Гиблое место. Почему люди не хотят у вас работать
В ходе трудоустройства у соискателей порой возникает так много трудностей, что они теряют всякое желание выходить на работу. Если офис компании сложно найти, если работодатель затягивает с обратной связью после собеседования, а служба безопасности слишком долго проводит проверку, возрастает риск получить разочарованного сотрудника уже на старте или вовсе потерять его.
Когда компания взаимодействует с человеком, который потенциально может стать ее сотрудником, она может как произвести на него благоприятное впечатление, так и смутить его и заставить отказаться от своих намерений по трудоустройству. Отпугнуть соискателя — дело нехитрое. Можно обнаружить самые разнообразные трудности, возникающие у кандидата в процессе найма. Он не может найти дорогу до офиса; он читает о компании негативные отзывы в интернете и обрывает свои связи с ней; нанимающий менеджер не заинтересован в кандидате и откровенно показывает это во время интервью; служба безопасности согласует кандидатов месяцами. Список подобных проблем огромен, и, что еще более критично, многие из них возникают регулярно, а значит, связаны с несовершенствами самого процесса найма новых сотрудников.
Для того, чтобы взаимодействовать с соискателями эффективно, компании нужно создать путь, по которому потенциальные сотрудники будут двигаться и формировать для себя мнение о фирме, — Candidate Journey Map. Он включает в себя этап возникновения потребности в работе, этап оценки и выбора потенциальных работодателей, непосредственно этап найма и, наконец, этап адаптации к новому месту работы. Внутри этих этапов кандидат коммуницирует с компанией, сталкивается с ее разнообразными инструментами, платформами и бизнес-процессами — все эти элементы будут являться точками контакта. На этапах Candidate Journey Map и конкретных точках контакта для соискателя возникают «моменты истины» (Moments of truth) — ключевые критерии, по которым он оценивает, позитивен или негативен его опыт взаимодействия с компанией. Маловероятно, что у кандидата есть специальный листок, где он проставляет компании оценки (хотя теоретически такое может быть), но это ему и не особо нужно — большинство соискателей не дают оценку каждому отдельному взаимодействию, а обращают внимание на совокупность всех своих ощущений от процесса найма и в конце концов формируют для себя общее впечатление. Чтобы это впечатление было как можно более позитивным, компании необходимо подробно изучить все «моменты истины» и усовершенствовать их.
- «Моменты истины» нужно измерить в понятных цифровых значениях. Например, мы понимаем, что кандидат хочет быстро услышать обратную связь по итогам собеседования. Но «быстро» — понятие растяжимое. Кто-то хочет услышать ответ через 20 минут, а кто-то может и 5 дней спокойно подождать. Хорошо, что мы можем узнать, что означает слово «быстро», с помощью опросов самих соискателей или многочисленных российских и западных исследований на эту тему.
- Можно изучить лучшие практики работы с опытом соискателя в каждой из точек контакта и забрать себе в копилку знаний. Порой не нужно изобретать велосипед — многое уже давно придумано, и использование этих практик будет наиболее рациональным подходом.
- На основе количественных данных можно определить, насколько внедренные практики улучшили взаимодействие с соискателем: исчезли ли те или иные узкие места в процессе найма и адаптации; если нет, то остались ли они на том же месте или куда-то переместились; являются ли причины оттока потенциальных сотрудников системными или частными. Все это и есть управление опытом соискателя в data-driven логике.
Какие же характеристики наиболее важны для соискателей, на какие «моменты истины» они обращают особое внимание?
Скорость. Это и быстрота обнаружения нужной информации на сайте компании, и скорость ответа рекрутеров, и средняя скорость закрытия вакансий и так далее. Скорость является одной из ключевых характеристик на этапах найма, и с ней нужно работать очень аккуратно: если вы делаете что-то слишком быстро, то вы можете негативно повлиять на качество принятых решений, а если будете слишком медлить, то соискатели просто не дождутся вашего ответа и скроются в лучах заката. Нужно действовать с рациональной, оптимальной скоростью.
Удобство. Это довольно широкое понятие, но очевидно, что основные тренды, связанные с обеспечением удобства в HR-процессах, сегодня завязаны на диджитализации и автоматизации. Видеособеседования (синхронные и асинхронные), автотестирования, упрощенное заполнение анкеты через чат-бота — сейчас это наиболее релевантные инструменты для того, чтобы соискателю было удобно взаимодействовать с компанией на этапе отбора.
Широта возможностей. Этот критерий аналогичен тому, что в маркетинге называют «ассортимент». Для соискателей действительно играет роль то, готова ли компания рассматривать их сразу на несколько позиций, предлагается ли возможность выбора графика и формата работы, широки ли возможности карьерных перемещений внутри компании и так далее. Вполне логично, что если вы предложите кандидату достаточно вариантов, он с высокой долей вероятности найдет для себя оптимальный.
Стоимость. Под этой характеристикой понимают и размер вознаграждения (зарплата, премии и так далее), и так называемые издержки переключения. Офис в неродном для кандидата районе или регионе, работа на устаревшем стеке технологий — все это создает для соискателя дополнительные издержки, которые он учитывает при выборе работодателя. Если компания покажет, что выгода кандидата от прихода в компанию будет выше его издержек переключения, то это может разрешить ситуацию в ее пользу даже при, казалось бы, серьезных препятствиях (например, необходимости переезда в новый город).
Инновационность и соответствие трендам. Вполне логично, что мало кто хочет работать в компаниях, работающих по устаревшим методам родом из СССР. Необходимо добиться того, чтобы предложение работодателя было действительно актуальным для современных соискателей. Адаптация с помощью AI-технологий, обучение в корпоративном университете, использование различных современных гаджетов — все это может подкупить соискателей, которые уже привыкли к современным реалиям будучи в роли покупателей товаров и услуг. Они хотят видеть на своей работе либо настоящее, либо, как, например, в SpaceX, будущее, но никак не прошлое.
Необычный опыт. К этой категории можно отнести все характеристики, которые не попали в предыдущие. Их можно рассматривать в разрезе органов чувств. Да, это может прозвучать странно, но запахи, визуальный стиль переговорок и других офисных пространств, шум в офисе, качество кофе и посуды, в которую его наливают (привет тем компаниям, которые приносят своим клиентам и соискателям горячий кофе в пластиковых стаканчиках), и даже, извините, чистота туалетных комнат (в Японии это, например, очень важный аспект) — все это наталкивает кандидатов на определенные рассуждения. Их логика проста: если компания не слишком хорошо относится к своим клиентам, то не стоит ожидать чего-то другого в отношении сотрудников. Позиция CX = EX (клиентский опыт = опыт сотрудника) здесь полностью актуальна.
Итак, чтобы эффективно управлять опытом соискателей на операционном уровне, нужно изучать «моменты истины», которые возникают у аудитории вашего бренда работодателя, а также досконально знать бизнес-процессы, которые обслуживают этот опыт (собрать информацию можно через интервью с HR-специалистами), и стараться постоянно совершенствовать их.
Бывают ситуации, когда на операционном уровне на опыт повлиять сложно, долго или слишком дорого. Причин может быть много: неготовность руководства как следует прислушиваться к HR-специалистам, отсутствие бюджета, недостатки ИТ-инфраструктуры и так далее. В этом случае компаниям имеет смысл латать дыры в опыте за счет правильных коммуникаций. Можно взаимодействовать с кандидатами как через статичные форматы (социальные сети, описания вакансий на работных сайтах), так и с помощью триггерных коммуникаций (таргетированная реклама, цепочки писем в зависимости от поведения соискателя на сайте, sms-уведомления, пуш-уведомления). Ведь негативный опыт возникает не только от того, что, например, потенциальный работодатель долго готовит предложение, но и от того, что в этот момент кандидат ломает себе голову над вопросом «Почему со мной так поступают?» Простая автоматизированная цепочка email-писем позволит держать его в курсе происходящего и закрывать целый ряд вопросов.
Для того, чтобы общаться с соискателем эффективно, необходимо следующее:
- Будьте честными. Практика показывает, что лучше открыто рассказать о возможных недостатках работы или компании в целом, чем пытаться их скрыть, надеясь, что кандидат ничего не поймет.
- Давайте ясность. Если после прочтения у кандидата осталось больше вопросов, чем ответов, то это только усугубит его недоверие к компании как к работодателю.
- Будьте прозрачными. Нужно показывать, как устроены бизнес-процессы, чем это продиктовано и так далее. Это позволит кандидату смириться с их несовершенством.
- Будьте эмпатичными. Этот пункт важен всегда, а в посткарантинный период инструменты диджитал-эмпатии становятся особенно актуальными. Отказаться от формальных отписок, добавив в коммуникации человечности — это не так сложно, но зато очень эффективно.
- Будьте предсказуемыми. Нужно сообщать о дальнейших шагах, предупреждать об особенностях. Например, если офис компании непросто найти, то присланная в сопроводительном письме к собеседованию карта или ссылка на геоточку серьезно снизит стресс кандидата перед важным для него мероприятием. Не нужно превращать для соискателя процесс отбора в непредсказуемый квест.
- Несите ответственность. Если компания что-то обещает в коммуникациях, то слово надо держать. Тут даже и добавлять нечего.
Подводя итог, хочется еще раз акцентировать внимание на том, что управление ожиданиями и, как следствие, практическим опытом соискателей и сотрудников — это системная и довольно сложная работа, включающая в себя действия по трансформации точек контакта с аудиторией на всех этапах найма, совершенствованию бизнес-процессов и выстраиванию эффективных коммуникаций с кандидатами. Конечно, нельзя снизить показатели оттока соискателей до нуля, да и задачи «понравиться всем» ставить не стоит.
Главное для компании — выстроить свою деятельность по отбору кандидатов таким образом, чтобы иметь возможность нанимать тех сотрудников, которые ей нужны. В ходе совершенствования необходимо точно знать показатели всех «моментов истины» бренда работодателя и улучшать их либо на операционном уровне, либо на коммуникационном. В таком случае повысится вероятность того, что компания сможет решать вопросы по найму новых сотрудников эффективно и без лишних проблем.
Источник
Топ невидимых причин, по которым сотрудники не хотят работать
Эффективность упала, процессы замедлились, рабочего времени все чаще стало «не хватать». Но ведь сотрудники всегда были исполнительны и ни на что не жаловались. В чем же причина? Вариантов может быть несколько:
Чтобы мотивировать сотрудника, необходимо продумать целую систему для его поощрения. Чтобы демотивировать — ничего особо предпринимать не нужно, достаточно не относиться серьезно к его инициативе, идеям и предложениям. Человеку начинает казаться, что он бесполезен, потому что обратной связи нет. Самоотдача специалиста начнет затухать, а результаты подобного «игнора» руководитель может наблюдать в цифрах системы учета рабочего времени.
Грамотная и обоснованная критика никогда не повредит, наоборот — часто становится тем самым «волшебным пинком» для мотивации. Потому что часто бывает полезно подсказать и направить во избежание ошибок сотрудника в дальнейшем. Но вряд ли кому-то понравится публичное унижение (именно так это ощущается, когда тебя отчитывают при сотрудниках). Это еще один способ демотивировать и тем самым значительно снизить продуктивность человека.
Более правильным и грамотным способом указать на пробелы в работе сотрудника — предоставить его личную статистику для самооценки и самостоятельных выводов. Очень отрезвляет.
Согласитесь, далеко не все руководители считают нужным благодарить сотрудников за их работу как-то, кроме как заработной платой, мол, есть обязанности, которые нужно выполнять, и точка. Тем не менее, проявление признательности является отличным мотиватором. А вот ее отсутствие — наоборот, заставляет специалистов думать, а стоит ли оно того, эффективность начинает падать.
И этот момент тоже можно зафиксировать через программу учета времени, понимая, в какой период показатели начали снижаться и с какой скоростью.
Для большинства сотрудников важно чувствовать свою причастность к общему делу, понимать, что они вносят значимый вклад в успехи компании, следить за результатами с командой и достигать цели, над которой работали тоже вместе. В момент, когда специалист теряет чувство, что он делает нечто важное — пропадает отдача. И вновь, очевидность происходящего подтверждает анализ результатов систему учета времени.
Если сотрудник чувствует себя как маленькую деталь большого механизма, которую можно заменить при любом удобном случае, с каждым разом в нем растет чувство собственной нереализованности. Излишняя уверенность руководителя в том, что незаменимых специалистов нет может со временем четко отразиться на цифрах.
Прежде чем сокращать штат, важно обратиться к той же статистике и убедиться, а тот ли человек «под прицелом». Лучше это сделать до его увольнения, чтобы не хвататься за голову. Достаточно вовремя внедрить программу мониторинга.
Сотруднику важно видеть и ощущать собственную перспективу в компании, если это не повышение, то хотя бы возможность реализовать себя, расширить кругозор, развить собственные навыки. Здорово, когда руководитель замечает рвение своих подчиненных, помогает им, направляя в ту сторону, где специалист будет более эффективен. В противном случае, снижение продуктивности отдельных членов команды (данные системы учета) рано или поздно даст понять, человек бесполезно топчется на одном месте.
И чем раньше руководитель заметит негативную тенденцию одного из сотрудников или целого отдела, тем больше шансов уберечь компанию от серьезных проблем и потерь.
Аномальность всей ситуации заключается еще и в том, что больше всего спаду эффективности подвержены те сотрудники, которые больше всего «заряжены» на результат. Поэтому, важно использовать их «запал» для быстрой и качественной работы, иначе можно «перегореть».
Контролировать команду необходимо, уделяя внимание вышеперечисленным «неочевидным причинам» спада специалистов. Наиболее оптимальные инструменты для этого — автоматизированные системы учета рабочего времени CrocoTime, Workly, primaERP.
Источник
Почему люди в современной России не хотят работать?
Давайте попробуем разобраться, почему так происходит и кто виноват. А там, возможно, будет понятно что делать.
Активно поварившись в различных сферах деятельности за последние 20 лет, я достаточно многого насмотрелся и хочу озвучить свои размышления о том, что сейчас происходит на рынке труда в частности и в экономике в целом.
Hint: а происходит …опа.
Если 90-е (половина их) и нулевые прошли под знаменем новых возможностей, то последнее десятилетие определенно заслуживает звания великой депрессии .
Опишу своими глазами нулевые: у большинства нет капитала, но в экономике ощущается рост и этот рост мотивирует людей шевелиться, развиваться (в т.ч. профессионально), пробовать различные варианты ведения бизнеса. В тот момент можно было довольно легко и без денег сколотить команду энтузиастов, которая готова была перевернуть мир и зачастую так оно и происходило. Потому что были азарт, энтузиазм и главное — перспектива! А уж найти толковых и адекватный людей на работу имея зарплатный фонд — вообще не составляло труда.
Сегодня же, бизнес столкнулся с удивительной и чудовищной ситуацией — при общем обнищании населения и сокращении рабочих мест найти адекватных людей на вакансии задача почти непосильная. Я долго думал — какого хрена это так происходит и никак не мог найти объяснение. До сегодняшнего дня.
Люди перестали жить, теперь они выживают!
В 14 году страна (а5) пробила дно и мы вместе с ней.
Многие потеряли работу, кто не потерял — столкнулся со снижением зарплат на фоне выросших вдвое цен.
Правительство своей бессовестной, алчной рукой в один момент уничтожило то, ради чего люди работали: новый айфон (ну, для кого то и это — стимул), новая машина или даже новая квартира — всё это стало разом недостижимо для огромного числа людей. Люди оказались на дне и начали там обустраиваться .
Как-то обжились на этом дне и научились жить выживать без денег, потом привыкли жить в нищете. Нищета уже так не пугает как раньше.
А дальше бизнес и экономика получили рабочую силу которой нет ради чего усердствовать, которая уверена что сколько не прикладывай усилий — лучше не будет.
В такой ситуации строить бизнес почти невозможно, потому что единственное, во что сейчас верят люди — это в то, что если что-то можно спереть — надо это быстро урвать, отжать, утащить и опять уползти к себе в землянку.
Никто не верит, что вложенные сейчас труд, усердие, ответственность и честность — оправдают себя. И это даже не отсутствие веры фирме или начальнику. Это отсутствие веры государству как системе в целом — люди уверены, что государство сделает всё, чтобы работы не стало, а труд обесценился. И уверены что им нечего этому противопоставить.
А демотивированный персонал способен убить как любое благое начинание, так и уже вполне давно и нормально работающий бизнес. Ну и экономику страны вместе с ним, заодно.
Так и живём.
Источник