Если сотрудники не хотят хорошо работать

Почему сотрудники плохо выполняют свою работу

Больше материалов по теме «Сотрудники» вы можете получить в системе КонсультантПлюс .

Чего хочет работодатель от сотрудников в первую очередь? Чтобы они качественно выполняли свои обязанности. С этой целью проводятся предварительные собеседования, разрабатываются стандарты, строится кадровая политика. Но в любой компании нередко случается, что хороший специалист перестает стараться, начинает трудиться «спустя рукава» или даже задумывается о перемене работы. Почему это может произойти? Какие причины следует брать во внимание предпринимателям, чтобы их бизнес не страдал от снижения качества работы сотрудников? Разбираем возможные пути решения в этой статье.

Два «крыла» мотивации

Работник будет выполнять свои обязанности качественно, только если он сам этого хочет, а желание напрямую связано с мотивацией.

СПРАВКА. Мотивацией в психологии называют побудительную причину для действия. Не следует путать ее с целью, которая представляет собой то, ради чего человек совершает действие. Например, мотивация – получать высокую зарплату, цель – обеспечивать семью. Цель – внутри личности сотрудника, повлиять на нее работодатель может только косвенно. А вот мотивация лежит как раз в сфере его приложения сил.

Все силы Вселенной являются результатом баланса материи и идеи, материальных благ и всевозможных мыслей и чувств. Качество работы сотрудников также поднимается исключительно на этих двух «крыльях»: их мотивируют осязаемые вещи, в первую очередь, деньги, а также другие, нематериальные факторы.

Как снизить риск до нуля появления в компании споров с уволенными «недобровольно»?
Посмотреть ответ

Материальный рычаг мотивации сотрудников

Включает в себя, прежде всего, денежное вознаграждение за труд, а также все сопутствующие работе материальные составляющие.

Презренный ли металл?

Если задать сотрудникам вопрос, ради чего они работают, подавляющее большинство ответит: «Ради заработной платы». Любой труд должен адекватно вознаграждаться, и человек должен иметь возможность своим трудом зарабатывать на жизнь для себя и своей семьи. Долгое время считалось не вполне приличным затрагивать материальную сторону вопроса, но это всегда подразумевалось и часто имело решающее значение.

Снимает ли плохое состояние здоровья вину с работника за брак или невыполнение задания?
Посмотреть ответ

Ничто так не снижает мотивацию к работе, как низкая оплата труда, особенно, если она не способна удовлетворять элементарные потребности сотрудника. Повышение оплаты, наоборот, часто волшебным образом разжигает угасший было пыл персонала.

ВАЖНО! Заработная плата – рычаг исчерпывающей важности. Если проблема качества – в несоответствующей оплате, то внедрение других факторов не поможет ее решению. Какой бы привлекательной ни была идея, как бы сотруднику ни нравилась его работа и коллектив, работать качественно за «спасибо» не сможет никто.

Инструменты для работодателя

«Воздействие рублем» – очень эффективное средство для стимулирования качества работы. Кроме размера окладов, в руках работодателя находится целый арсенал действенных инструментов:

• премиальные выплаты;
• дополнительная «13я» зарплата;
• сдельная оплата труда;
• плата соответственно результату работы;
• сочетание ставки и процентов;
• материальная помощь и др.

НАПОМИНАЕМ! Денежные штрафы как инструмент дисциплинарного воздействия на сотрудников в Трудовом Кодексе России не применяются.

Чтобы лодка качества не разбивалась о быт

К материальным рычагам мотивации можно отнести все, касающееся организации труда. Разве может сотрудник работать качественно, если оборудование, необходимое ему для работы, не в порядке? Все ли требующиеся инструменты в наличии? Достаточно ли расходных материалов? Банальное отсутствие канцтоваров или вышедший из строя в разгар рабочего дня факс могут надолго затормозить работу, сорвать важную сделку. Постоянная борьба сотрудников с подобными «производственными трудностями» неукротимо снизит стимул к качественной работе. Наладить организацию труда должен, несомненно, руководитель.

Не следует забывать и о простых человеческих потребностях сотрудников, ведь на работе они проводят целый день, практически живут, и работодатель должен минимизировать дискомфорт этой жизни вне дома. Существенно снизится качество работы, если на откуп сотрудников остаются способы решения бытовых проблем, таких как:

• принятие пищи в обеденный перерыв;
• возможности для соблюдения личной гигиены;
• место для размещения верхней одежды и личных вещей;
• физиологические отправления и др.

Как наиболее эффективно обустроить жизнь на работе, работодатель должен решить сам: например, что касается обедов, можно организовать централизованную доставку еды или оборудовать для принятия пищи специальную комнату, оснастив ее микроволновкой и электрочайником.

Нематериальная мотивация работников

Если пласт материальных проблем более-менее успешно нашел свое решение, а сотрудники все равно не хотят качественно выполнять свою работу, следует рассмотреть более тонкие факторы: мысли и чувства работающих на вас людей. Здесь причин для снижения качества может быть значительно больше, остановимся на самых распространенных.

1. Оценка значимости. После материальных средств к существованию это самый значительный мотиватор человеческой деятельности. Признание греет душу едва ли не сильнее хорошего заработка. Если работодатель не скупится на похвалы, отмечает достижения работника, тому, конечно, захочется проявить себя еще и еще. Особенно эффективна оценка значимости вкупе с материальными или карьерными поощрениями. «Меня не ценят!» – по этой причине сотрудники «тянут лямку для галочки» либо начинают искать новое место, где смогут «почувствовать себя людьми».
2. Желание победить. Древний инстинкт стать победителем толкает людей, в том числе и в их профессиональной деятельности, повышать качество для того, чтобы оказаться лучшим, превзойти, обогнать. Принцип соревновательности сослужит руководителю прекрасную службу: конкурсы, соревнования, профессиональные состязания и система поощрения за них всегда держат интерес к работе, а значит, и качество, на высоком уровне. И наоборот: вряд ли сотрудник захочет вкладывать в проект душу, если руководитель, никак этого не отметив, равнодушно нагрузит его новым заданием.
3. Обратная связь. Иногда сотрудники не работают эффективно просто потому, что не знают как, а спросить не смеют. Кроме того, когда работники не в курсе общей политики компании, они обычно склонны домысливать и предполагать худшее, что не способствует качественной работе. Определенная мера информированности и возможность обратной связи с сотрудниками существенно помогают их мотивировать повышать качество работы.
4. Рост и развитие. Остановившийся в развитии человек непременно начнет «сползать вниз» в своей деятельности. Сотрудник должен иметь возможность расти, приобретать новые навыки, развивать различные качества, полезные для рынка труда. Это понятие включает в себя и карьерный рост. Человек, достигший своего «потолка», будет либо рутинно «тянуть день до вечера», либо задумается о переводе, в любом случае, речь о качестве уже идти не может.
5. Атмосфера. Человек – существо социальное, а на работе проходит большая часть его жизни. Если ему психологически некомфортно, может ухудшаться не только качество работы, но и здоровье сотрудника. Нездоровая атмосфера в коллективе сильно подрывает мотивацию. Кричащего начальника, унижающего подчиненных, тоже обычно терпят лишь до поры до времени, а уж качество работы страдает безусловно.

Кнут и пряник: всегда работают

Сотрудники – в некотором роде «дети» работодателя, которых следует поощрять за качественное выполнение работы и справедливо реагировать на снижение качества. Это возможно только при налаженной системе контроля. В помощь руководителю:

• ясные, в меру детализированные должностные инструкции;
• регулярный внутренний аудит;
• периодический отчет сотрудников;
• разработанная система поощрений и санкций.

Проанализировав материальные и нематериальные причины снижения качества работы сотрудников, работодатель сможет повлиять на их побудительные мотивы к действиям.

Источник

Мой коллега плохо работает. Что делать

30% россиян бросили бы работу, будь у них такая возможность, а 10% жителей России не получают никакого удовольствия от своей профессии, посчитал ФОМ. Неудивительно, что многие делают работу небрежно, халтурят и скидывают свои обязанности на коллег и подчинённых. «Секрет» узнал у HR-специалистов, стоит ли жаловаться на коллегу-бездельника начальству, когда пора это сделать и в какой форме лучше сообщить руководителю о том, что один из сотрудников неэффективен.

Эксперт карьерного направления HeadHunter

Если вам кажется, что коллега не справляется с обязанностями, а руководство этого не видит, я бы задала себе два вопроса: насколько объективно я могу оценить эффективность своего коллеги и сказывается ли его непрофессионализм на вашей работе.

Часто рядовые сотрудники не видят всей картины целиком, а это задача руководителя. Однако если у вас на руках есть неоспоримые факты, стоит обсудить их с коллегой, чтобы услышать его точку зрения на происходящее и объяснить, что его ошибки сказываются и на ваших результатах. Если вы не придёте к пониманию, предупредите его, что собираетесь обсудить это с руководителем. Я бы предложила позвать на эту встречу и самого виновника дискуссии — все стороны смогут высказаться.

Чего я не советую делать, так это подставлять коллегу с помощью интриг — профессионалам этого дела мои советы не нужны, а любители с большой вероятностью подставят сами себя.

У меня есть пример из практики одной компании: новый сотрудник, на которого возлагались большие надежды, в своём личном блоге публично делился историями, которые пользователи сервиса писали в частной переписке. Это явно не соответствовало базовым нормам профессионализма и угрожало компании репутационным ущербом. Коллеги сообщили об этом руководителю. После беседы с сотрудником и коллективом он принял решение расстаться с этим человеком.

Ещё пример. Новый сотрудник явно не справлялся с обязанностями, но коллеги это игнорировали, полагая, что руководитель сам должен всё видеть и решать. Действительно, спустя полгода с сотрудником расстались. Руководитель потом пояснил, что понимал всё с самого начала, но беседовал с человеком несколько раз и давал ему шансы на исправление. Коллеги об этих беседах не знали, так что не всегда начальство так слепо, как вам кажется.

Генеральный директор рекрутингового агентства DigitalHR

В компаниях с хорошо выстроенными процессами каждый сотрудник понимает, что работает ради общей цели. Поэтому любой человек, который не справляется со своими обязанностями, отдаляет компанию или команду от её достижения.

Стоит обратить на это внимание, соблюдая деловую этику и элементарную вежливость. Сначала поговорите напрямую с коллегой: «Я заметил, что в последнее время у тебя возникают сложности в коммуникации с клиентами. Может, стоит попробовать по-другому?» Помните, что не надо переходить на личности, вы обсуждаете только факты и сложившуюся ситуацию. Если вы видите, что человек открыт к сотрудничеству и хочет исправиться, вздохните спокойно и подумайте, как можно избежать повторения таких же проблем: собрать совещание или предложить новую идею для внедрения.

Если коллега не отзывается, соглашается с вами, но ничего не предпринимает, или у него ничего не получается, можно устроить трёхстороннюю встречу с руководителем. Такой формат должен вскрыть настоящую проблему в ситуации: плохо выстроенные бизнес-процессы, некомпетентность сотрудника или профессиональное выгорание.

И вообще, надо определить, что значит «плохо работает» — это систематическое явление или редкие недочёты. Один наш кандидат, который произвёл феерическое впечатление на собеседовании и которому стабильно давали позитивные рекомендации, через месяц стал вызывать подозрения у клиента в том, что не справляется с задачами.

Встретились-поговорили, всё оказалось просто: задачи вакансии не соответствовали реальным. Ситуацию удалось изменить. Но при таком разговоре будьте готовы ко всему, могут всплыть конфликты в коллективе, личные проблемы сотрудника, бардак в бизнес-процессах. Это всё же лучше, чем равнодушие, которое рано или поздно заставит вашу компанию застопориться в развитии.

Источник

Что делать, если ваши сотрудники не хотят работать?

Как заставить сотрудника работать?

*Друзья, ниже приведённая схема, подходит не только для рабочих коллективов, но и для всех других категорий соц.групп:семья, друзья, знакомые и т.д. Это общая формула (причём, очень эффективная !) для качественной коммуникации с людьми.

В реальности эта задачка, кажется сложной, однако, если руководителю освоить и применять новые модели поведения, то можно решить не только этот вопрос. Но всегда нужно помнить, даже если руководитель кардинально изменит свой стиль руководства в лучшую сторону, то и тогда остаются вопросы, которые начальник не в силах разрешить.

Есть такие сотрудники, которых ничем не заставишь выполнять свои обязанности, потому что они сидят не на своём месте. Они попали на него случайно, можно сказать судьба занесла. У каждого человека есть своя заинтересованная деятельность, где он с огромным удовольствием реализуется в своём предназначении. Если человек попал в свою струю, то он будет с удовольствием работать и его подгонять не нужно. Ему нравиться то, чем он занимается, и даже может долгое время без денег на этом месте работать. Соответственно, если ему эта деятельность не интересна, то никакие денежные бонусы и прочая мотивация на него подействует, возможно, только жёсткие санкции. Чтобы разобраться в этом вопрос более подробно читайте книгу психолога В.В. Пономаренко по типологии характера «7 радикалов». Можно эту книгу получить внизу статьи.

Другой вариант, почему человек не работает, это неправильно выстроенный режим организации. Человеку не понятны его обязанности, ему их попросту забыли сообщить изначально, а скидывают объём работы «по ходу пьесы», как говорят в народе. Здесь нужно в первую очередь наводить порядок в организации, всем сотрудникам чётко прописать их компетенции и границы ответственности.

Следующий вариант, когда сотрудника перезагружает чужой работой, за которую не платят и не стимулируют другими бонусами. Здесь у сотрудника просто уже кипит: «А где справедливость? Что, я осёл за всех отдуваться?». И он тут прав. Руководство не до даёт сотруднику за выполненную работу. Стоит задуматься высшему руководству.

Есть ещё много нюансов, почему люди не хотят работать? Копаться в этом можно долго, потому что в каждой конкретном случае нужно разбираться индивидуально. И общего рецепта на все случаи точно нет, но конкретный случай вполне стоит разобрать.

Бывает, что руководитель просто не умеет спросить с человека, не умеет выстроить с подчинённым формат отношений так, чтобы и овцы были целы и волк сытый. Это как раз наш случай, и в помощь таким руководителям конкретная модель поведения, освоив которую шеф научиться грамотно, спрашивать и мотивировать своих подчинённых на работу. Разговор построен на важных потребностях человека, если они будут удовлетворены, человек будет замотивирован на активную работу. Эта схема больше рассчитана на организацию, которая по духу ближе к дружной команде, чем к аппарату и партократии, которая выглядит как формальная бездушная машина.

*Примечание: важно придерживаться этой схемы, потому что все акценты разговора выстроены не просто так, а по определённой психологической схеме, и на взгляд не специалиста в психологии она видна не будет.

Разговор по душам, с сотрудником, который отлынивает от своей работы

«- Петь, хочу поговорить с тобой по душам, как с близким другом. (Подстройка)

— Ты мне нужен, я тебе благодарен за то, что столько внёс в нашу фирму, в общее дело (признание значимости человека). — Ты замечательный человек, в тебе куча достоинств… (перечислить).

— Меня волнует, прям, беспокоит твоё состояние (внимание к проблеме человека и отделение личности от неправильного поведения человека).

— Ты получаешь много, а в данный момент отдаёшь меньше, чем я в тебя вкладываю, отдача не равноценная. Я хочу понять, что происходит? Тебе не интересно, устаёшь, дома, что не так? (выслушав внимательно, можно посочувствовать: «Я тебя понимаю, у меня тоже было такое…, в то же время, давай подумаем вместе как это влияет на наше общее дело!» (общие ценности и проблемы людей сплачивают).

— Как бы так сделать, чтобы другие сотрудники не видели, что ты работаешь меньше, ведь они должны работать, как положено. Какой пример, они видят со стороны? (вопросительно смотрите на человека).

— Ты смог бы работать больше? Как мы изначально и планировали? Т.е. выполнять все свои обязанности (смотрите в глаза и ждёте ответа, если утвердительное да, то продолжаете).

— Чем мне тебе помочь, что мне сделать, как поддержать, чтобы ты своим трудом поддержал и меня, мне сейчас тоже очень не просто. А то получается мы не надёжные партнёры, а временные попутчики.

— Твои предложения? Ты мне поможешь выйти из сегодняшней ситуации? (поддержка сотрудника, а не обвинения, в тоже время просьба вникнуть в проблемы начальника. Идеально, если человек начнёт перечислять то, что ему нужно со стороны начальника. Если сотрудник скажет «Ничего не надо», всё же надо настоять хоть на чём-то, психологическая поддержка, помощь в решение какого-то вопроса. Записать то, что предложил сотрудник).

– Я займусь твоим вопросом. А ты своим?… Когда? (дату обязательно нужно озвучить, чтобы уже позже не отвертеться от обязательств).

— Я всегда знал, что я могу на тебя рассчитывать и знаю, что ты способен на большее. Главное всегда озвучивай, как тебе помочь, я тебе буду помогать и поддерживать, потому что ты значим для фирмы и меня. А ты в свою очередь поможешь мне, выполняя свои обязанности. Я могу на тебя опираться и надеяться? Ты мне поддержка? Мы люди не чужие? (При договорённости, что оба поняли, кому, что нужно, похлопать по спине, руке, сотрудника, сделать одобрительные жесты с напутствующими словами).

— Ну, Петь, вперёд, мы молодцы, хорошо поговорили, главное теперь сосредоточиться на выполнение обязательств!

После этого следить за сотрудникам и как только он отойдёт от своего обещания, спокойно и ровно напоминаем:

— Петь, ты мне обещал, давай, давай за работу, ты же талантливый, таких как ты мало. У тебя всё получиться, главное помни я рядом, и помощь всегда придёт во время.

Заповеди настоящего руководителя

Соблюдение руководством следующих пунктов, приводит к воспитанию хороших сотрудников, соответственно и самого руководителя. Главная заповедь Руководителя с большой буквы — он должен своих сотрудников: мотивировать, поддерживать, приободрять, применять активное слушание человека, в то же время держать формат отношений, следить за дисциплиной. Иметь на все случаи санкции и следить за их выполнением. Сотрудник должен всегда помнить, что за невыполнение обязанностей он потеряет, за выполнение получит поощрение. Этот способ дрессировки прост как апельсин, и древний, как наша планета, но он всегда эффективно работает.

Залог успешной организации, это баланс между поощрением и наказанием сотрудником. В идеале руководство должно придерживаться следующей метафоры: железная рука в бархатной перчатке. Если эти два фактора в равновесии, то люди будут боготворить руководителя, держаться за место в организации, а руководитель будет профессионалом с большой буквы, ему будут легко решить любые сложные вопросы.

1. Позитивный инструктаж. Научитесь учить, а не давить. Обучение вместо неконструктивной критики. Критика только конструктивная по формуле + — +. Последовательность и постоянство напоминаний о том, что нужно выполнить, в спокойной форме.

2. Приучение к ответственности. Выстраивание формата. Не обвинять. Не упрашивать. Отдавать распоряжения и следить за выполнением формата.

3. Настрой на сотрудничество. Согласись с разумным , дополни неточность. Не возражай, а сформулируй удачнее. Разговор в формате психологического упражнения «Тотальное ДА».

4. Мотивация. Положительные подкрепления сделанного: словами при всех, грамотами при всех, небольшими мат-ми поощрениями, совместным корпоративным отдыхом (его можно устроить даже посредине рабочего дня на 1 час, как поощрение сотрудников, если у фирмы пошли дела в гору.

5. Будьте для подчинённых образцом поведения. Один из лучших способов дать совет другим — стать действенной ролевой моделью. То есть пример своим поведением – это самый эффективный способ. Цитата Ганди: «Изменение, которое вы хотите увидеть в других, должно произойти в вас самих». Поэтому главной задачей нужно научиться быть психологическим спонсором и ментором для себя. Параллельно предлагать эту систему людям, чтобы лучше самому научиться. Научая других, мы лучше учимся сами.

Какие новые модели поведения должен освоить настоящий руководитель?

1. Активное слушание и полезные убеждения. Внутренний текст руководителя перед разговором. Примеры убеждения:

• Человек, которого я слушаю, умен, в чём-то он умнее меня.
• Он совершает «путешествие героя».
• Этот человек может решить свои проблемы, если сумеет их как следует обдумать.
• Самое важное для этого человека — мое присутствие и пристальное внимание. Сейчас для меня это самое важное дело.
• У меня есть время. Это время — подарок. Мое время, потраченное на слушание, ценно, это вовсе не пустая трата времени.
• То, что скажет этот человек, обогатит меня. Ничто не случайно. Каждая деталь существенна. Все может быть метафорой чего угодно. Я чувствую себя щедрым и благодарным этому человеку.
• Самое важное, для меня, что я могу сделать, — это помочь людям поверить в себя и ценить то, что они делают. И каждый человек сможет естественным образом установить себе придающие силы убеждения и соответствующие ценности с помощью моих советов и внимания.
• Например, я верю и знаю, что в сущности, все люди настроены позитивно. Он хотят мне добра, давая мне уроки жизни. От них я становлюсь умней, компетентней, мудрей.

2. Приободрять и мотивировать человека:

• «Я вижу в Вас (хорошее качество назвать)______, и мне это нравится».
• «Я чувствую, что вы______, и мне это нравится».

3. Схема поддержки сотрудников, можно обращаться в единственном числе, можно ко всем людям сразу.

• Вы существуете. Я вас вижу. Я вам рад.
• Вы ценны.
• Вы значимы/особенны/уникальны. Уникальность — качество, дающее человеку особую идентичность, отличающую его от всех других.
• Вы можете внести важный вклад в дело.
• Вам здесь рады. Вы — часть единого целого.

Этим фундаментальным сообщениям на уровне идентичности часто сопутствуют следующие наделяющие силой убеждения:

• Вы имеете возможность добиться успеха.
• Вы способны преуспеть.
• Вы заслуживаете успеха.

4. Выстраивание формата рабочих отношений и наделение ответственностью. Начинать нужно с того, чтобы приучить сотрудников задавать подготовленные вопросы. Смотри здес ь.

Автор статьи: психолог Полина Сухова.

Книга В.В. Пономаренко » Технологии скрытого управления людьми. 7 радикалов».

Источник