Как настроить коммуникацию между отделами

Как наладить коммуникации между отделами компании

«Не отстроенные коммуникации — главное препятствие на пути достижения целей организации» — этот постулат воспринимается боссами как необходимость отстраивать собственное общение с подчиненными. На практике же недопонимание между подразделениями приносит компании не меньше проблем.

Чаще всего руководители озадачены проблемами нисходящих и восходящих коммуникаций. Больше всего их заботит «дошло» ли до подчиненных, что хочет босс. В свою очередь, подчиненных беспокоит оценка боссом работы, были ли услышаны наверху их доводы. Озадаченные вертикальными коммуникациями, боссы забывают, что не меньше проблем возникает на «горизонтальном» уровне. Значительное количество проектов стопорится из-за сложностей «перевода» между подразделениями.

«Примеров неэффективных коммуникаций на моей практике было предостаточно, — делится Руслан К., генеральный директор. — Фирменный магазин производственно-коммерческой компании срочно сообщает маркетинговому отделу, что значительно, а именно — вдвое, вырос спрос на детские кроватки, которые раньше не были востребованы, и компания их не производила. Маркетинговый отдел провел титаническую работу с коммерческим, финансовым и производственным подразделениями, отработали программу действий по запуску в производство и реализацию новой продукции; технологи и конструкторы оперативно разработали новые модели продукции. И только на этапе закупки сырья и комплектующих, когда задались вопросом — а сколько его необходимо для удовлетворения «сумасшедше» выросшего спроса, начали уточнять — а какой именно текущий спрос на кроватки, выяснилось, что «раньше такими кроватками вообще не интересовались, а за последний месяц спросили два раза». Это и есть «вдвое» выросший спрос».

Подобные истории не редкость в крупных компаниях. Цена подобного качества коммуникаций — финансовые потери для компании и сложные внутрикорпоративные отношения.

Причины проблем

Сотрудники одного предприятия, работающие на общее дело, часто не могут найти общий язык. Основных причин тому четыре:

Во-первых, это задачи, нечетко поставленные руководителями, и неочевидность результатов, которых нужно достичь.

Во-вторых, разный понятийный аппарат сотрудников, выполняющих различный функционал. Например, специалистам IT-отдела зачастую трудно понять юристов или маркетологов, даже если и те и другие стараются избежать злоупотреблений своим профессиональным сленгом. За якобы «непонимание» часто выдают нежелание «напрягаться» на работе. Любые просьбы одного подразделения другому, которые влекут за собой дополнительные трудо- и времязатраты, воспринимаются в штыки. Поэтому IT-специалисты, бухгалтеры и т. д., все время ноют и сопротивляются просьбам коллег. При этом наиболее частое объяснение невыполнения просьбы коллег — непонимание задачи, нечеткая постановка. Такие ситуации может разрешить лишь топ-менеджер. Либо сама схема коммуникаций должна быть изменена.

Коммуникативные недоразумения иногда возникают по причине того, что различные подразделения могут находиться на разных этапах реализации задачи или проекта. И то, что понятно одним (то, что они уже проработали, прошли), является откровением для других.

И, наконец, нечетко обозначенные дефиниции/ определения также могут стать преградой для правильного выполнения задачи разными подразделениями.

«Когда-то в моей практике два начальника отделов снабжений двух предприятий, находящихся в разных городах, но принадлежащих одной группе компаний и вовлеченных в одну производственную цепочку, договаривались о совместной поставке комплектующих для производства готовой продукции. Но каждый был «на своей волне», думал о своих текущих проблемах и почему-то решил, что коллега тоже обеспокоен этими же вопросами, думает и говорит о том же. В результате, желая договориться о встречных поставках двух грузовиков с изделиями-полуфабрикатами, произнесли дословно: «ты мне две отправки, и я тебе две отправки». В итоге получили друг от друга «неожиданный сюрприз»: один получил от коллеги два вагона, а не грузовика, сырья, второй в ответ получил два вагона готовой продукции», — рассказывает Руслан К.

Но какими бы ни были причины недопонимания, горизонтальных коммуникаций избежать невозможно, они принципиально важны для организации. Они позволяют в оперативном режиме снимать вопросы, корректировать действия подразделений в случае возникновения изменений, синхронизировать в текущем режиме действия. Другой вопрос, как добиться взаимодействия.

Правила грамотных коммуникаций

Как обычно, все гениальное — просто. Важно лишь следовать трем простым правилам:

Поставить в известность. Если в выполнении задачи/ проекта участвуют специалисты разных подразделений — руководителю рабочей группы необходимо на старте собрать всех вместе, вслух озвучить задачу, условия выполнения, ограничения, сроки, ответственных исполнителей, бюджет, другие детали и, самое главное — какой результат ожидается по итогу выполнения.

Тогда участники проекта одновременно выйдут «на одну страницу» понимания сути проекта, алгоритма его развития. Правильно составленный протокол такой встречи, прописанный план мероприятий максимально сведут к минимуму причины возникновения miscommunications на последующих этапах внедрения проекта.

«Что написано пером, не вырубить топором». Лучше всего придерживаться письменного стиля общения. Тогда максимально исключится недопонимание или разное видение ситуации сотрудниками разных подразделений. Письменные распоряжения снимают и вопрос разницы терминологии, и вопросы типа «кто ты такой, и почему я должен это делать».

Проверка связи. Если же предполагается устный режим общения (или на прописывание инструкций нет времени) лучше как у военных — переспросить «как понял меня? повтори!».

К сожалению, когда у сотрудников нет четкого представления о том, чем конкретно занимаются соседние подразделения, трех предложенных правил может оказаться недостаточно. В таком случае необходимо создать условия, при которых сотрудники будут вынуждены считаться и вникать в проблемы соседних подразделений.

В практике менеджмента есть примеры, когда решение внутренних коммуникаций происходило путем создания самоуправляемых команд. Такие команды состоят из сотрудников разных сфер, которые работают, например, над созданием одного товара или услуги. Количество людей может быть любое. В компетенцию этой группы входит составление графика работы, отпусков, распределение обязанностей между членами группы, составление бюджета, наем других сотрудников и т. д. Принципиальным здесь является обязательное общение членов групп и коллегиальность решений. Впервые такие команды были созданы в канадской компании Honeywell. И их опыт показал, что производительность труда в таких группах может повыситься на 30% и более.

Примирить конкурентов

Особого внимания требуют подразделения, функции которых пересекаются. Даже работая над одним проектом, они невольно становятся практически конкурентами. Пересечение таких подразделений в одном проекте превращает работу в боевые действия и перетягивание одеяла. Налаживание взаимодействия между ними требует особого подхода.

В первую очередь стоит задуматься, настолько ли важно в интересах бизнеса, чтобы различные подразделения имели схожий функционал. Если функции пересекаются и из-за этого возникает нездоровая конкуренция между подразделениями компании, необходимо работать с причиной — неправильным распределением функционала между подразделениями.

Это работа менеджеров, причем руководителей не самих подразделений. К сожалению, редко приходится ожидать от конкурирующих сотрудников объективной оценки происходящего и взвешенного подхода к решению проблемы. Это дело менеджеров, которые находятся выше в организационной структуре, и которые как никто другой должны быть заинтересованы в упреждении конфликтов на этой почве и в эффективном использовании ресурсов компании. Убрать такое организационное несоответствие можно и нужно, четко прописав функционал для каждого подразделения.

Если же такое пересечение функций присутствует в интересах бизнеса, нужно отработать такую систему мотивации, чтобы подразделения не конкурировали друг с другом, а вместе конструктивно работали на общий результат.

Вариантом обобщающей мотивации может стать равноценный процент от общей прибыли либо равнозначная премия для участников проекта. Малейшие признаки дифференциации бонусов в зависимости от личных результатов автоматически запустят механизм соревнования среди сотрудников. Кроме того, бесполезно требовать от таких подразделений выработки общего коллегиального решения. Разумнее искусственно разделить их зоны ответственности в проекте. Такой подход позволит не превратить вражду в боевые действия.

Естественно, что все перечисленные советы не исключают базовых моментов построения взаимодействия в подразделениях компании: наличие внутриорганизационных средств коммуникации посредством интранета, доступ к информации о конкретных людях и их контактных данных, занимающихся теми или иными задачами в компании, и т. д.

А КАК У НИХ?
Boeing против miscommunications

Ярчайшим примером потерь компании от miscommunications, и одновременно лучшим решением этой проблемы, стал американский проект по созданию «Боинга-777».

Первый провал этого проекта был связан с тем, что инженеры-разработчики были оторваны от реального производства и людей, которые непосредственно строят самолеты.

Неудачный опыт и огромные финансовые потери привели к идее создания межфункциональных команд, которые объединили специалистов из разных подразделений для ведения общего проекта. Межфункциональные команды могли разрабатывать и внедрять программы повышения качества, новые технологии, встречаться с поставщиками и заказчиками, а также объединять отдельные функции (маркетинг, финансы, производство, человеческие ресурсы) для повышения эффективности проекта.

При разработке «Боинга-777» были созданы сотни межфункциональных команд типа «разработка-строительство». Каждая из них ориентировалась на специфические компоненты самолета — хвостовой отдел, крыло, электрические системы и т. д. Координировались эти группы интеграционными командами, в которые входило высшее руководство компании.

Итогом работы стало награждение модели «Боинг-777» престижной премией Robert J. Collier Trophy как самого значительного достижения в области авиации года.

Источник

Общение внутри компании — работа каждого

Продуманная стратегия внутреннего общения — основа высокой продуктивности коллектива

Представьте себе типичное собрание всего коллектива: кто-то делает заметки и задает вопросы, кто-то опоздал и сидит, уткнувшись в телефон. Если при этом вы сами — руководитель, вам наверняка неприятно видеть экраны смартфонов, озаряющие лица сотрудников. Но если вы простой работник, и сообщаемая информация не имеет отношения к вашим повседневным обязанностям, ее проще игнорировать. Описанная ситуация — лишь один пример того, как может нарушиться общение внутри компании.

Внутреннее общение — это любая связанная с работой коммуникация, происходящая внутри организации: от всеобщих объявлений до разговоров между коллегами. Если видеть во внутреннем общении общекорпоративную стратегию, а не ответственность конкретного лица или отдела, это поможет организации устранить некоторые структурные проблемы и сформировать культуру доверия, прозрачности и сплоченности.

Джеймс Хартер и Эми Адкинс из Института Гэллапа в статье для Harvard Business Review пишут: «Часто общение составляет основу здоровых отношений, включая таковые между работником и руководителем. [Постоянное общение] — лично, по телефону или в электронном виде — связано с более высоким уровнем вовлеченности». А чем выше вовлеченность, тем лучше прибыли. В Институте недавно выяснили, что компании с высокой вовлеченностью сотрудников по дивидендам на акцию опережают конкурентов на 147%.

И хорошая новость здесь в том, что абсолютно каждый может сыграть свою роль в формировании культуры открытого общения на работе.

Переведено в Alconost

Автор изображения — Вентинг Ли

Хорошая стратегия внутреннего общения начинается с руководства

Отдел кадров и управленческий персонал могут ежедневно общаться с сотрудниками, однако последние ожидают двусторонний поток обмена информацией с руководством. Совещания и информационные рассылки в масштабах всей компании удобны, когда нужно делать объявления, но если это основной способ контакта с сотрудниками, они могут ощущать отчуждение.

Все хотят, чтобы их ценили, поэтому, когда речь заходит о внутреннем общении, самое главное — это доступность, гласность и прозрачность. При этом следует иметь в виду несколько соображений.

Большие объявления должны делаться в первую очередь вами

Вряд ли вам захочется, чтобы о крупных событиях (например, о слиянии или смене руководства) сотрудники впервые узнавали из внешнего источника (социальных сетей, новостных сайтов и т. д.). Если перед существенными изменениями разработать план оповещения, это поможет сохранить доверие сотрудников и улучшить их реакцию. Исследование Slack Future of Work показало, что работники высоко ценят прозрачность: 80% сотрудников хотят больше знать о том, как руководители организации принимают решения.

Персонализация рассылок

Красиво оформленное письмо — это здорово, но не менее важно подумать о содержимом: сообщения должны быть краткими и легко читаемыми, с минимумом акронимов и жаргона. Садясь за написание текста объявления, постарайтесь сделать его чуточку более личным. Задавайте себе такие вопросы:

• Что в данный момент вызывает у вас оптимизм?
• Как можно поблагодарить сотрудников за отличную работу?
• Обратитесь к своему опыту: случалось ли у вас в личной или профессиональной жизни что-то, что можно связать с этим моментом в жизни компании?

Обязательно всегда сообщайте, когда и как сотрудники могут задать вопросы и продолжить разговор.

Совершенствуйте систему управления знаниями

Легко ли командам отыскивать нужную для работы информацию? Может, документы и записи собраний теряются в папках электронной почты, которые уже́ начинают напоминать матрешек? Если поиск информации и обмен ей в организации становятся проблемой, возможно, стоит оценить эффективность используемой системы управления знаниями.

Руководители должны быть постоянно открыты к общению

Если вы руководитель, то у вас есть ясное представление о рабочих процессах команды, и вы готовы защищать их. Кроме того, у вас есть возможность улучшить внутреннее общение: для этого нужно стимулировать обратную связь и действовать в соответствии с ней.

Автор бестселлеров Джейкоб Морган в книге The Employee Experience Advantage говорит об этом так: «В мире по-прежнему есть места, где сотрудникам не предлагают давать обратную связь, высказывать идеи и не побуждают их делиться своим мнением. Часто в таких организациях, когда кто-то все-таки высказывается, он попадает под пресс бюрократии и офисных интриг».

Если вы будете оставаться открыты к общению с сотрудниками, это поможет всем почувствовать, что их уважают, и пробудит желание внести вклад в долгосрочный успех организации. О том, как это делается, — ниже.

Регулярные встречи один на один

Как побудить каждого сотрудника давать честную обратную связь? Выясните, какие подходы работают, какие — нет, и есть ли устранимые препятствия. Помните, что регулярные встречи особенно важны для укрепления доверия сотрудников-интровертов, которым лучше всего может думаться вне групповой работы.

Планируйте собрания стратегически

Действительно, многим не нравятся командные встречи; вместе с тем, личный разговор — лучший способ принять решение. Поэтому прежде чем запланировать собрание, составьте и опубликуйте его повестку (это поможет придерживаться графика), а также дайте участникам информацию, необходимую для предварительной подготовки. А после собрания разошлите письмо со списком действий и сделанными в ходе обсуждения заметками.

Подавать идеи должно быть легко

Сооснователь студии Pixar Эд Катмул рассказал нам о любопытной тенденции, которую он заметил по мере роста компании: сотрудники начинали бояться подавать идеи. Катмул подозревал, что причиной боязни была заданная студией высокая планка, а также разрастающаяся иерархическая структура.

Ему удалось устранить влияние иерархии на мозговых штурмах Pixar — и члены команды снова начали спокойно озвучивать собственные мысли, на какой бы должности они ни были. Давая каждому возможность свободно делиться идеями, вы повышаете психологическую безопасность, показываете, что цените видение членов команды — и возможно, какое-то из предложений в итоге «выстрелит».

Отдавайте должное хорошо выполненной работе

Заведите себе привычку не скупиться на положительную обратную связь. Признав чьи-то заслуги в общем документе или на площадке совместной работы, вы покажете сотруднику, что его особенно ценят: благодаря такому «документированию» команды лучше понимают работу друг друга, а высшее руководство узнает об успехах.

Участвовать в формировании культуры прозрачного обмена информацией может каждый

Вы как работник представляете компанию — это кажется ответственной и сложной задачей, и неспроста. Вот что об этом говорит Рита Линьюань Мэн, доцент кафедры по связям с общественностью Флоридского университета: «Отношение сотрудников к месту своей работы и их публичные высказывания часто вызывают больше доверия и формируют основу того, как внешние заинтересованные стороны видят компанию. Поэтому мы считаем, что устойчивая положительная репутация организации строится изнутри».

Когда у вас всё хорошо, всё хорошо и у компании. Ниже приведены несколько способов, которые помогут сформировать культуру прозрачности и обмена информацией.

Честно говорите о приятном и неприятном

Вы чувствуете поддержку или вам кажется, что вы никому не нужны? Над какими проектами вам нравится работать? Вы вправе завести честный разговор с руководителем о работе. Элисон Грин из журнала Slate, автор книги Managing to Change the World, рекомендует вместе с руководителем формировать систему общения, приемлемую для обоих: «Как только такая система будет определена, возьмите на себя ответственность за то, чтобы она работала: например, если начальник отменяет собрание, вам нужно взять на себя инициативу и подобрать другую дату».

Стремитесь к ясности и согласованности в повседневной работ

Внутреннее общение — это обмен информацией на всех уровнях, даже в отношении ежедневных дел, обсуждаемых с коллегами в отделе. Вот несколько советов, которые помогут команде двигаться в правильном направлении:

• Документируйте решения и процессы на общих ресурсах, например, на площадке совместной работы или в папке, к которой каждый может легко получить доступ.
• Если вам нравится составлять контрольные списки и разрабатывать другие материалы для управления проектами, делитесь плодами своей страсти с коллегами: не стесняйтесь создавать и публиковать документы, которые помогут согласовать работу в команде и своевременно информировать ее членов.
• Только что закончили проект? Подумайте, что прошло хорошо, а что — не очень, и попросите коллег дать честную обратную связь — это помогает совершенствоваться.
• Выделите время на проекты, которые требуют безраздельного внимания. Если у них есть конкретные сроки, запланируйте отдельно рабочее время в своем календаре и сообщите об этом товарищам по команде.

Делитесь своим опытом

Какие уникальные навыки и видение вы можете предложить коллегам? Не скромничайте: обнаружив у себя навыки или знания, которые могут быть полезны другим, постарайтесь поделиться ими — во внутреннем блоге, рассылке, на обеденных презентациях или на площадке совместной работы. Делясь знаниями, вы не только поддерживаете свое профессиональное развитие, но и укрепляете команду и улучшаете рабочую атмосферу — ведь многим важно быть частью команды или сообщества, а обмен информацией помогает преодолеть разрозненность подразделений и повысить сплоченность.

Общение внутри компании — работа каждого

Принято считать, что за внутреннее общение отвечает отдел кадров или отдел коммуникаций, однако здесь важен вклад каждого. В конечном итоге формирование культуры доверия, прозрачности и уважения на рабочем месте сводится к тому, как сотрудники обмениваются информацией и общаются друг с другом.

Перевод статьи выполнен в Alconost.

Alconost занимается локализацией игр, приложений и сайтов на 70 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.

Мы также делаем рекламные и обучающие видеоролики — для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.

Источник