Где не могут работать внешние консультанты

Управленческий консалтинг. Тема 3. Основные черты, которыми должен обладать консультант. Внешние и внутренние консультанты. Этапы консультационной работы. Тест для самопроверки

Поможем успешно пройти тест. Знакомы с особенностями сдачи тестов онлайн в Системах дистанционного обучения (СДО) более 50 ВУЗов. При необходимости проходим систему идентификации, прокторинга, а также можем подключиться к вашему компьютеру удаленно, если ваш вуз требует видеофиксацию во время тестирования.

Закажите решение за 470 рублей и тест онлайн будет сдан успешно.

1. Внутренние консультанты работают в …
научно-исследовательском институте
ассоциации консультантов
консультирующей организации
организации-клиенте

2. Внешние консультанты не могут работать в …
научно-исследовательском институте
ассоциации консультантов
организации-клиенте
консультирующей организации

3. Основной недостаток внутреннего консультирования
соподчинение внутренних консультантов внешним
наличие слишком большого объема информации о внутренних процессах организации
нежелание перенимать опыт
консультанты не имеют опыта работы в других отраслях

4. Отношение друг к другу внешних и внутренних консультантов
соподчинения
сотрудничества
ни в каком

5. Соответствие консультанта и его обязанностей
получает постоянную заработную плату в компании — внешний консультант
составляет «штабную» подсистему компании — внешний консультант
оказывает консультационные услуги — внешний консультант и внутренний консультант
оказывает услуги на основании договора — внутренний консультант
гонорар выплачивается за конкретный проект — внутренний консультант

6. Внешние консультанты – это …
специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной организации
сотрудники внешних учреждений
независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора

7. Контроль клиента за работой консультанта необходим и способствует эффективности сотрудничества.
да
нет

8. Основное преимущество внешнего консультирования
владение большим количеством информации для проведения аналитических работ в определенной области
консультант всегда «под рукой» у руководителя
использование стандартных, унифицированных схем и методик консультирования
знание внешней среды

9. Вид деятельности по консультированию, в котором обязательно участвует клиент
сбор данных и приведение их в форму, удобную для консультанта
подготовка консультационного отчета
обучение консультанта в процессе консультирования

10. Экспертное, процессное и обучающее консультирование представляют собой …
предмет консультирования
объекты консультирования
виды консультирования

Источник

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ВНЕШНЕГО ВНУТРЕННЕГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ВНЕШНЕГО ВНУТРЕННЕГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ.

Внешние и внутренние консультанты

Внешние – это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора.

Внутренние – это специалисты, занятые в штате организации (аналитическая, «штабная» подсистема организации).

Внутренние консультанты.

Достоинство внутренних консультантов :

1) доступность в любое время;

2) глубокое знание всех оттенков внутренних дел организации, стиля работы, управления, культуры, следовательно, быстрое реагирование и ориентирование в любой рабочей ситуации;

3) конфиденциальность (безопасность);

4) если много работы в организации, внутренний консультант стоит на 30-50% дешевле (сокращение накладных, дорожных и других расходов).

1) им платят постоянную зарплату, тратят деньги на обучение;

2) не подвержены внешней критике, ошибки, которые они делают, редко обнаруживаются;

3) нет постоянно возобновляемого опыта работы в другой организации;

4) внутреннему штату может не хватать удовлетворительных навыков и инновационного отношения при выполнении трудного проекта.

Внешние консультанты

1) большой опыт работы в разных организациях;

2) выплачивается гонорар за конкретный проект (сокращаются расходы на обучение).

1) нет знаний о конкретной организации;

2) «чужие» (психологический аспект).

Преимущества консультантов перед менеджерами:

1) независимость, непредвзятость взглядов;

2) широкий кругозор, обладание информацией в различных областях менеджмента в большей степени (так как меньше загруженности проблемами текущего управления);

3) ориентация на широкое изучение и перенос опыта других организаций.

Службы внутренних консультантов

1. создаются для оказания консультационных услуг другим подразделениям организации;
2. функционируют в различных частях организационной структуры;
3. не имеют права вмешиваться в дела в качестве совещательного органа по указанию руководителя организации;
4. являются функцией центрального аппарата.

Современные тенденции

За последние годы число служб внутренних консультантов заметно увеличилось. Берут на себя выполнение многих типов заданий, которые ранее давались только внешним консультантам (крупные корпорации, правительственные ведомства).

Службы укомплектованы специалистами и работниками универсального типа, которые имеют опыт работы во внешних фирмах.

Быстрый рост внутреннего консультирования – это признание силы консультативного подхода.

Компания, приглашая специалиста по организационному развитию в качестве внутреннего консультанта, создает основу для непрерывного, последовательного процесса организационного развития. Являясь сотрудником организации, внутренний консультант фактически передает свои знания и опыт сотрудникам организации, обучая и развивая их, вовлекая в процесс изменений.

Суть внутреннего консультирования наиболее полно познается в сравнении с внешним консультированием, раскрывается в практическом сопоставлении внутреннего консультанта с внешним (см. таблицу).

Внутренний консультант	Внешний консультант
Зависим:	Независим:
Материально, от работодателя как от единственного источника дохода	Материально; финансовая ответственность в пределах контрактных сумм; определенная зависимость существует в рамках заключенного контракта, но нет принципиальной зависимости от организации, так как данный проект не является единственным
Административно; при организации процессов и ведении работ зависит от позиции руководителя, его взглядов и убеждений; зависит также от системы субординации в организации	Административно; система субординации не оказывает никакого влияния на ход организации процесса и ведения работ
Находится под давлением внутренних взаимоотношений, так как является составным элементом организации; вынужден считаться с принятыми в организации условностями и неформальной системой влияния и власти. Нет возможности тщательной проработки и реализации пр	Эмоционально; свободен от внутренних обязательств и условностей, отсутствует бремя внутриорганизационных взаимоотношений. Объективен и не предвзят
При разработке программы изменений зависит от субъективных принципов, убеждений и позиции руководителя, зачастую вынужден считаться с позицией топ-менеджеров	При разработке программы, опирается на субъективные принципы, убеждения, позиции, личные отношения с руководителем и топ-менеджерами, но на принципиальный подход к разработке и реализации изменений (их последовательности) эти отношения и оценки влияния не
Имеет личные интересы в организации	Не имеет никаких личных интересов в организации
Зависит от текущих процессов, результатов работы и последствий изменений	Не зависит от развития бизнеса и не всегда отвечает за последствия изменений
Внутренний консультант	Внешний консультант
Находится в трудовых отношениях с организацией	Выполняет работу по контракту. Взаимоотношения регулируются действующим контрактом, техническим заданием и графиком выполнения работ
Всецело работает на организацию	Нанимается для выполнения определенных задач, на определенный период
Не высокий, по сравнению с внешними консультантами, уровень оплаты услуг (заработная плата). Низкий уровень заработной платы не является для руководителя той ценой и ценностью, на которую следует обращать серьезное внимание, тем стимулом изменений, которы	Высокая стоимость услуг- это критерий внутренней готовности к изменениям и импульс этих изменений, так как руководители уделяют особое внимание хорошо оплаченным процессам, их стоимости и ценности для организации
Длительное время реализации изменений	За счет командной работы обеспечивается нормальный временной период реализации проекта, зависящий от многих факторов (сложности бизнеса, состояния предприятия и т.д.)
Разбирается в особенностях и тонкостях бизнеса; в особенностях и тонкостях организации; понимает текущие процессы; знаком с фактами и тенденциями в организации, понятна причинно-следственная связь тех или иных событий; знаком с системой формальных и нефор	Зачастую не знаком с бизнесом клиента, и время на его освоение фактически оплачивается клиентом. Требуется достаточно много времени, чтобы добросовестно разобраться со всеми особенностями организации клиента, а незнание тех или иных тенденций или фактов м
Внутренний консультант работает, как правило, один. Даже при осмыслении развития всех системных элементов организации быть профессионалом во всех областях непросто	Работает в команде, объединяющей «узких» специалистов-профессионалов; при необходимости привлекает партнерские организации. Таким образом, обладает возможностью решать задачи любой степени сложности
«Выпадение» из процесса (болезнь, увольнение) внутреннего консультанта фактически останавливает процесс изменений	Возможность замены специалиста, обеспечивает непрерывность процесса
В основе — личный опыт, ограниченный периодом работы в компаниях	Обладают большим опытом решения подобных задач в других организацияx
Обладают профессиональной информацией основанной на личном опыте работы в компаниях и теоретическом материале	Владеют всесторонней информацией о проблемных областях, практике и путях решения этих проблем
В основе — личный опыт, теоретическая подготовка	Владеет методиками и технологиями, которые постоянно развивает
Обеспечивается требуемый уровень документооборота	Обеспечивает должный уровень документарного сопровождения консультационного проекта
Передает в процессе работы свои знания сотрудникам организации, тем самым поэтапно развивая их	Ориентирован только на решение задачи, а не на развитие персонала
Ведет поэтапное системное развитие организации	Решает определенные задачи на определенном этапе
Цели — интересы организации	Цели — максимизация прибыли внешних консультантов

Таким образом, для обеспечения максимальной эффективности процессов развития следует объединить усилия внутреннего и внешних консультантов для реализации поставленных целей.

Сформированная из ключевых квалифицированных сотрудников организации рабочая группа, возглавляемая внутренним консультантом, должна стать ядром будущих изменений (после выполнения своих задач внешними консультантами). Она сможет и в дальнейшем поддерживать определенный уровень организационного развития, при периодическом наблюдении со стороны внешних консультантов.

Источник

Новым риском для бизнеса может оказаться обращение за помощью к консультанту

Клиенты юристов – как дети, с каждым годом становятся все более самостоятельными и учатся сами решать свои юридические проблемы, не прибегая к помощи внешних консультантов. Если прежде им доставалось около половины расходов компаний на юридическую поддержку, то теперь лишь 30%, показало исследование PwC «Бенчмаркинг юридической функции». Юрфирмы пытаются приспособиться к новой реальности, предлагая клиентам эксклюзивный товар – разрешение сложных судебных споров, структурирование нетипичных сделок, а последние годы все более популярной становится защита от уголовных рисков. Но таким риском может оказаться и обращение за помощью к консультанту, показала череда уголовных дел, связанных с закупками юридических услуг.

Опрошенные «Ведомостями» юристы и сотрудники компаний (при помощи Объединения корпоративных юристов, ОКЮР) пока не отмечают рост претензий правоохранителей к закупкам юридических услуг, но некоторые делятся опасениями, что их может стать больше. Рисков несколько – как доказать необходимость помощи внешних консультантов, когда в компании уже работают юристы, и определить цену на их услуги. Клиенты регулярно сталкиваются с ограничениями на возмещение судебных расходов в спорах против госорганов, рассказывает партнер департамента налогов и права Deloitte Антон Зыков. Например, в августе 2019 г. Арбитражный суд г. Москвы оценил работу юристов в одном из налоговых споров в 40 000 руб., а апелляционный и кассационный суды согласились, что гонорар в 712 225 руб. за подготовку процессуальных документов и участие в семи заседаниях в споре на сумму свыше 30 млн руб. «явно превышает разумные пределы», рассказывает он.

«Для оптимизации юридической функции мы думали о возможности привлечь внешних юристов, нам хочется это сделать, но страшно», – рассказывал на конференции «Ведомостей» замдиректора по правовым вопросам «СО ЕЭС» Владимир Прохоренко. Есть риски дублирования функций, обвинений в необоснованности закупок юридических услуг и даже причинения ущерба компании, перечислял он. Сейчас многие уголовные дела строятся на том, что провести грань между тем, какую работу делали внутренние юристы, а какую – внешние, невозможно, рассказывает партнер «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры» Виктория Бурковская. Пока внимание правоохранителей привлекают в основном закупки госкомпаний и компаний, работающих на госзаказах, говорит она, а сами претензии сводятся к тому, что компании могли бы обойтись и без внешней помощи.

Подобные дела уже есть. Например, в октябре 2019 г. Басманный суд Москвы арестовал заместителя гендиректора «Аэрофлота» Владимира Александрова (он возглавлял юридический департамент компании). По версии следствия, в 2015–2016 гг. «Аэрофлот» заключил несколько договоров с подмосковной коллегией адвокатов «Ваш адвокатский партнер», где работали только два адвоката. Авиакомпания платила им по 350 евро в час, хотя всю работу выполняли юристы «Аэрофлота», следовало из материалов дела. Ущерб от этих контрактов, заключенных Александровым, следствие оценило не менее чем в 250 млн руб., а самого топ-менеджера «Аэрофлота» и юристов коллегии обвинило в мошенничестве. Фигурантами другого уголовного дела стали бывшие сотрудники НПО им. Лавочкина (разрабатывает лунную программу России) Сергей Лемешевский и Екатерина Аверьянова, а также председатель адвокатской конторы «Третьяков и партнеры» Игорь Третьяков. Следствие решило, что они заключили договор на оказание юридических услуг, но работу выполняли штатные сотрудники НПО. Выплаченные адвокатам деньги компания включала в себестоимость своей продукции, т. е. фактически оплачивала услуги за счет бюджетных средств, выделенных под госзаказы. Под видом гонораров Третьякову НПО похитило 330 млн руб., решило следствие. С подобными претензиями столкнулось и подразделение Росавиации, которое заключало договоры на оказание юридических услуг с компанией «Межрегион». Следствие посчитало, что договор был невыгодным для Росавиации, а услуги оказывали внутренние юристы вместо нанятых. По мнению следствия, сотрудник юрфирмы Владимир Мнишко перешел в структуру Росавиации и оттуда спустя два года работы заключил договор с бывшим начальником, руководителем «Межрегиона» Сергеем Юрьевым. Общий ущерб от контракта Следственный комитет оценил в 1 млрд руб. Представители компаний не ответили на запросы «Ведомостей».

Обезопасить себя от подобных претензий пытаются и клиенты, и юристы. Последние анализируют потенциальных клиентов. Baker McKenzie проверяет каждого потенциального клиента и каждый тендер на местном и глобальном уровне, оценивая репутацию и риски. В КИАП участие в каждом тендере обсуждает совет партнеров, особенно если речь о тендере с участием госструктур, рассказывает управляющий партнер юрфирмы Андрей Корельский. Всего, по его оценкам, КИАП отсеивает около 8–9 тендеров из 10. «Яковлев и партнеры» участвует в тендерах, только когда запрашиваются реальные услуги и понятно, что компетенций внутренних юристов недостаточно. Как правило, это кризисные для заказчика, нестандартные или инвестиционные ситуации, говорит управляющий партнер «Яковлев и партнеры» Андрей Яковлев. Или в компании работают только корпоративные юристы, а она оказалась вовлечена в спор по нарушению экологического или антимонопольного законодательства, добавляет Бурковская. Еще один повод – сумма спора слишком крупная, тогда компания может объяснить закупку юридических услуг необходимостью усилить ее позицию в важном споре. Если же юристы привлекаются для решения типовых задач, необходимо объяснять экономический смысл такой закупки, говорит руководитель тендерного отдела «КСК групп» Михаил Щетинин. Например, компании нужно перебросить штатных юристов на более важные задачи или компания хочет полностью передать неключевые процессы на аутсорсинг.

Обезопасить себя юристы стараются и уже оказывая сами услуги. Внешние юристы собирают доказательства, что работа была оказана именно ими – аудиопротоколы с судебных заседаний, отчеты и документы по поставленным задачам, перечисляет Бурковская. А также строго делят ответственность внутренних и внешних юристов. Важно, чтобы внутри компании было понимание, кто все-таки несет финальную ответственность за выводы заключения внешних консультантов. В некоторых компаниях штатные юристы не верифицируют выводы внешних коллег, что снимает с них ответственность, рассказывает директор юридического департамента Московского кредитного банка Ирина Гудкова. В самом банке, по ее словам, юристы модерируют работу консультантов и затем готовят собственное заключение для принятия окончательных решений.

Клиенты для снижения рисков стремятся ограничить услуги внешних консультантов и ужесточать правила закупок. «Газпром» (в юридическом департаменте компании работает 120 сотрудников) чаще привлекает внешних консультантов для работы над международными вопросами, рассказывает представитель компании, например когда нужны специалисты по зарубежному праву, для защиты интересов компании в международных арбитражных разбирательствах, иностранные адвокаты. Внешние консультанты под конкретные задачи привлекает и «Ростелеком» (в компании работает почти 500 штатных юристов), подтверждает представитель компании. Это сделки M&A, связанные с иностранным правом, крупные инфраструктурные проекты, нетиповые трансграничные контракты, сложные и масштабные споры, перечисляет он. Редко к помощи внешних консультантов обращается и Росбанк, рассказывает директор юридической дирекции банка Полина Лебедева, если у сотрудников нет таких компетенций, а между юрфирмами, включенными в панель (прошли первичные проверки), проводится обязательный тендер.

Все больше даже частных компаний стали проводить тендеры, замечает Корельский. А сами тендерные процедуры постоянно усложняются. Например, в тендере Avon участвуют не менее трех консультантов, а сам тендер проводится один раз в 2–3 года, рассказывает исполнительный директор юридического отдела «Avon Восточная Европа» Юлия Филиппова. Консультанты сравниваются по цене, наличию юристов на разных рынках Восточной Европы, нужных практик, насколько они гибки, перечисляет она. В России компания использует международных консультантов, ставки которых согласовываются для всей корпорации, говорит Филиппова. Уже после тендера консультант проходит проверку, а согласование всех договоров с ним идет через контрактную платформу, отмечает она и указывает, что юридический департамент практически не сталкивался с претензиями о необходимости использования консультантов.

Но в основном тендеры на закупки юридических услуг приходятся на госкомпании. Около 90% завершенных в 2019 г. закупок юридических услуг на сумму свыше 500 000 руб. пришлось на них, оценивает партнер BGP Litigation Александр Голиков. При этом почти половина из них закупили услуги у единственного поставщика. Иногда начало закупки может навредить заказчику, говорит Бурковская. Если это, например, судебный спор, после начала закупки оппоненты по делу могут ее найти и начать оспаривать результаты тендера, чтобы затянуть привлечение внешних юристов в дело. Но в последнее время некоторые госкомпании тоже начали переходить к конкурентным процедурам закупки услуг юристов, говорит Голиков. А некоторые просто отказались от таких услуг, отмечает он. Так поступило, например, Агентство по страхованию вкладов (АСВ) летом 2019 г., объяснив решение желанием сократить издержки. По оценкам гендиректора АСВ Юрия Исаева, агентству понадобится 1500 юристов в штате, но переход сможет обеспечить 10–15% дополнительных поступлений в конкурсную массу.

Тем не менее необходимости в законодательных изменениях не видят ни юристы, ни клиенты. Надо не плодить законодательные сущности, а правильно применять Уголовный кодекс по его прямому назначению, иначе он все более и более станет заменять Гражданский, уверен Корельский. В Европе большинство закупок юридических услуг госзаказчиками не регулируются нормативно, напоминает советник «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры» Мария Кобаненко. Суд Европейского союза в 2019 г. указал, что эти услуги нельзя сравнить с другими, поскольку они строятся на максимальной конфиденциальности, доверии между юристом и клиентом и обеспечиваются свободой выбора. Эту специфику нужно учитывать и в российском регулировании закупок, предлагает она. А чтобы вносить поправки в законодательство, надо сначала выработать единые подходы, сделать это по отношению ко всем юридическим услугам непросто, среди них есть очень специфические и просто уникальные, скептичен вице-президент ассоциации «НП ОКЮР» Руслан Ибрагимов. Но можно руководствоваться обзором лучших практик и сохранить оптимальное саморегулирование профессии, предлагает он.

Источник