Как настроить своих подчиненных

Как настроить подчиненного на рабочий лад

Почти каждая вторая фирма в нашей стране разваливается, еще не успев набрать хоть сколь-нибудь приличных оборотов — через год-полтора после возникновения. Еще примерно двадцать пять процентов новых компаний стагнируют на протяжении нескольких лет, а потом благополучно загнивают, иногда успев расплатиться с кредиторами, а иногда и нет.

И чаще всего владельцы разорившихся фирм склонны винить в произошедшем своих сотрудников. Которые своей ленью, безынициативностью и бездарностью распугали всех клиентов и все пустили под откос.

Отчасти тут, конечно, можно увидеть обычное для хомо сапиенс желание свалить вину на кого угодно, но не на самого себя. С другой стороны, эти жалобы нередко обоснованны. Действительно, наличие грамотной и работоспособной команды чаще всего может спасти фирму из самого бедственного положения. И если этого не произошло, значит, сотрудники были те еще.

А кто виноват? Ты! Потому что стоимость хорошего менеджера определяется не тем, что он классный маркетолог и обладает хорошими связями. Настоящему, прирожденному менеджеру в общем все равно, что продавать — нефть, трусы, балетные труппы или информацию о продвижении циклонов на Урал. Он может работать в любой месте — хоть на звероферме, хоть в секретном штабе Моссад. Потому что основной талант прирожденного менеджера — это управление людьми. Специалистами, которые прекрасно разбираются в плодовитости норок и палестинских автономиях, но нуждаются в правильном руководстве.

Если твоя команда не показала высоких результатов — значит, ты не смог вдохнуть в людей горячее желание много и хорошо работать для твоей пользы. Хотя сделать это было в общем-то не слишком сложно.

Создавай у каждого сотрудника эффект движения в гору

Два главных тормоза, мешающих работникам эффективно работать, это тезисы «да кому это надо» и «завтра все будет то же самое». Главная задача — уничтожить эти тезисы правильными ответами: «надо всем, в том числе и тебе лично» и «завтра все будет в сто раз лучше и интереснее».

Дели на календарные этапы

Движение к цели всегда намного продуктивнее, чем блуждания по кругу. Поэтому разбивай рабочий процесс на этапы. В начале каждого этапа собирай совещание, объявляй новые цели и задачи, раздавай полномочия и сули выгоды. В конце устраивай разбор полетов. Конечно, не так легко находить новые цели. Значит, их нужно специально придумывать. Кстати, именно таким образом ты позволишь компании быть намного мобильнее и хорошо подготовишь ее к любым реальным переменам, если они вдруг произойдут.

Знаешь, почему служащие одной фирмы, снабжающей котлетами полмира, постоянно улыбаются? Потому что их просят это делать. Каждый день. Потому что там на стенах всюду поразвешены призывы улыбаться. Потому что даже в бреду полубеспамятства любой официант Мака сможет прошептать девиз компании: «И улыбка — бесплатно!» Мысль, повторенная десять раз, становится глупостью. Мысль, повторенная двести восемьдесят три тысячи пятьсот раз становится частью сознания. Возможно, первый месяц с тех пор как ты возьмешь себе за правило каждую свою речь начинать со слов: «Наш лозунг — клиент всегда прав!», твои работники будут смотреть на тебя как на идиота. Но постепенно свыкнутся с этой идеей и даже попытаются воплощать ее в жизнь. Придумай три-четыре лозунга, содержащих основные требования, которые ты предъявляешь служащим твоей фирмы, и дублируй эти лозунги устно и письменно при каждом удобном и неудобном случае.

Озвучивай успехи компании

Пусть фирма принадлежит тебе лично и ты с ней что хочешь, то и делаешь, но твоя команда тоже плывет на этом корабле и вправе знать, куда это вы, собственно говоря, направляетесь с такой дивной целеустремленностью. Поэтому ты должен достаточно открыто говорить о вашей прибыли и о том, как эта прибыль будет расходоваться на ваше общее благо.

Да, каждый твой служащий изначально должен хорошо выполнять свои обязанности, потому что ему за это платят зарплату. Но одной зарплаты недостаточно, чтобы поддерживать в человеке живой интерес к делу. Ты должен его хвалить. Более того, благодарить. Ты и сам знаешь, что существует очень большая разница между «делать то, что скажут» и «работать хорошо». Если усердие сотрудника не будет отмечаться, он очень скоро перестанет так стараться, задавшись все тем же опасным вопросом «а надо ли это кому-нибудь?». И, наоборот, когда человек видит, что ни одно из его усилий не остается незамеченным, появляется азарт. Желание и дальше вкладывать в дело все свои способности. В западных компаниях существует целый ритуал «благодарения» хороших сотрудников, дабы они постоянно чувствовали на себе благожелательный взгляд руководства: им рассылаются благодарственные е-mail’ы, вручаются грамоты, и уж ни один продвинутый менеджер не забывает закончить свою речь на общем собрании словами: «спасибо, что вы работаете у нас!» Хотя, спрашивается, за что «спасибо», если немаленькие зарплаты выдаются без задержек, а в стране 10%-уровень безработицы? За то, что люди, чьим заслугам гласно воздается должное, приносят компании больше выгоды, чем те, кто трудится только за жалованье.

Эффективный способ заинтересовать сотрудника отлично работать — это создать для него перспективы роста. Откуда эти перспективы взять в маленькой частной компании? Оттуда же, откуда и в большой. Повышать зарплату тем, кто работает дольше и качественней. Пусть на пять копеек, но повышать. Назначить лучшего из двух продавцов твоей палатки «старшим продавцом». Раздавать ценные подарки и единовременные выплаты, если компания перевалит такой-то рубеж доходности. Устраивать соревнования. Например, озвучить в марте, что тот из менеджеров, который соберет больше всех рекламы (найдет заказов, продаст пылесосов), поедет в сентябре на Канары. Вот по этой самой, висящей у тебя над столом, путевке. И так далее. Помнишь детский рассказ о хитрых пионерах, у которых подшефные куры несли самые большие и вкусные яйца, потому что остроумные дети заставляли птичек постоянно заниматься физкультурой, прыгая за подвешенными в курятнике кузнечиками? Вот-вот. Принцип тот же самый.

Вникай в личные дела

Возьми два листа бумаги. Напиши на одном «Это ваши личные проблемы», а на другом «Кому сейчас легко?». Теперь возьми оба листа и перечеркни крест-накрест красным маркером. Эти две фразы ты должен забыть, общаясь с сотрудниками. Более того, ты должен побуждать людей честно сообщать о своих проблемах.

Личные проблемы имеют неприятное свойство мешать сотрудникам хорошо работать — и уж если ты взвалил на себя тяжелое ярмо ответственности за других людей, то теперь тебе и расхлебывать эту кашу.

Если Петров боится, что ты его уволишь, когда узнаешь, что он не умеет работать с программой бухучета, лучше вызвать к Петрову на пару дней преподавателя, чем заставлять его круглыми сутками симулировать творческий процесс перед загадочными схемами на страшном компьютере. Если у Иванова болеет бабушка, то тебе стоит сесть на телефон и созвониться со старым приятелем-врачом на тему того, как бы пристроить ивановскую бабушку в его элитную больницу. Чтобы Иванов мог, наконец, с чистой совестью приняться за тот бизнес-проект, без которого вам всем можно будет маршировать в направлении указанной больницы.

А если Сидоров до получки питается сухими корочками, так как растранжирил всю зарплату на перебор двигателя своего драндулета, то пусть Сидоров стажер, но материальную помощь ему хорошо было бы выделить. Иначе он тут с голодухи настажирует.

Не успеваешь? Сил не хватает? Ну что же, это твои личные проблемы. Кому сейчас легко?

Разрушай преграды. Физически

Нет сомнения, что большинство твоих сотрудников спят и сладко грезят об отдельных кабинетах. Которые бы составляли их персональное жизненное пространство, в которых можно было бы устроить склад личных вещей и в которые ни один кусок собаки, включая тебя, не смел бы сунуться без стука. Этому простому человеческому желанию многие руководители охотно идут навстречу. Если нет возможности возвести настоящие стены, то помещение делится на множество мелких ячеек, уголков и закутков глухими перегородками. Обитыми, как палаты для буйных, толстым слоем всяческого дерьмантина. И вот в этих ячейках создается идеальная атмосфера для созревания всевозможных слухов, склок и саботажа. Отсутствие единого рабочего пространства не помогает работе в связке, поэтому в разделенном помещении никто толком не знает что где лежит, зачем приходил клиент в синей шляпе и что мы делаем завтра.

Зато у тебя на руках скоро оказывается много мелких групп и партий, ведущих друг с другом и с тобой лично не то партизанскую, не то холодную войну. Поэтому вызывай рабочих — рушить преграды. Идеально, если в получившемся зале будет находиться и твой рабочий стол.

Так ты сможешь: а) обеспечить лучший контроль за происходящим и б) создать более товарищеские отношения со своими сотрудниками.

И на клиентов большие открытые помещения будут производить лучшее впечатление, чем ряд тесных кабинетов.

Высказывай недовольство вслух

Но тет-а-тет. Если ты недоволен сотрудником, не молчи. И не надейся, что он обо всем догадается сам по твоему надутому виду. Вызови его на приватную беседу и выскажи свои претензии, не откладывая эту процедуру на «когда-нибудь при случае». Замалчивание проблемы — худший способ с ней справиться. Впрочем, есть еще более проигрышный метод: не упрекать самого сотрудника, но костерить его в разговорах с его коллегами. Они ему, конечно, все передадут, но лучше к тебе (и к работе) он от этого относиться не станет.

Не бойся инициативных людей

Глупые начальники боятся подчиненных, которые умнее и активнее их. А дальновидные, наоборот, собирают вокруг себя таких людей. Так что решай сам, что ты хочешь: возвышаться мощным столпом над серой безопасной массой, или чтобы компания процветала.

Правильно подбирай кадры

Хорошо бы, конечно, приглашать на интервью при наборе новых кадров психолога. Который изложит тебе потом свой взгляд на ситуацию: тот врал, тот хвастался, тот грамотный человек, но в вашем коллективе он вызовет агрессию как минимум у шестерых старых сотрудников, а вон тот, безусловно, отлично впишется в коллектив. Но это, понятное дело, слишком идеалистическое предложение. Поэтому психологом предстоит стать тебе самому. И учитывать не только профессиональный опыт кандидата, но и его поведение, а также то, как к этому человеку отнесутся другие сотрудники. Кстати, ничто не мешает тебе ознакомиться и с их мнением по этому поводу.

Не порть никому жизнь по мелочам

Семенов то и дело опаздывает, поскольку ему нужно отводить ребенка в школу к 8.30? Что же, можно превратить этот факт в хлыст, постоянно занесенный над семеновской спиной. А можно открыто объявить, что персонально Семенову ты разрешаешь приходить на работу на полчаса позже.

Тимофеева каждые двадцать минут бегает на улицу курить? Даже если ты активнейший противник курения — поставь ей в коридоре пепельницу. А то не ровен час простудится…

Дисциплина ради дисциплины хороша в армии. Во всех остальных местах людям выгоднее думать о взаимном удобстве.

Знаменитый закон социопсихолога Паркинсона звучит так: чем дороже и красивее здание учреждения, его мебель, внутренняя отделка, парковочная площадка и лифты, тем хуже положение дел у данного учреждения. С точки зрения Паркинсона, компания начинает благоустраивать свои офисы тогда, когда ей больше нечем заняться. А интенсивно развивающейся фирме некогда и незачем закупать мрамор, дуб и хрустальные светильники — наоборот, там всюду горы бумаг и обшарпанные столы. А также вытертые ковры, по которым зато ежедневно шаркают тысячи ног клиентов.

Но закон Паркинсона никак не относится к вещам, которые необходимы людям для успешной работы. Если в твоем офисе летом работают кондиционеры, а зимой — радиаторы, то можно поставить десять против одного, что работать твои люди будут лучше тех — то потных, то дрожащих бедняг, чье начальство практикует такую странную экономию. И кофеварка в помещении портит рабочий вид офиса меньше, чем пустые места сотрудников, которые то и дело ускользают в ближайший кафетерий через дорогу. В офисе людям должно быть уютно. Тогда они с большим удовольствием (и пользой) будут проводить там время.

Источник

Как управлять подчинёнными, если они не слушаются

1. Как заставить подчинённых выполнять требования руководителя

Не слушаются подчинённые? Не знаете как заставить подчинённых выполнять задания? Всё очень просто.

В работе руководителя важно понимать, базовые принципы поведения подчинённых. Поведение подчинённого — это в первую очередь реакция на ваше поведение.

И если подчинённые вас не слушаются, значит, они не воспринимают вас как начальника. То есть у вас неправильное невербальное поведение. Крайние проявления подобного поведения, его причины и пути решения проблемы, подробнейшим образом рассмотрены в этой статье.

Для того чтобы у подчинённого не возникало мысли не выполнить требования руководителя, вам нужно самим ясно представлять план работы от начала и до конца. Чётко освоить основные функции и инструменты руководителя. Это придаст вам уверенности, и вы будете конгруэнтно, приказным тоном отдавать распоряжения. Это на подсознательном уровне значительно снизит желание подчинённых игнорировать ваше требование.

Как поставить на место сотрудника, который возомнил очень много о себе, я детально описал в этой статье.

А если у вас проблемы с уверенностью в себе и низкая самооценка, это легко можно исправить, причём самостоятельно. Эффект, который вы получите описан здесь.

Если сотрудники вас не слушаются, вам придётся освоить некоторые приёмы «управленческой борьбы». Примеры применения этих приёмов можно посмотреть здесь. В них, как и в приёмах реальной борьбы, есть три действия:

Внимание! Прежде чем применять приёмы управленческой борьбы, рекомендую сначала убрать глубинные, неосознаваемые причины неподобающего к вам отношения, они подробнейшим образом разобраны в этой статье >>>

Вот если мы рассмотрим реальную борьбу, то для чего проводится захват? Строго говоря, чтоб противника вывести из равновесия, и подготовить его для выполнения приёма.

То есть надо себе обеспечить соответствующий рычаг, и важно вывести человека из равновесия, то есть перевести человека в неустойчивую позицию, из которой будет удобно проводить приём. Захват проводится с целью обеспечить себе возможность оптимально выполнить приём. То есть это размещение противника в том месте, и в том положение, откуда выполнение приёма будет оптимально.

Возможно, вам будет интересно:

В «управленческой борьбе» то же самое. Потом наконец есть сам приём, и чтоб противник не вскочил опять на ноги, нужна фиксация. Нужно его додавить, чтобы он остался в том положении, зафиксировать. Это и называется форматирование.

И как в обычной борьбе, новички когда приходят в зал, им неинтересны захваты, им интересны приёмы. Они говорят покажите приёмы. И когда тренер говорит, что для того чтобы показывать приёмы, будем сначала разминать пальцы. Всем упасть лёжа и отжиматься на пальцах. Или мы возьмём мешок, с опилками и будем его мять. Чтобы пальцы были сильные, чтоб захватывать. В нашем случае нужно освоить техники, описанные в первом пункте.

Новичок всегда стремится узнать приём, что неправильно. Пока мы не научились захватывать, мы приём не сможем выполнить, или будем выполнять с издержками. То есть захват, не менее важен, чем приём. Но также не менее важна фиксация, потому что, если приём выполнен, но не зафиксирован, противник уползёт с ковра, вскочит опять на ноги, и будет продолжать трепыхаться каким-то образом.

Фиксация, это значит надо закрепить, иначе что толку то, что мы его бросили, а он вскочил. Значит, его надо придавить или зафиксировать. Он должен остаться в этом положении, тогда это победа.

А если он выскользнул, вскочил, ударил в ответ, какая же это победа? Приём должен быть выполнен чисто. Поэтому все три стадии чрезвычайно важны. В «управленческой борьбе» происходит то же самое.

Далее надо понимать:

Роль руководителя превентировать, профилактировать нарушения. Эффективный руководитель не допускает у подчинённых поступки, за которые их приходится наказывать. Им просто это в голову не приходит, и мысли у них в эту сторону не направляются, вообще. Потому что, как-то так, понятно что будет. Им не хочется этим заниматься.

Ведь как, обычно развивается мысль человеческая? А развивается она обычно следующим образом:

Недаром говорят человек сначала думает потом делает. Он стремится расположиться в пространстве наиболее комфортно. И человек, как правило, не сразу захватывает плацдарм. Он проверяет окружающее пространство по частям. Ну редко человек сразу в воду кидается в незнакомом месте. Он сначала эту воду проверяет, смотрит дно.

Так и попав в компанию, сотрудник сначала работает хорошо. Он ещё не знает, как тут устроено пространство. И потом постепенно, постепенно, он отвоёвывает себе свободную территорию. Но осторожно, у человека есть инстинкт самосохранения, он боится сразу захватить территорию. Как правило, кроме отъявленных смутьянов.

Большинство сотрудников боится сразу захватывать большой кусок полномочий. Он это делает по частям, аккуратно. И не получив отпора на первом моменте, он зачастую делает следующий шажочек. И что получается, за что надо наказывать? За действия. Правильно? Что заслуживает наказания?

Когда есть действие. То есть пока нет действия наказать вроде бы не за что. Действие, попадающее под регламент, заслуживает наказания.

Цель управления, не допустить действия, чтобы человек поостерёгся действия, и был остановлен на какой-то более ранней стадии.

Можно остановить на уровне мысли? Нет конечно, мы же телепатией не обладаем, мы не знаем, что подчинённый думает. Хотя иногда и можно. Этот ход называется невербалика. Мысли часто отражаются в невербальном поведении.

Останавливать получается можно либо на невербалике, где отражаются мысли, либо на следующем шаге, шутка и слово. Подчинённый действительно часто сначала шутит. И шуткой проверяет ситуацию. Потому что всегда есть повод отступить. Сказать: «Я пошутил, что ты всерьёз принимаешь».

Шутка позволяет всегда очень красиво уйти, если что. Поэтому будьте внимательны к шуткам подчинённых на рабочую тему. Потому что шутка, это зачастую щуп такой, проверка реальной ситуации.

А первая проверка — это невербалика у человека. И вот насколько мы сознательно обращаем на это внимание?

2. Как поставить подчинённого на место, и заставить выполнять задания

Приведу пример, как поставить подчинённого на место, и заставить выполнить задание. Допустим, вы даёте какому-то подчинённому задание. Описываете какую-то работу, идёт какой-то диалог. И вот в конце уже уходя, сотрудник говорит такую фразу: «Ну не знаю, конечно, попробую справиться», или как-то ещё в этом же ключе.

И вот тут руководитель должен быть настороже, но разумеется избирательно. Есть такие люди, которые ворчат, но делают. На таких можно не реагировать, если статистика чётко показывает, что человек бухтит, бурчит, но всегда всё сделает хорошо. То с ним не нужно вступать в «управленческую борьбу».

Потому что зачем? Абсолютно нет выгоды, если и так человек всё хорошо делает, но ему хочется поворчать, а потом он приложит старания и всё сделает наилучшим образом, зачем же нам его «бороть». Нет ни какой выгоды, нет ни какого резона, пустая трата сил и энергии.

Но допустим, если речь не идёт о том сотруднике, который ворчит, но делает, а обо всех остальных. И тогда руководитель должен чётко опознать, что сейчас произошло?

А что сейчас произошло?

Он пробует пространство:

Насколько обязательно выполнение?

А что если не сделаю?

А эта фраза: «Ну не знаю». Это означает какое-то несогласие:

То ли с объёмом работ

То ли с ресурсами

То ли со сложностью

То ли с компетенцией

Фраза: «Попробую». Фактически означает:

А что будет, если не сделаю?

Может быть сделаю, может не сделаю

Может получится, может не получится

Сотрудник, конечно, не скажет, что он не будет стараться, он скажет: «Не знаю», или «Попробую».

И вот тут руководитель должен понимать, что если здесь и сейчас не поставить сотрудника на место, не остановить на слове, то возможно, тот совершит те действия, за которые уже потребуется наказание. Наказание уже в виде хотя бы моральных вещей. Поэтому, наверное, лучше »форматирование« произвести сейчас. Тут руководитель должен быть очень чуток к обратной связи.

А кстати, почему сотрудник сказал это уходя? Такие вещи обычно на ходу говорят. А чтобы не объяснятся, очень часто люди говорят уходя. Итак, нужно применить «управленческое воздействие». И тогда руководитель, которому сотрудник так сказал, должен сделать следующее:

Внимание! Описание приёма, чётко пошагово:

Он должен дождаться пока подчинённый бросивший эту фразу сделает 1-2 шага к двери, чтобы его немного расслабить. Человек, бросив фразу, и не будучи остановленным, про себя уже думает всё и потом делает два шага к двери. Поэтому надо дать ему расслабится.

И вот в этом месте руководитель говорит: «Александр, одну минуточку», и если он не поворачивается, руководитель говорит: «Да, да Александр вернитесь пожалуйста, разговор ещё незакончен» — говорит он доброжелательно улыбаясь. Как себя чувствует этот человек? Ну не совсем хорошо.

То есть что сейчас руководитель проводит?
Какой приём?
Захват!

Да он проводит «захват». Он подловил момент, когда человек открылся, и развернул его обратно. Человек уже находится в состоянии некого неустойчивого равновесия. И если человек как-то медлит, то руководитель должен чётко показать, кто здесь начальник, а кто подчинённый: «Да, да Александр, подойдите пожалуйста сюда, поближе, поближе».

При этом как себя вести, это уже личный выбор руководителя. Это уже зависит от того, насколько жёстко вы хотите приложить данного персонажа.

Потому что можно говорить ласково, можно улыбаться. А можно смотреть с абсолютно каменной физиономией, или скривить, какое-нибудь лицо.

Палитра возможностей огромна, тренироваться можно в любых аспектах, ласково, нежно, сердито.

В общем как хотите так и делайте. Вопрос как вы хотите повлиять на подчинённого. Опять же как вести себя дальше, зависит от степени тяжести, как вы хотите ударить человека, насколько больно.

Можно просто пригласить его к себе, и посадить на стул, можно оставить стоять. Человек подошёл, собирается садиться, а вы говорите: «Нет, нет постойте пока пожалуйста».

Вызовет такой шаг удивление? Да. С одной стороны, это вроде бы просьба, и пока не на что обижаться. Пока непонятно, что происходит. Но с другой стороны, человек уже подчиняется, потому что он не понимает, что происходит, он вообще растерян.

Ну а дальше можно применить ещё пару невербальных штучек, например:

Оставив Александра стоять, можно выйти из-за стола, и так начать обходить его по окружности. Как вы думаете в каком настроении человек будет находиться? Ну по меньшей мере он будет удивлён, выбит из колеи. И хотя он не ожидает, что его ударят сзади по почкам, тем не менее какие-то мысли у него обязательно будут. Типа: «Что будет-то сейчас. » Ну это уже такие изыски. Можно всего этого и не делать, но диапазон воздействия на человека огромный.

А вот теперь надо проводить сам приём. И например, приём может быть выполнен так. Руководитель, захватив Александра, куда-то поставив, говорит: «Александр, вот вы уходя, сказали какую-то фразу, я не совсем расслышал её, если нетрудно повторите её ещё раз».

Ну спрашивать про настроение человека можно не спрашивать.

Каково ему в этой ситуации будет?

Как вы думаете, что скорее всего, он будет говорить?

Скорее всего, он скажет: «Да нет, да ничего, что здесь такого?» Ведь тот, кто совершает нарушения прекрасно знает, что он совершает. То есть он вторгается в пространство руководителя. И когда его вот тут вот поймали, и просят его ещё раз это сказать, он уже боится, тем более мы его уже захватили, то есть он понимает, что попал.

Поэтому возможно попытается и не повторить. Поэтому можно сказать: «Нет, нет, нет Александр, вы же что-то сказали, я слышал явственно, только что я не очень понял фразу, я прошу вас, если несложно, повторить это ещё раз».

Вот тут очень важный момент, нужно заставить человека сказать что-то. И если эта фраза будет повторена, например, можно спросить: «А, понял, а если не секрет, что она означает? В данном конкретном случае». Интересный вопрос, правда? Хочется на такой вопрос ответить? Сдохнуть проще.

Сейчас что руководитель делает? Причиняет болевые ощущения, причём совершенно сознательно и спокойно, а тяжесть этих болевых ощущений это личный выбор руководителя.

Как я уже показал, вы можете использовать эти приёмы, которыми можно поставить подчинённого на место, причём очень легко. А можно всего этого и не делать. Итак задача, человек должен повторить фразу, что она означает. Чаще всего, много раз проверено человек говорит: «Нет, нет всё нормально я просто. » Ну тут опять уже можно по-разному. Можно сказать: «Просто, а что такое просто?»

А можно принять этот ответ, и например, сказать: «То есть если я правильно понимаю, не существует никаких препятствий к своевременному выполнению задания, я правильно всё понял?
Я могу на это рассчитывать?»

И вот это называется фиксация. То есть приём проведён, проведён захват, приём и фиксация. То есть человек должен, глядя вам в глаза сказать:

-Да, обязательно, конечно.
-То есть если я правильно понял завтра в 12 часов всё будет у меня, да?
-Да.
-Прекрасно Александр, идите работайте, удачи вам.

Всё приём проведён, руководитель обратился «ясным солнышком». Улыбнулся, пожелал удачи, без ехидства, без всего. Тут же стал опять очень доброжелательным и спокойным.

Запомнится этот урок, как вы полагаете?

Запомнится, и очень хорошо запомнится. И обратите внимание, вы не хамили, не кричали, не оскорбляли его человеческое достоинство ни в каком виде. То есть, как видите, довольно изящно, вы человека протащили по песку мочкой, и довольно так хорошо.

Но не вы начали, человек сам попытался отыграть какую-то ситуацию. То есть он пошутил, но пошутил в том моменте, когда мы не можем шутку считать шуткой, потому что в каждой шутке есть доля шутки, остальное правда.

То есть появляется возможность, что эта шутка была проба пера, поскольку в момент делегирования, в момент договорённости о сроках, он этой шуткой проверил, насколько серьёзно вы относитесь к поставленным задачам, и насколько он может халявить или стараться. Вот вам пример приёма: захват — приём — фиксация.

3. Что делать, если подчинённые не слушаются — примеры

3.1. Как управлять сотрудниками, чтобы они подчинялись

Очень хороший приём, это когда вы пригласили сотрудника садиться. Это применяется, если мы хотим поставить подчинённого в правильное, подчинённое положение. То есть мы ставим себе такую цель. Постоянно это делать необязательно.

Напомню, если это делается по нашей инициативе, то мы понимаем для чего, и какова цель этого воздействия. Этот приём полезен, например, для вновь назначенного руководителя, чтобы сотрудники сразу воспринимали его как начальника.

И тогда очень полезно человеку, который входит, не он сам опускается на стул, а мы опережая ему говорим: «Садитесь пожалуйста». Он же не скажет: «Нет постою», значит он сядет, значит вроде бы уже подчинился. Или попросите открыть окно, попросите открыть книгу, обратитесь с какой-то просьбой, чтобы он сделал какое-то действие.

3.2. Как поставить подчинённого на место

Виды управленческой борьбы:

• Борьба за прошлое
• Борьба за будущее
• Борьба за настоящее

Борьба за прошлое, по сути, это месть. То есть событие уже произошло, и мы ничего не можем изменить. Такая борьба бессмысленная, она отвечает на вопрос: «Потому что».

Например, сотрудник не выполнил ваше задание, а вы читаете ему мораль, орёте и злитесь на него, потому что ничего другого не можете сделать. У вас нет рычагов и инструментов на него надавить. Орать и в этом случае бессмысленно, нужно подумать, чтобы в будущем у вас появились эти рычаги давления.

Борьба за будущее — это наиболее предпочтительный вид борьбы, она отвечает на вопрос: «Для того чтобы». Например, в ситуации в предыдущем примере, нужно провести некоторые действия, для того чтобы в случае, когда этот сотрудник снова откажется выполнить ваше задание у вас была возможность поставить его на место.

Например, включить данную работу в его должностную инструкцию. Напомню за нарушение обязанностей, прописанных в должностной инструкции, и ознакомленной под роспись, с сотрудника можно затребовать объяснительную, объявить выговор, и если это не помогло, уволить на совершенно законных основаниях.

Объяснительная и выговор после неё, создаёт угрозу увольнения сотруднику. Вот вам и готовый рычаг давления на такого работника. Советую изучить статью: «192 ТК РФ. Дисциплинарные взыскания» — матчасть в нашем деле нужно знать.

Борьба за настоящее – это открытый конфликт, её цель фактически зафиксировать капитуляцию противника. В неё имеет смысл вступать, когда перевес на вашей стороне. То есть как в нашем примере, вы заранее побеспокоились о рычагах воздействия на подчинённого, и уверены в победе. Если вы не уверены в победе, то лучше перенести борьбу в будущее.

То есть отложить разговор с подчинённым, а за это время подготовиться. Найти какие-то недочёты в работе, жалобы клиентов, зафиксировать опоздания, другие нарушения. То есть вести борьбу за будущее. Кстати, правильная борьба за будущее, избавит вас от борьбы за настоящее, и заставит подчинённых работать.

3.3. Как заставить сотрудников работать

«Борьба в настоящем» самая жестокая, и часто она происходит на уровне перемещения предметов. Приведу пример: бывает такое, два человека разговаривают, один обещал позвонить. И вот никак не звонит. И вы ему говорите:

-Ну давай ты прямо сейчас позвонишь, чего ты?
-Да у меня телефона нету.
-Я тебе дам.
-Да там обеденный перерыв.
-Ну ты всё равно позвони. А вдруг он есть.
-Не, наверно его нет.
-Ну ты позвони.

Один толкает трубку, а второй отталкивает её, то есть «борьба в настоящем» нередко связана с физическим перемещением предметов. И часто человек говорит: «А что это я должен звонить?» То есть он не звонил не потому, что причины были, а потому что он не считал, что должен звонить.

И вот «борьба в настоящем» обостряет это, она позволяет выявить реальное отношение человека к делу. Вот почему нельзя избегать «борьбы в настоящем». Ведя «борьбу в настоящем», мы проявляем настоящие причины, то есть реальные, что препятствует чему-то. Потому что человек пытается отбиться какими-то такими наносными факторами, как пример со звонком. Например, в отделах продаж бывает:

-Да я собирался, но вчера не успел.
-Вчера не успел, хорошо давай прямо сейчас это делай.
-Ой прямо сейчас я готовлюсь к переговорам.
-Ничего 5 минут отвлечётся.

И подчинённый старается всеми силами, прямо сейчас выскочить из этой темы. То есть надо продолжать напирать. Потому что тогда он, возможно, скажет: «Ну вообще я не считаю нужным, что ему надо звонить, потому что мы ему уже 3 раза звонили на этой неделе».

Понимаете, вот препятствие, сотрудник не понимает правильной позиции, считает что это неправильный поступок. То есть, вот человек несогласен, у него картина мира неправильно устроена. Значит, выявив это, наказывать сотрудника не надо, надо править ему картины мира. И тогда руководитель, может сказать ага, вот где причина, и так давай разберёмся.

Но за что он теперь должен дать ему вздрючку?
За то, что он вовремя ему это не сказал, а врал. И когда закончите разбор картины мира, он может ему сказать:

«А вот теперь поговорим о другом. Причина была в том, что ты был несогласен, что этот звонок был нужен.
А почему ты об этом не сказал?
Зачем ты мне два дня пудрил мозги?
Приводил всякие внешние факторы. Хотя на самом деле, ты не считал, что нужно звонить.
Почему ты мне не сказал?»

То есть что сейчас начинается?

Моральное наказание. Человек должен запомнить, что с любым вопросом нельзя врать руководителю. И теперь когда мы ему картину мира исправили, нужно исправить картину мира, в смысле субординации. Врать руководителю нельзя, будешь врать, будешь наказан, будет больно.

4. Радикальное решение проблемы

В идеале, конечно нужно бороться не со следствиями проблем, а с их причинами. Психологами давно доказано, что внешние проблемы – это всего лишь отражение проблем вашей личности.

Грубо говоря, если вас не слушаются подчинённые, то проблема в вас. Ведь наверняка в вашем окружении есть люди, которых все слушаются, в том числе и ваши подчинённые.

То есть, наши комплексы и страхи, строго в соответствии с законом притяжения из фильма «Секрет», притягивают соответствующие нашему эмоциональному состоянию токсичное окружение и проблемные ситуации.

Кстати, если у вас не всё гармонично в деловой сфере, наверняка у вас просадка и в личном плане, и в финансовом. Эти комплексы и страхи формируют ваше поведение, ваши желания, ваши реакции на события, в общем вашу жизнь.

Но здесь есть и позитивный момент, любой стресс, дискомфорт – это сигнал вашего бессознательного, о том, что внутри вас, в вашей психике есть проблема, и если её решить, то вы выйдете на новый уровень.

И этот уровень будет уже стартовой площадкой к дальнейшему росту. Например, у вас был страх публичных выступлений, и вы его проработали, представляете какие возможности перед вами откроются? От вершины эстрады и до высот в политике. Алгоритм, как происходит рост уровня сознания, описан в этой статье.

Ну или банальный пример: вы были излишне стеснительны в общении, представляете, как изменится ваша личная жизнь и карьера? Кстати, одна из техник по избавлению от излишней стеснительности есть в этом отрывке.

Вы можете ещё десятки лет пребывать в трансе, создавая видимость решения проблемы и не копая вглубь, тем самым «усыпляя», успокаивая себя, а можете обратится к специалисту, который за несколько часов избавит вас от большинства деструктивных блоков в психике. И это будет уже совсем другой уровень жизни как в финансовом, так и в эмоциональном плане.

Возможно, вам также будет интересно:

Источник