Если спонсор не работает

Что делать, если спонсор не работает?

Я соглашусь с Вами, что бывают ситуации, когда приходишь к спонсору, доверяешься ему, а потом оказывается, что он относился к этому бизнесу несерьезно и ушел. В этом случае нижестоящий партнер остается без поддержки и начинает искать себе другого спонсора, чтобы перерегистрироваться.

Давайте сразу с Вами договоримся, что перерегистрироваться под другого спонсора, во-первых, неэтично, а во-вторых, это запрещено по правилам компании. И человек, который Вас захочет перерегистрировать под себя, зная об этом, скорее всего, точно не окажется хорошим спонсором для Вас, т.к. настоящие лидеры этим не занимаются!

Но что же тогда делать? – скажете Вы – я не могу работать без вышестоящего спонсора!

Я Вам точно скажу, что у Вас в любом случае есть работающий спонсор! Вы не можете просто зарегистрироваться прямиком под компанию, потому что компания работает по системе сетевого маркетинга. И у Вас, скорее всего, есть еще, как минимум, 3-5 работающих спонсоров, которые заинтересованы в Вашем результате!

А в результате они заинтересованы, потому что если Вы будете зарабатывать деньги, значит, будете создавать товарный оборот. А если Вы будете создавать товарный оборот, то будут зарабатывать и они, т.к. Ваш оборот входит в их.

Поэтому никогда не стесняйтесь писать своим спонсорам выше, если Ваш прямой не работает, или вообще ушел из бизнеса.

Запомните – спонсор достается тому дистрибьютору, который его достает!

И скромность еще никого к успеху не привела!

Ну на крайний случай Вы всегда можете получать информацию на моем сайте. Я стараюсь наполнять его качественным контентом и давать всегда достоверную и правильную информацию.

А меня зовут Алексей Нестеров и я являюсь партнером компании Armelle и всегда буду рад видеть Вас у себя в друзьях в указанных ниже социальных сетях!

Источник

Что делать, если спонсор не дает вам принимать решения?

Очень здорово получать письма от читателей! Обычно я отвечаю просто по почте, но так как количество писем растет – решила ввести новый тэг “вопрос из зала”. С ним я буду публиковать те посты, в которых содержатся ответы на вопросы, заданные с использованием формы обратной связи, в комментариях или по почте, если посчитаю, что этот ответ может быть интересен широкой аудитории. Важно – если вы отправляете вопрос, но не хотите, чтобы он был опубликован – обязательно укажите это в письме!

Наш сегодняшний вопрос:

Добрый день! Вопрос такой: в гос. учреждении внедряется проектное управление. Куратор проекта все решения принимает сам, ПМу не дает ничего делать и держит его скорее как администратора проекта. Как бы вы поступили в такой ситуации?

У меня очень мало опыта работы с государственными учреждениями, но не думаю, что для данного кейса тип компании или даже тип проекта имеет значение.

По факту мы имеем очень часто возникающую ситуацию – спонсор (он же куратор) проекта не дает РМу возможности руководить проектом, вмешивается в любую мелочь, давит авторитетом, принимает за него решения. Спонсора, как менеджера достаточно высокого уровня, неумение делегировать, конечно, не украшает, но выбора у РМа, к сожалению, нет.

Думаю, такая ситуация случалась в работе у любого руководителя проектов, и ничего уникального в ней нет. У меня точно случалась, не раз и не два. Что же можно сделать?

Вариант 1. Манипулятивный.

Если говорить о действующих, но не очень “белых” методах – то можно постараться перетянуть одеяло на себя (потихоньку), т. е. минимизировать участие спонсора во встречах по проекту, ограничить объем доступной ему информации (никаких деталей!) и приходить к нему с готовым набором своих решений с перечислением их плюсов и минусов, чтобы он выбрал из них то, которое посчитает наиболее правильным.

Таким образом он постепенно учится доверять РМу и понимать, что это не просто “назначенная девочка из ИТ-отдела”, а вполне грамотный специалист. А также он постепенно теряет тот уровень информированности, который необходим ему для принятия оперативных решений, и, возможно, принимает несколько таких решений неверно, во вред проекту. В итоге оперативное руководство остается за РМом, стратегическое – за ним. И все довольны.

Если легко и просто лишить спонсора ненужной ему информации не выходит – то имеет смысл загрузить его оперативным управлением и этой информацией настолько, чтобы у него не было времени на другую свою работу. Рано или поздно (скорее, рано) он все равно перестанет с этим объемом справляться, и процесс повернется вспять.

Вариант 2. Честный.

Если манипулировать людьми РМ не умет, не хочет или корпоративная культура этого не допускает – то остается только разговоры разговаривать, но сначала нужно понять, является ли спонсор его руководителем или нет.

Что бы делала я:

• Если бы это был мой руководитель – я бы поговорила с ним, спросила, как он видит роль РМа в этом проекте и зачем я ему тут нужна. И дальше действовала в зависимости от ответа. Если “писать бумажки и собирать встречи” – то я бы пошла искать новую работу, если бы для меня было важно расти как РМ в этой компании. Или успокоилась и писала бумажки, если текущая работа имела бы для меня какие-то неоспоримые преимущества перед профессиональным ростом (например, у меня трое детей и ипотека, а тут платят очень много). Если спонсор все-таки ожидает, что я буду выполнять роль РМа – я бы на конкретных примерах постаралась показать, что мне нужна бОльшая зона ответственности и больше самостоятельности в принятии решений, чтобы я могла расти профессионально и оправдывать его ожидания.
• Если спонсор мне не начальник (т. е. я работаю в матрице) – то можно сначала поговорить, а если толку не будет – то ныть и эскалировать своему руководителю, требовать разделения полномочий на управляющем комитете, который как раз и призван разрешать бизнес-конфликты и выдавать полномочия.
• Особый случай – если Спонсор на стороне Заказчика, а я – на стороне Исполнителя, но тут сделать ничего нельзя, время эскалировать на руководство и решать, что делать дальше – слепо выполнять волю спонсора под его ответственность или останавливать проект.

Учитывая то, что в вопросе от читателя в организации идет не просто абстрактный проект, а именно внедрение проектного управления – очень удобно построить разговор именно от этого, мол, мы внедряем проектное управление, а его основа основ – это наделение РМа необходимыми для работы полномочиями… И так далее.

Подготовительная работа

Какой бы метод не был выбран, оглядываясь назад, я бы сейчас в подобной ситуации, перед тем, как начать действовать, в первую очередь попыталась бы проанализировать, что именно мне не нравится в сложившейся ситуации. Может, дело совсем не в том, что меня ограничивают в принятии решений?

1. Мне лично неприятен этот человек, и все? Меня раздражают его попытки покомандовать, особенно если он не является моим руководителем?
2. Он принимает некомпетентные решения, которые вредят проекту, а это проект важен для моей карьеры и моего будущего в этой компании?
3. Проект имиджевый, в компании все о нем знают, и вы хотите, чтобы лавры за работу по нему достались вам, а не спонсору?
4. Вы здесь, чтобы расти профессионально, а в роли администратора это невозможно?
5. Вы боитесь, что потом, в случае провала, вину за него свалят на вас, как на формального руководителя проекта, хотя решения принимали не вы?
6. И т.д.

В зависимости от ответа на этот вопрос я бы уже начала строить стратегию дальнейшей работы. Например, если дело только в личной неприязни – возможно, самое время успокоиться, выдохнуть и вспомнить, что вы на работе?

Во вторую очередь я бы задумалась – что именно движет спонсором, и почему он так себя ведет? Потом попробовала бы свои догадки подтвердить и, если они правильные – действовала бы в соответствии с ними.

Навскидку, какие могут быть варианты?

1. Спонсору нужен нормальный РМ, он не хочет сам ничего за вас решать, но считает, что вы с этой ролью не справляетесь, и поэтому “подруливает” проектом сам? Поможет как минимум откровенно поговорить, рассказать, что проект для вас важен, что вы делаете и будете делать все возможное, и что вам нужно больше свободы в принятии решений, чтобы а) разгрузить спонсора б) расти самому. Можно предложить первое время согласовывать с ним все свои решения, чтобы у него оставалась точка контроля. Если вы адекватный профессионал – спонсор это со временем увидит и вмешивать в работу “в поле” перестанет.
2. Спонсор делает это из каких-то личных амбиций, не имеющих отношений к разумному, доброму, вечному? Например, привлекает повышенное внимание к своей персоне, т. к. проектом интересуется генеральный директор, и человек хочет перед ним выслужиться? Если ситуация в целом вас устраивает – поможет договориться о разделении полномочий. Пусть спонсор ходит на встречи с генеральным директором, вы ему всю информацию перед встречами будете передавать. И он доволен, что не нужно делать лишней работы, и к вам вернулись ваши полномочия.
3. Спонсор просто не умеет делегировать задачи (тогда, скорее всего, он сравнительно недавно на своей должности)? См. п.1.
4. И т.д.

Надеюсь, я ответила на вопрос. Однако это частное мнение одного человека, поэтому я буду очень рада, если читатели предложат в комментариях свои варианты нашему коллеге.

Напомню, что задать вопрос или предложить тему для поста можно через форму обратной связи или в комментариях.

Источник

Ошибки спонсора при рекрутировании новичков

Ошибки спонсора при рекрутировании новичков

Нам часто приходится сталкиваться с такой ситуацией, когда репутация компании испорчена горе спонсорами. Удивлены? Порой бывает так, что спонсоры (в кавычках), в погоней за новичками, не доносят до своего подопечного правильную информацию о бизнесе, о способах работы, усилиях, денежных вознаграждениях. И по истечении времени, новичок, не получивший «мифического» результата, становится врагом бренда. И уже ни о каком бизнесе или «качественной» продукции и слышать не хочет. Мало того, что сам разочарован, так и сеит этот негатив в массы. А «сарафанное радио» у нас хорошо работает.

Ниже представлены типичные ошибки, которые допускает спонсор при рекрутировании. Если вы новичок и найдете среди них те, которые ваш спонсор допустил при рекрутировании вас, следует задуматься над его квалификацией. Задумайтесь, стоит ли с таким спонсором строить свой бизнес.

Знайте, что компания Oriflame выпускает качественную косметику, имеет множество сертификатов, патентов, и ее качество признается многими независимыми организациями. Компания предоставляет уникальную бизнес возможность, инструменты и поддержку всем консультантам, менеджерам, директорам. Но вот как этим всем распоряжаться, выбирает каждый для себя сам.

Итак, ошибки спонсора:

Мы хотите его зарегистрировать больше, чем он хочет работать.

— Ну что тебе стоит, выручи меня, зарегистрируйся.

— Ты зарегистрируйся, а группу я тебе сделаю и клиентов подкину.

В первом случае вы не получите бизнес партнера. Во втором, вы получите бизнес партнера, за которого именно вам и придется работать. Ваш бизнес партнер (новичок!) должен обучиться и достигнуть результата своими усилиями. Не оказывайте ему медвежью услугу. Если он не научится работать сам, он ничего и не заработает. А вы получите еще одного недовольного бизнес партнера.

Отсюда правило — Ваше отношение к потенциальному консультанту должно быть нейтральным.

А помочь вам в этом могут следующие фразы:

— Все вопросы, которые будут возникать в начале работы, записывайте и задавайте мне, я на них отвечу.

— Вы знаете, я уже работаю, тоже могу предложить и вам. И единственное, что я сегодня вам гарантирую — это свою помощь и работу по системе, которая сделала успешными многих из нашей команды. Так что решайте, да или нет. За любое решение только вы несете ответственность.

Поступая так, вы показываете новичку, что это его бизнес, а не ваш. И в первую очередь, это нужно ему и только ему.

Не нужно делать перепись населения. Нужно строить бизнес!

Отсутствие цели

Если человек не знает, для чего он пришел в Орифлэйм, то он очень скоро уйдет, как только утолит свое любопытство. По-этому первые вопросы, которые задаем новичку после знакомства: «Почему вы сюда пришли?», «Чего вы ожидаете от этой работы?», «Сколько времени сегодня вы готовы инвестировать в Орифлэйм?» И первое его задание (помимо списка знакомых) — определиться, какую сумму он хочет здесь зарабатывать и на что ее потратить!

Безусловно, не все, кто к нам приходит, готов к постановке долгосрочных целей и настойчивой работе по их достижению. Постепенность — очень оправданный подход в данной ситуации.

Отсюда правило — Определите цель.

Формирование завышенных ожиданий

На что только не идут спонсоры, чтобы зарегистрировать консультанта, какие только «золотые горы» не обещают:

— У нас летом есть поездки за рубеж, мой спонсор ездил.

— Здесь многие получают тысячи долларов.

— Здесь стоит только зарегистрироваться, деньги сами сыпятся на голову.

Таким образом у новичка происходит обман ожиданий. Он подготовил кошелек для денег, собрался на конференцию за рубеж, а тут, оказывается, нужно собирать заказы, встречаться с клиентами, а об этом разговора не было: «Мне поездку, пожалуйста! Иначе я не буду работать».

Многие спонсоры завлекают новичков историями о том, что за 2 месяца в их команде новичок стал директором. Это также завышенные ожидания для того, что бы закрыть звание директора за 2 месяца придется выложится на 200% — компания не будет платить просто так, вам придется работать сутками: обзванивать друзей, знакомых, родственников. Ходить по квартирам, стоять на промостойке. Ежедневно рекрутировать и устраивать встречи. Работать в живую. Только в таком режиме можно за 2 месяца закрыть звание, и никак иначе. Не существует какого-то секретного способа достижения результата, способ один — работать.

Отсюда правило — Формируйте реальные ожидания: сначала работа, потом доход. В Орифлэйм платят за выполненную работу.

«Информационный ливень»

Очень распространенная ошибка. Часто презентация занимает 2–3 часа. Потому что на самом деле нам есть что рассказать, и очень хочется на первой встрече рассказать все, что мы знаем. Но реально, наш потенциальный консультант выберет для себя и поймет очень немногое. Остальная информация останется необработанной. И он останется после общения переполненный впечатлениями, уставший, так и не понявший, что нужно делать. Теперь ему снова надо найти 2–3 часа, чтобы все таки узнать, чем заниматься. Но это потом, когда будет свободное время, а пока…?

Отсюда правило — Лучше меньше, да лучше.

Отсутствие информации

Вы зарегистрировали новичка и бросили его. В итоге ему приходится самому искать ответы на свои вопросы, обращаться к другим командам, тратить время. Не найдя нужных ответов, инструментов и т.д., он уйдет и разочаруется в вас, бизнесе, компании. Не бросайте своих новичков, всегда находитесь с ними на связи. Если вы не можете ответить на вопросы (направить, вдохновить), помните, что у вас есть свой вышестоящий спонсор, у него свой и т.д. Это команда. И в ней есть люди, которые заинтересованы в решении всех проблем. Не нужно плодить «потеряшек» среди новичков.

После регистрации новичок должен знать, что ему нужно делать в ближайшие несколько дней. А критерием оценки его деятельности будет результат — участие в Стартовой программе, участие в бизнес-классе, создание команды, и в итоге — заработок, соответствующий его усилиям!

Принуждение к потреблению

Нам иногда приходится слышать, что некоторые спонсоры принуждают делать своих новичков по 200 ББ и более, если в их структуре нет продаж. Выкуп продукции под угрозой того, что с тобой перестанут сотрудничать (помогать и развивать), это, на наш взгляд, вопиющий случай недобросовестности спонсора. Личное потребление не должно носить принудительный характер. Вы должны объяснить новичку плюсы личного потребления, его скидки, спонсорские программы и условия выплат. Обладая всей нужной информацией, новичок сам должен определиться с тем, нужно ли ему сейчас личное потребление либо нет.

Подробнее о том, кто такой спонсор и в чем заключается его работа, можно прочесть в книге Мой спонсор .

Источник