Как работать над ошибками без разочарований и нервотрёпок
Все мы совершали, совершаем и будем совершать ошибки. По этому поводу можно расстраиваться, злиться или винить себя (а скорее окружающих), а можно подойти к вопросу системно.
Ева Резван сформулировала пять шагов «работы над ошибками», которые помогут справиться с разочарованием, компенсировать ущерб и предотвратить неверные действие в будущем.
Для начала определимся с терминологией. Давайте будем считать ошибкой некое сознательное действие, либо неверное само по себе, либо совершённое неверным путем, в неверное время или в адрес не того человека или объекта. Ключевое слово тут — «сознательное». Всё, что делается неверно, но случайно — не ошибки, а неточность, невнимательность или халатность. Случайные действия и недопонимания бессмысленно анализировать. Случайности происходят вне наших намерений, мы не можем их контролировать, а значит, нечего забивать ими голову.
Ошибки — это совсем другое. Переходим к способам их исправления и готовности жить дальше.
Шаг 1
Первое, что надо сделать, когда ошибка диагностирована, — не дать ей «расползтись», то есть не экстраполировать одно ошибочное действие на все остальные. Не дать мыслям вроде «я сделал это не так, потому что я всегда делаю всё не так» охватить ваше травмированное неудачей сознание. Стремление к обобщениям в повседневности частенько оборачивается злом. Крайне мало процессов в нашей жизни действительно имеют всеобъемлющий характер. И вот это «я всегда» и «я никогда» — не более, чем гипербола, выражающая текущую эмоциональную реакцию.
Сделанная ошибка — это вполне конкретное, самостоятельное действие. Безусловно, имеющее предпосылки, но в любом случае единичное, даже если стоит в ряду других похожих событий. Так и надо к ней относиться, иначе можно просто сойти с ума от масштаба собственноручно придуманной катастрофы.
Шаг 2
Читайте также :
Оценить масштаб ущерба от ошибки «в глаголах». То есть выключить эмоциональную составляющую, и включить аналитику. Вместо того, чтобы ахать и охать, какой вы глупый/ужасный/несчастный человек, составить список понесённых потерь и следующих из этого действий. Например, вы сказали кому-то резкость, и теперь вынуждены делать что-то сами или, наоборот, потеряли возможность получать или делать что-то нужное или приятное. Действие всегда влечёт за собой другое действие. Главная проблема любой ошибки в том, что она влечёт за собой действия нежелательные и неприятные. На данном этапе важно понять, какие именно. Ваша цель: понять, что ошибка «сделала». Так будет проще с ней потом работать.
Шаг 3
Определить точки возмещения ущерба. Ошибка диагностирована, ущерб оценен и описан. Теперь всю эту историю надо исправлять. Не всё в жизни можно исправить и вернуть. Но гораздо больше, чем нам думается. Когда мне было лет семь, я прочитала в детской книжке про лисёнка фразу, которая поразила меня до глубины души. «Безвыходных ситуаций не бывает. Безвыходна только смерть». Я даже не знаю автора, вложившего эту мудрость в уста Папы Лиса, рассказывающего сыну о мироустройстве, но слова эти запомнила на всю жизнь.
Если ваша ошибка не повлекла за собой таких тяжких последствий (давайте всё же смертельные исходы не рассматривать), всё остальное можно компенсировать. Всё совсем просто, если речь идет о деньгах. Как говорится, проблема, решаемая деньгами — не проблема, а задача.
С человеческими отношениями сложнее, но тоже некритично.
На данном этапе вам нужно пройтись по списку потерь и коротко накидать план действий по каждому пункту. Коротко — потому что если вы начнёте глобально анализировать каждый шаг, велик риск увлечься и не закончить весь список в обозримом будущем. А нам важно на выходе получить детальную картину без излишнего драматизма.
Самым главным итогом действий по этому пункту должны стать чётко обозначенные события, явления и результаты, по которым вы сможете «закрыть позиции», поставить галочку «Выполнено» и, наконец, выдохнуть.
Шаг 4
Провести профилактику ошибок. Ошибки не появляются из пустоты. Им почти всегда что-то предшествует — состояния, настроение, события, определенные люди или явления. Например, я знаю, что бываю резка и раздражительна, когда хочу есть. Или в обществе одной моей родственницы не могу удержаться от сарказма и едких замечаний.
Оглянувшись назад, каждый сможет выявить некую зависимость сделанных ошибок от чего бы то ни было. Кстати, при систематизации причин вы с удивлением отметите, что их не так уж много. В основном, из состояния равновесия нас выводит одно и то же.
Теперь подумайте о том, как эти причины можно нейтрализовать, пока они не набрали критической массы. Скажем, я честно предупреждаю домашних, что всё общение между нами возможно только минут через 20 после начала ужина.
Шаг 5
Читайте также :
Возможно, ошибка — не ошибка. Помните расхожее выражение «всё, что ни делается, всё к лучшему»? С ним можно поспорить. Любой из нас запросто приведёт примеры того, что совершенно точно «не к лучшему». И всё же в нем есть смысл. Наши намерения так или иначе несут позитивный смысл. Даже разрушая что-либо, человек делает это во имя каких-то, иногда одному ему понятных, благих побуждений. Ошибка говорит о некоем намерении, осуществленном не должным образом. Например, вы обидели человека, сказав резкость. Но ведь на самом деле вас давно в нём что-то раздражало или вы даже вовсе хотели бы прекратить общение. Позитивным намерением можно считать ваше наивное, подсознательное желание этого человека изменить. Или, на худой конец, оградить себя от досадного контакта. В данном случае вы просто выбрали не тот способ для реализации своего намерения. Всё можно сделать мягче и без ущерба для себя. Но цели-то своей вы достигли. Значит, не такой уж ошибкой был ваш поступок.
Есть мнение, что ошибки нам необходимы, так как дают нужный опыт и в конечном итоге усиливают наши жизненные позиции. Это верно лишь когда ошибки исправлены и правильные уроки извлечены. Иначе они будут повторяться вновь и вновь, по мере накопления наращивая критическую массу.
Источник
Культ провала: как умение ошибаться помогает построить карьеру
Неспособность сотрудников признавать свои ошибки и учиться на них всегда дорого обходилась бизнесу. При этом — парадокс — корпоративная культура чаще всего побуждает работников всеми правдами и неправдами отстаивать свою правоту. Постепенно в западные, да и российские компании приходит понимание: чем выше зона ответственности человека, тем осознанней он должен подходить к собственным ошибкам, признавать их, своевременно делать правильные выводы и передавать этот опыт всей команде.
Такой подход к ошибкам относительно новый и еще проходит процесс трансформации, но бизнес постепенно движется в сторону «культа факапов» — и это не может не радовать.
Что есть ошибка
Ошибка в работе — это когда после совершенного действия или принятого решения человек получает совсем не тот результат, на который рассчитывал изначально. Важно оговориться: рассуждая об ошибках, я не говорю о случаях ненадлежащего выполнения своей работы, об отсутствии вовлеченности и уж тем более о халатности. Такое отношение к своему делу я считаю неприемлемым и предпочту расстаться с таким человеком.
Поколение X и даже Y (так называемые бумеры и миллениалы) выращены на установке о необходимости быть непогрешимыми. Нам внушали, что ошибаться нельзя, это неправильно, это не пристало ни просто человеку, ни тем более профессионалу.
Сегодня же в противовес этому принципу, например, американские венчурные фонды не рассматривают стартапы предпринимателей, которые не могут предъявить им опыта предыдущих неудач. Да-да, как бы парадоксально это ни звучало, вам нужно ошибаться, чтобы доказать свою профессиональность. Когда у вас нет, как это модно сейчас называть, «факапов», вас вряд ли воспримут всерьез.
Реалии таковы, что в мире не существует людей, которые не ошибаются, поэтому ждать этого от своих коллег, подчиненных, окружения совершенно бессмысленно. И еще более нездорово не позволять ошибаться самому себе.
Ошибка — это, в первую очередь, опыт. Да, вы пришли не туда, но при этом получили знания и наработки, которые позволят в следующий раз эту самую ошибку уже не совершить. Зачастую, после неудачи возникает неприятное послевкусие, которое вызвано эмоциями. Если абстрагироваться от эмоций и начать смотреть на ошибку как на опыт, оно исчезнет.
Какими бывают ошибки
Ошибиться можно на каком угодно участке своего карьерного пути — все люди разные, у всех свой бэкграунд и слабые места, и это нормально. Но я все же выделяю два самых часто встречающихся типов ошибок в руководстве.
Ошибка найма — это когда управленец нанимает «не тех людей», сотрудников, которые по тем или иным причинам не показывают результатов, о которых вы договаривались на берегу. Проанализировав собственный опыт, а также мнения многих компаний, могу с уверенностью сказать, что ошибки найма возникают по трем основным причинам. Во-первых, это неправильная оценка совместимости потенциального сотрудника с «ДНК компании» — с ее культурным кодом. Во-вторых, это давление срочности. Все мы знаем, что существуем в вечном режиме аврала, когда необходимый профессионал нам был нужен «еще вчера». И, в-третьих, это решение, принятое при нехватке достойных кандидатов. Эти три обстоятельства приводят к тому, что в компании оказывается неподходящий человек, который в коллектив не вписывается, даже будучи профессионалом. Такой человек не сможет стать эффективным. С ним придется прощаться, и это всегда нехорошо для коллектива, компании, бизнеса.
В моем личном опыте есть пример, когда я взял взрослого и опытного человека в свою команду, но не выявил и вовремя не отследил его несоответствие нашей культуре. «ДНК» этого руководителя совершенно не совпадала с корпоративным культурным кодом и после ряда сложностей и конфликтов нам пришлось расстаться. Тем не менее, благодаря этой истории чуть позже мы совершенно по-другому выстроили процесс оценки и профилирования кандидатов, стали больше внимания уделять cultural fit [культурному соответствию. — Forbes], присматриваться не столько к достижениям, которые описывает кандидат, сколько к тому, как он строит отношения с коллегами и как анализирует собственный опыт.
Для себя я также определил, что буду уделять больше внимания продвижению на ключевые управленческие позиции собственных людей, а не искать их извне. За несколько лет мы успешно вырастили несколько эффективных менеджеров, улучшили климат в команде. Я абсолютно убежден, что соответствие кандидата корпоративной культуре компании — это обязательный фактор успеха найма, и эта ошибка здорово помогла мне наработать правильное понимание и практический опыт.
Не существует людей, которые не ошибаются, поэтому ждать этого от своих коллег или от себя совершенно бессмысленно
Но даже если человек отлично справляется со своим функционалом, можно допустить ошибку, попытавшись вознаградить его, например, повышением. Совершенно точно отличный сотрудник останется таким же эффективным в новой, казалось бы, более выгодной роли.
Однажды у меня был один человек в подчинении, отличный эксперт, и я решил дать ему возможность попробовать себя в менеджерской роли, которой он очень хотел. В этой менеджерской роли сотрудник очень много работал, но результата не было. Он брал на себя еще больше проектов, сидел до ночи в офисе, но его собственные результаты, как и результаты команды, неуклонно ухудшались.
Соответствие кандидата корпоративной культуре компании — это обязательный фактор успеха найма
Когда два человека подряд покинули команду, я закатал рукава и стал разбираться в происходящем в формате микроменеджмента. И выяснил, что его ошибка заключалась в формальной требовательности, управлении людьми исключительно на основании аналитики и цифр, без лидерства и ролевой модели. Как оказалось, этот менеджер жил глубоким убеждением, что побеждает самый умный и аналитичный, и офис не место для проявления человеческой натуры, «этим надо дома заниматься». Разговоры не помогли, пришлось расстаться. Этот случилось довольно давно, но фраза «Хочешь потерять хорошего эксперта — сделай его менеджером», поверьте, вполне актуальна в корпоративном мире и по сей день.
Ошибки при принятии управленческих решений. Каждый управленец может признаться в своеобразном «кладбище» проектов, которые угасли по его вине. Чаще всего, это следствие ошибок в принятии управленческих решений. Причиной обычно служит то, что руководитель не слушает и не воспринимает всерьез мнение членов своей команды, не анализирует особенности текущей ситуации и не учитывает нюансы, характерные различия, создающие конфликт интересов.
В моей практике был и такой опыт, когда я пытался объединить усилия нескольких департаментов, руководствуясь идеями синергии. Однако я не учел, что при ближайшем рассмотрении эти отделы имели скрытый конфликт интересов. В конечном счете проект не «взлетел» так, как планировалось. Опыт, который я вынес из этой ситуации: важно узнать мнения команд и принять во внимание культурологические нюансы и региональные различия внутри нашего «государства» — компании. Мне казалось, что нашего «ДНК» будет достаточно, чтобы прийти к результату, но, как уже было сказано ранее, соответствие культурному коду — это обязательный фактор успех, но не единственный.
В итоге я пришел к выводу, что синергия — вещь нужная, системная и, главное, стратегическая, но достигать ее нужно через общую материальную цель и определить маршрутную карту к ней необходимо прежде, чем начинать двигаться к синергии.
Убийца креатива
В моей собственной профессиональной жизни, безусловно, тоже были случаи, когда в момент осознания промаха я чувствовал глубокое разочарование самим собой. Но когда я устраивал себе разбор полетов, то понимал: если простить себя и приглядеться к ситуации без эмоций, то всегда найдется то, что я смогу системно поправить в своем видении, отношении, бизнесе.
Самое страшное, что несет в себе боязнь ошибиться, — это исчезновение творческого потока. В условиях, когда люди боятся совершить любую ошибку, они не чувствуют в себе смелости экспериментировать, а эксперименты обеспечивают движение вперед.
Когда люди боятся совершить любую ошибку, они не чувствуют в себе смелости экспериментировать, а эксперименты обеспечивают движение вперед
Если говорить о поколении Z — самых молодых сотрудниках во всех компаниях на сегодняшний день — то они чаще всего приходят на работу, чтобы самореализовываться. А этот процесс требует свободы и не может проходить в условиях тотального контроля, под угрозой неминуемого наказания.
Поэтому важно принять тот факт, что ошибки неизбежны. А это значит, что необходимо придумать способ переплавлять их во что-то полезное, прикладное и эффективное для всей команды. Сегодня не может стоять цели «быть непогрешимым». В процессе эксперимента и творчества ошибки могут, будут и даже должны случаться. Нужно научиться делать выводы, а приобретенный в процессе опыт искусно превращать во всеобщее достояние. В результате в компании наработаются алгоритмы и установиться культура, при помощи которых правильные решения будут находиться быстрее и легче.
Начать с себя
Чтобы полностью изменить отношение к ошибкам и начать на них учиться, в первую очередь необходимо поменяться самому — изменить свой modus operandi (с латинского «образ действия») в этом контексте.
Задайте себе несколько вопросов и честно на них ответьте. Как я поступаю, когда ошибаюсь сам? Какая реакция возникает у меня, когда ошибаются мои сотрудники? Какие последствия влечет моя реакция? Ответив на эти достаточно сложные вопросы, начните нарабатывать осознанность — понимать, какую эмоцию вы испытываете, совершив ошибку, и почему. То же самое касается эмоций, которые возникают при ошибках сотрудников.
Для наработки нового отношения к ошибкам я бы порекомендовал действовать в двух направлениях: психологическом и практическом. У проблемы принятия ошибок есть серьезная психоэмоциональная подоплека, и, чтобы в ней разобраться, можно поработать с коучем или психологом. Обсудить, что вы чувствуете в подобных ситуациях и найти корни ваших реакций и поведенческих паттернов, которые эти реакции за собой влекут. Например, если в школе вас наказывали за ошибки (а в советские времена это случалось постоянно), то страх оступиться будет преследовать вас и во взрослой жизни.
Необходимо начать проговаривать со своей командой, что факапы — это часть общего пути, и люди не будут за них наказаны
В практической плоскости хорошо помогает подход формализации понятий при анализе ошибок. В компании или хотя бы в рамках отдельной команды создайте безопасную среду для их совершения. Разработайте формат работы над ошибками и обсуждайте полученные выводы с членам команды. Это позволит остальным учиться на чужих ошибках и страх поделиться своим не самым удачным опытом постепенно сойдет на нет.
Необходимо начать проговаривать со своей командой, что факапы — это часть общего пути, и люди не будут за них наказаны. В этом деле главная задача менеджера не дать сотруднику впасть в самобичевание, а вместо этого помочь ему переплавить ошибку в опыт.
В нашей компании, например, существует практика разбирать, почему мы не выиграли тендер. Скорее всего, мы в чем-то ошиблись, раз этого не произошло. Но если мы будем искать виноватых, то никакого урока из этого не извлечем, поэтому анализируем все имеющиеся на руках факты и приходим к выводу, чего избегать в будущем.
Не ошибался — не жил
Умение предвидеть и предугадывать развито в людях в разной степени, но даже профессионалы-«экстрасенсы» ошибаются. Я бы никогда не взял в команду человека, который утверждает, что ни разу не ошибался. Скорее всего, ему надо набираться зрелости, взрослеть и учиться честно смотреть на самого себя. Интересны те люди, которые вынесли ценный опыт, знания, навыки и компетенции из своих разнокалиберных провалов, которые случаются у всех людей без исключения.
Сегодня многих руководителей беспокоит вопрос, как понять, насколько допущенные кандидатом ошибки серьезны и какое их количество допустимо. Надо сказать, что число ошибок не так важно, как пропорция между успехом и провалом. Если человек осваивает что-то новое, на первых этапах количество ошибок может превышать количество удач. Однако если в своей профессиональной деятельности, где человек претендует на экспертный уровень, ошибки будут составлять больше 10–15% от всего объема принятых решений, необходимо разобраться в алгоритмах принятия решений и понять причины этих ошибок.
Отличить правду от выдумки можно с помощью правильных вопросов, зачастую неудобных
Также все сильно зависит от вида деятельности. Предположим, ученые разрабатывают новый препарат. Вначале именно большое количество ошибок приведет их либо к успеху, либо к полному закрытию проекта. И в этой ситуации даже сворачивание проекта может быть успехом — своевременно перестать инвестировать ресурсы во что-то безнадежное. А если главный бухгалтер периодически ошибается при сведении баланса или менеджер постоянно теряет людей — здесь явно что-то не так.
Чтобы нащупать тонкую грань между неудачником-непрофессионалом, который все время ошибается, и экспериментатором-новатором, который готов идти нестандартным путем, нужно внимательно изучить человека: провести грамотное собеседование, и не одно. Отличить правду от выдумки можно с помощью правильных вопросов, зачастую неудобных, и еще лучше — анализа невербальной составляющей ответов. Руководителю сегодня очень важно отличать людей, ошибающихся в процессе поиска истины, от профессиональных сказочников, бодро рассказывающих на собеседованиях продуманные заготовки.
Мнение автора может не совпадать с позицией редакции
Источник
