Как настроить своих работников

Как настроить коллектив на достижение максимальных результатов

СТРАХ НЕВЫПОЛНЕНИЯ НЕ ДОЛЖЕН УБИТЬ ЖАЖДУ ПРОДАВАТЬ

Что побуждает человека к действию? На эту тему можно рассуждать бесконечно. Существует огромное количество побуждающих факторов, и большинство из них применимо для мотивации персонала.

Мотивация сотрудника, безусловно, должна учитывать как материальную мотивацию (работаешь лучше – зарабатываешь лучше), так и нематериальную (работаешь лучше – достигаешь успеха, становишься лидером, получаешь признание и уважение окружающих, власть и т. д.).

Материальная мотивация. Самая простая и одновременно самая эффективная система материальной мотивации – это поощрение за конечный результат работы. У каждого сотрудника есть круг различных обязанностей, но существует один-два показателя, по которым оценивается вся его работа. Для менеджера по продажам – объем продаж, для работника производства – количество и качество производимой продукции, для экспедитора – скорость выполнения доставок, для бухгалтера – точность в расчетах и документации.

Формула для продавцов. Для примера рассмотрим мотивацию сотрудников отдела продаж. Во многих компаниях мотивация «продажников» заключается в фиксированном проценте от продаж. Например: продавец получает 1 рубль за каждую реализованную единицу товара. В среднем этот продавец реализует от 40 до 60 единиц товара в месяц. Значит, его премия колеблется от 40 до 60 рублей в месяц.

Допустим, продавец «сотворил маленькое чудо» и продал 70 единиц товара. Что его ждет в таком случае? Премия на 10 рублей выше. То есть продавец, можно сказать, совершил трудовой подвиг, а его усилия были оценены лишь на чуточку выше, чем обычно. Такое положение вещей не слишком-то мотивирует продавца к повышению уровня продаж.

А теперь возьмем того же продавца и поставим его в другую систему мотивации. Во-первых, назначим ему план продаж: 50 единиц товара в месяц. То есть его среднемесячный показатель. И только при выполнении этого плана продавец получает премию – 1 рубль за единицу товара.

В этой ситуации продавец будет из кожи вон лезть, чтобы продать хотя бы 50 единиц продукции – поскольку продав 49, он не получит премию. Но ему уже будет «неинтересно» продавать больше 50 единиц товара – ведь за сверхплановые продажи он получит по тому же самому рублю за единицу.

Работа за двоих. Что делать? Назначить еще один рубеж, поставить новую цель: продав 70 единиц товара, продавец получает уже не 1 рубль, а 1,50 за каждую проданную единицу. В результате, продав 65 единиц товара, он получит 65 рублей. А продав всего на 5 единиц больше, – он получит 105 рублей. Таким образом, по мере достижения очередной отметки собственная прибыль продавца увеличивается ОЧЕНЬ ощутимо. И почувствовав один раз в своем собственном кошельке, насколько увеличилась его собственная прибыль, сотрудник будет прилагать все силы, чтобы закрепиться на новом уровне и в следующем месяце заработать как минимум столько же. Чего, собственно, и требовалось достичь.

Такую систему у нас называют «прогрессивной системой начисления мотивационных бонусов». Принцип прост: работаешь за двоих – получаешь за двоих.

Кроме этого, важным является наличие премирования не только по итогам месяца, но и по итогам квартала и полугодия. То есть, даже если в одном месяце продавец «провалил» свой план продаж и не получил премию, – он будет иметь возможность выполнить квартальный план и «отбить» упущенные деньги.

Страх вместо жажды. Излишнее увлечение мотивацией может поставить работника в сложное положение: например, продавец не выполнил план и получил просто базовый оклад. Многие компании чрезмерно «мотивируют» своих работников, снижая базовый оклад чуть ли не до 10% от среднего заработка продавца с учетом премий. Тем самым при невыполнении плана в определенный период, возможно, не по своей вине, работник остается фактически без средств к существованию. Базовый оклад не должен быть менее 50% от среднего заработка продавца с учетом его средней мотивации – иначе сотрудника охватит «страх невыполнения» плана вместо «жажды выполнения». Подобный страх может сыграть прямо противоположную роль, и вместо ожидаемого повышения продуктивности сотрудника у вас появится еще одна незакрытая вакансия.

Нематериальная мотивация. Зачастую руководители считают, что работника достаточно «замотивировать» деньгами – и он будет «выкладываться» на 100%. При таком подходе абсолютно не учитывается тот факт, что работник – это еще и личность. Как говорится, хорошая работа – это не «там, где много платят», а работа, которая приносит удовольствие. Удовольствие от работы – основная задача нематериальной мотивации. Нематериальная мотивация – это сложный механизм, где задействовано несколько факторов: соперничество, амбиции, возможность карьерного роста, похвала руководителя, признание профессионального статуса и многое другое. Вот лишь некоторые составляющие нематериальной мотивации.

«Брендовая гордость». Сотрудник, работающий в компании с именем, зачастую готов мириться с более низкой зарплатой лишь ради того, чтобы с гордостью демонстрировать окружающим свою визитку с логотипом компании.

«Привилегии комфорта». В нашей компании успешно внедрен еще один фактор нематериальной мотивации: достигнув определенного уровня, сотрудник руководящего звена получает ряд привилегий. Выяснилось, что возможность переехать в свой личный кабинет и лично выбрать секретаршу (подчеркну, без изменения должности) могут подтолкнуть сотрудника к фантастическим подвигам на трудовом поле.

Влияние на принятие решений. При возникновении спорных ситуаций, требующих коллективного решения, мнение лидирующего сотрудника учитывается руководством в первую очередь.

Похвала руководителя. Действенна лишь в случае огромного авторитета руководителя среди всех сотрудников организации. Например, гендиректор нашей компании – человек, обладающий непререкаемым авторитетом, где-то даже граничащим с «культом личности». В результате похвала гендиректора действует на сотрудников примерно так же как благословение Папы Римского на католиков.

В заключение отмечу, что конечная цель любых систем мотиваций – это создание возможностей для хорошего заработка в условиях, когда работа приносит удовольствие. Грамотное построение мотивации персонала может поистине творить чудеса: внедрение новой системы мотивации персонала за три года подняло доходы нашей компании в несколько раз. Чего и вам желаю.

Петр Рассанов, руководитель представительства фабрики «Маэстро» в Москве (Компания занимается производством и продажей межкомнатных и офисных дверей)

И ДЕНЬГИ, И ТЕПЛО

Две составляющие мотивации – материальная и моральная – тесно связаны между собой. Деньги деньгами, но каждому человеку требуется внимание и тепло. К тому же, для многих важно, чтобы об их трудовом вкладе в общее дело знали не только непосредственные руководители, но и коллеги.

Большая часть действий многих руководителей по усилению мотивации направлена на повышение оплаты труда в то время когда известно, что достойный уровень оплаты лишь удерживает сотрудника от увольнения, но не заставляет его выкладываться на 100% и предпринимать сверхусилия для достижения результата. Более того, мотивирующий эффект денег является очень кратковременным в силу быстрого привыкания людей к хорошему. Поэтому необходимо больше внимания уделять моральным факторам мотивации.

Мотивация — это система поощрений, которая включает в себя как материальную часть – зарплату и премии, так и, не менее важную, моральную часть.

Зарплата начисляется за выполнение некоторого набора прописанных в должностной инструкции действий, и ориентироваться следует на показатели средних зарплат по рынку.

Премия включает в себя, как правило, 3 основных составляющих:

Моральная часть — это дополнительные поощрения, которые дают возможность сотруднику получить больше благ за качественный труд, это стимул, направленный в будущее. Попробуйте заменить бонус, вроде билетов в театр, на денежный эквивалент, включив его в зарплату, и вы увидите, что его мотивационный эффект будет сведен к минимуму. Моральная часть может включать в себя: социальный пакет (оплата отпусков и больничных, оплата детских дошкольных учреждений, оплата транспорта и др.); награждение грамотами и ценными подарками, вручение путевок в турпоездки и билетов в театр или кино, выдача беспроцентных ссуд работникам на приобретение различных товаров и многое другое.

Карьерный рост. Очень важна возможность карьерного роста для работников. В небольших компаниях это всегда болезненный вопрос. Однако можно решить эту проблему, введя дополнительные должности или категории для работников: например, продавец может стать продавцом 3-й, 2-й и 1-й категорий. Присвоение определенной категории происходит по итогам аттестации. С повышением категории повышается окладная часть заработной платы сотрудника и важность выполняемой им работы. Как следствие – возрастает мотивация.

Вся система мотивации должна быть закреплена документально в положении о заработной плате. В этом документе нужно подробно описать, из чего строится заработная плата для каждой должности и от чего она зависит.

Владимир Егоров, ген. директор компании «Матрас-Маркет»

3 ВОПРОСА ЭКСПЕРТУ

Как лучше поощрить работника – повысить зарплату или сделать акцент на нематериальные факторы мотивации?

У каждого есть своя «кнопка», свои ожидания и потребности от работы. И если они удовлетворяются – у человека полная гармония и желание идти на работу и показывать результат. Если у сотрудника материальная цель (машина, квартира, образование детям или просто много денег), и ради нее он готов «выполнять и перевыполнять» и расти – значит, делайте акцент на материальную мотивацию. Но, как правило, это приводит к кратковременному результату и имеет свои границы. Лояльность к компании при этом слабо выражена – всегда найдутся другие фирмы, где «трава покажется сочнее». Вывод несложный – стимулировать и поощрять нужно не только материально, но помогать осознавать «здоровую» значимость сотрудника для коллектива и себя как личности. Например, это может быть другая должность, особо не отличающаяся в финансовом плане, но отличная по функционалу, полномочиям и ответственности. Вариантов очень много, для каждого сотрудника решение может быть индивидуальным. Если за должностью стараться видеть и самого человека – «ключик» найдется, и все будут довольны.

В какой ситуации нематериальная мотивация оказывается важнее?

Нематериальная мотивация, на мой взгляд, всегда должна быть важнее материальной. Человек должен любить свое дело, ставить себе цель быть лучшим, спокойно анализировать неудачи – тогда, как следствие, профессионализм сотрудника будет работать на его материальное благо. Нематериальная мотивация очень важна на этапе создания компании, когда начинаешь с нуля, когда впереди много сложностей и трудных этапов, когда проще не начинать, чем пытаться, когда формируешь команду единомышленников, для того чтобы победить.

Когда сотрудники будут скептически относиться к похвалам и грамотам?

Источник

Как управлять подчинёнными, если они не слушаются

1. Как заставить подчинённых выполнять требования руководителя

Не слушаются подчинённые? Не знаете как заставить подчинённых выполнять задания? Всё очень просто.

В работе руководителя важно понимать, базовые принципы поведения подчинённых. Поведение подчинённого — это в первую очередь реакция на ваше поведение.

И если подчинённые вас не слушаются, значит, они не воспринимают вас как начальника. То есть у вас неправильное невербальное поведение. Крайние проявления подобного поведения, его причины и пути решения проблемы, подробнейшим образом рассмотрены в этой статье.

Для того чтобы у подчинённого не возникало мысли не выполнить требования руководителя, вам нужно самим ясно представлять план работы от начала и до конца. Чётко освоить основные функции и инструменты руководителя. Это придаст вам уверенности, и вы будете конгруэнтно, приказным тоном отдавать распоряжения. Это на подсознательном уровне значительно снизит желание подчинённых игнорировать ваше требование.

Как поставить на место сотрудника, который возомнил очень много о себе, я детально описал в этой статье.

А если у вас проблемы с уверенностью в себе и низкая самооценка, это легко можно исправить, причём самостоятельно. Эффект, который вы получите описан здесь.

Если сотрудники вас не слушаются, вам придётся освоить некоторые приёмы «управленческой борьбы». Примеры применения этих приёмов можно посмотреть здесь. В них, как и в приёмах реальной борьбы, есть три действия:

Внимание! Прежде чем применять приёмы управленческой борьбы, рекомендую сначала убрать глубинные, неосознаваемые причины неподобающего к вам отношения, они подробнейшим образом разобраны в этой статье >>>

Вот если мы рассмотрим реальную борьбу, то для чего проводится захват? Строго говоря, чтоб противника вывести из равновесия, и подготовить его для выполнения приёма.

То есть надо себе обеспечить соответствующий рычаг, и важно вывести человека из равновесия, то есть перевести человека в неустойчивую позицию, из которой будет удобно проводить приём. Захват проводится с целью обеспечить себе возможность оптимально выполнить приём. То есть это размещение противника в том месте, и в том положение, откуда выполнение приёма будет оптимально.

Возможно, вам будет интересно:

В «управленческой борьбе» то же самое. Потом наконец есть сам приём, и чтоб противник не вскочил опять на ноги, нужна фиксация. Нужно его додавить, чтобы он остался в том положении, зафиксировать. Это и называется форматирование.

И как в обычной борьбе, новички когда приходят в зал, им неинтересны захваты, им интересны приёмы. Они говорят покажите приёмы. И когда тренер говорит, что для того чтобы показывать приёмы, будем сначала разминать пальцы. Всем упасть лёжа и отжиматься на пальцах. Или мы возьмём мешок, с опилками и будем его мять. Чтобы пальцы были сильные, чтоб захватывать. В нашем случае нужно освоить техники, описанные в первом пункте.

Новичок всегда стремится узнать приём, что неправильно. Пока мы не научились захватывать, мы приём не сможем выполнить, или будем выполнять с издержками. То есть захват, не менее важен, чем приём. Но также не менее важна фиксация, потому что, если приём выполнен, но не зафиксирован, противник уползёт с ковра, вскочит опять на ноги, и будет продолжать трепыхаться каким-то образом.

Фиксация, это значит надо закрепить, иначе что толку то, что мы его бросили, а он вскочил. Значит, его надо придавить или зафиксировать. Он должен остаться в этом положении, тогда это победа.

А если он выскользнул, вскочил, ударил в ответ, какая же это победа? Приём должен быть выполнен чисто. Поэтому все три стадии чрезвычайно важны. В «управленческой борьбе» происходит то же самое.

Далее надо понимать:

Роль руководителя превентировать, профилактировать нарушения. Эффективный руководитель не допускает у подчинённых поступки, за которые их приходится наказывать. Им просто это в голову не приходит, и мысли у них в эту сторону не направляются, вообще. Потому что, как-то так, понятно что будет. Им не хочется этим заниматься.

Ведь как, обычно развивается мысль человеческая? А развивается она обычно следующим образом:

Недаром говорят человек сначала думает потом делает. Он стремится расположиться в пространстве наиболее комфортно. И человек, как правило, не сразу захватывает плацдарм. Он проверяет окружающее пространство по частям. Ну редко человек сразу в воду кидается в незнакомом месте. Он сначала эту воду проверяет, смотрит дно.

Так и попав в компанию, сотрудник сначала работает хорошо. Он ещё не знает, как тут устроено пространство. И потом постепенно, постепенно, он отвоёвывает себе свободную территорию. Но осторожно, у человека есть инстинкт самосохранения, он боится сразу захватить территорию. Как правило, кроме отъявленных смутьянов.

Большинство сотрудников боится сразу захватывать большой кусок полномочий. Он это делает по частям, аккуратно. И не получив отпора на первом моменте, он зачастую делает следующий шажочек. И что получается, за что надо наказывать? За действия. Правильно? Что заслуживает наказания?

Когда есть действие. То есть пока нет действия наказать вроде бы не за что. Действие, попадающее под регламент, заслуживает наказания.

Цель управления, не допустить действия, чтобы человек поостерёгся действия, и был остановлен на какой-то более ранней стадии.

Можно остановить на уровне мысли? Нет конечно, мы же телепатией не обладаем, мы не знаем, что подчинённый думает. Хотя иногда и можно. Этот ход называется невербалика. Мысли часто отражаются в невербальном поведении.

Останавливать получается можно либо на невербалике, где отражаются мысли, либо на следующем шаге, шутка и слово. Подчинённый действительно часто сначала шутит. И шуткой проверяет ситуацию. Потому что всегда есть повод отступить. Сказать: «Я пошутил, что ты всерьёз принимаешь».

Шутка позволяет всегда очень красиво уйти, если что. Поэтому будьте внимательны к шуткам подчинённых на рабочую тему. Потому что шутка, это зачастую щуп такой, проверка реальной ситуации.

2. Как поставить подчинённого на место, и заставить выполнять задания

Приведу пример, как поставить подчинённого на место, и заставить выполнить задание. Допустим, вы даёте какому-то подчинённому задание. Описываете какую-то работу, идёт какой-то диалог. И вот в конце уже уходя, сотрудник говорит такую фразу: «Ну не знаю, конечно, попробую справиться», или как-то ещё в этом же ключе.

И вот тут руководитель должен быть настороже, но разумеется избирательно. Есть такие люди, которые ворчат, но делают. На таких можно не реагировать, если статистика чётко показывает, что человек бухтит, бурчит, но всегда всё сделает хорошо. То с ним не нужно вступать в «управленческую борьбу».

Потому что зачем? Абсолютно нет выгоды, если и так человек всё хорошо делает, но ему хочется поворчать, а потом он приложит старания и всё сделает наилучшим образом, зачем же нам его «бороть». Нет ни какой выгоды, нет ни какого резона, пустая трата сил и энергии.

Но допустим, если речь не идёт о том сотруднике, который ворчит, но делает, а обо всех остальных. И тогда руководитель должен чётко опознать, что сейчас произошло?

А что сейчас произошло?

Он пробует пространство:

Насколько обязательно выполнение?

А что если не сделаю?

А эта фраза: «Ну не знаю». Это означает какое-то несогласие:

То ли с объёмом работ

То ли с ресурсами

То ли со сложностью

То ли с компетенцией

Фраза: «Попробую». Фактически означает:

А что будет, если не сделаю?

Может быть сделаю, может не сделаю

Может получится, может не получится

Сотрудник, конечно, не скажет, что он не будет стараться, он скажет: «Не знаю», или «Попробую».

И вот тут руководитель должен понимать, что если здесь и сейчас не поставить сотрудника на место, не остановить на слове, то возможно, тот совершит те действия, за которые уже потребуется наказание. Наказание уже в виде хотя бы моральных вещей. Поэтому, наверное, лучше »форматирование« произвести сейчас. Тут руководитель должен быть очень чуток к обратной связи.

А кстати, почему сотрудник сказал это уходя? Такие вещи обычно на ходу говорят. А чтобы не объяснятся, очень часто люди говорят уходя. Итак, нужно применить «управленческое воздействие». И тогда руководитель, которому сотрудник так сказал, должен сделать следующее:

Внимание! Описание приёма, чётко пошагово:

Он должен дождаться пока подчинённый бросивший эту фразу сделает 1-2 шага к двери, чтобы его немного расслабить. Человек, бросив фразу, и не будучи остановленным, про себя уже думает всё и потом делает два шага к двери. Поэтому надо дать ему расслабится.

И вот в этом месте руководитель говорит: «Александр, одну минуточку», и если он не поворачивается, руководитель говорит: «Да, да Александр вернитесь пожалуйста, разговор ещё незакончен» — говорит он доброжелательно улыбаясь. Как себя чувствует этот человек? Ну не совсем хорошо.

То есть что сейчас руководитель проводит?
Какой приём?
Захват!

Да он проводит «захват». Он подловил момент, когда человек открылся, и развернул его обратно. Человек уже находится в состоянии некого неустойчивого равновесия. И если человек как-то медлит, то руководитель должен чётко показать, кто здесь начальник, а кто подчинённый: «Да, да Александр, подойдите пожалуйста сюда, поближе, поближе».

При этом как себя вести, это уже личный выбор руководителя. Это уже зависит от того, насколько жёстко вы хотите приложить данного персонажа.

Потому что можно говорить ласково, можно улыбаться. А можно смотреть с абсолютно каменной физиономией, или скривить, какое-нибудь лицо.

В общем как хотите так и делайте. Вопрос как вы хотите повлиять на подчинённого. Опять же как вести себя дальше, зависит от степени тяжести, как вы хотите ударить человека, насколько больно.

Можно просто пригласить его к себе, и посадить на стул, можно оставить стоять. Человек подошёл, собирается садиться, а вы говорите: «Нет, нет постойте пока пожалуйста».

Вызовет такой шаг удивление? Да. С одной стороны, это вроде бы просьба, и пока не на что обижаться. Пока непонятно, что происходит. Но с другой стороны, человек уже подчиняется, потому что он не понимает, что происходит, он вообще растерян.

Ну а дальше можно применить ещё пару невербальных штучек, например:

Оставив Александра стоять, можно выйти из-за стола, и так начать обходить его по окружности. Как вы думаете в каком настроении человек будет находиться? Ну по меньшей мере он будет удивлён, выбит из колеи. И хотя он не ожидает, что его ударят сзади по почкам, тем не менее какие-то мысли у него обязательно будут. Типа: «Что будет-то сейчас. » Ну это уже такие изыски. Можно всего этого и не делать, но диапазон воздействия на человека огромный.

А вот теперь надо проводить сам приём. И например, приём может быть выполнен так. Руководитель, захватив Александра, куда-то поставив, говорит: «Александр, вот вы уходя, сказали какую-то фразу, я не совсем расслышал её, если нетрудно повторите её ещё раз».

Ну спрашивать про настроение человека можно не спрашивать.

Каково ему в этой ситуации будет?

Как вы думаете, что скорее всего, он будет говорить?

Скорее всего, он скажет: «Да нет, да ничего, что здесь такого?» Ведь тот, кто совершает нарушения прекрасно знает, что он совершает. То есть он вторгается в пространство руководителя. И когда его вот тут вот поймали, и просят его ещё раз это сказать, он уже боится, тем более мы его уже захватили, то есть он понимает, что попал.

Поэтому возможно попытается и не повторить. Поэтому можно сказать: «Нет, нет, нет Александр, вы же что-то сказали, я слышал явственно, только что я не очень понял фразу, я прошу вас, если несложно, повторить это ещё раз».

Вот тут очень важный момент, нужно заставить человека сказать что-то. И если эта фраза будет повторена, например, можно спросить: «А, понял, а если не секрет, что она означает? В данном конкретном случае». Интересный вопрос, правда? Хочется на такой вопрос ответить? Сдохнуть проще.

Сейчас что руководитель делает? Причиняет болевые ощущения, причём совершенно сознательно и спокойно, а тяжесть этих болевых ощущений это личный выбор руководителя.

Как я уже показал, вы можете использовать эти приёмы, которыми можно поставить подчинённого на место, причём очень легко. А можно всего этого и не делать. Итак задача, человек должен повторить фразу, что она означает. Чаще всего, много раз проверено человек говорит: «Нет, нет всё нормально я просто. » Ну тут опять уже можно по-разному. Можно сказать: «Просто, а что такое просто?»

А можно принять этот ответ, и например, сказать: «То есть если я правильно понимаю, не существует никаких препятствий к своевременному выполнению задания, я правильно всё понял?
Я могу на это рассчитывать?»

И вот это называется фиксация. То есть приём проведён, проведён захват, приём и фиксация. То есть человек должен, глядя вам в глаза сказать:

-Да, обязательно, конечно.
-То есть если я правильно понял завтра в 12 часов всё будет у меня, да?
-Да.
-Прекрасно Александр, идите работайте, удачи вам.

Всё приём проведён, руководитель обратился «ясным солнышком». Улыбнулся, пожелал удачи, без ехидства, без всего. Тут же стал опять очень доброжелательным и спокойным.

Запомнится этот урок, как вы полагаете?

Запомнится, и очень хорошо запомнится. И обратите внимание, вы не хамили, не кричали, не оскорбляли его человеческое достоинство ни в каком виде. То есть, как видите, довольно изящно, вы человека протащили по песку мочкой, и довольно так хорошо.

Но не вы начали, человек сам попытался отыграть какую-то ситуацию. То есть он пошутил, но пошутил в том моменте, когда мы не можем шутку считать шуткой, потому что в каждой шутке есть доля шутки, остальное правда.

То есть появляется возможность, что эта шутка была проба пера, поскольку в момент делегирования, в момент договорённости о сроках, он этой шуткой проверил, насколько серьёзно вы относитесь к поставленным задачам, и насколько он может халявить или стараться. Вот вам пример приёма: захват — приём — фиксация.

3. Что делать, если подчинённые не слушаются — примеры

3.1. Как управлять сотрудниками, чтобы они подчинялись

Очень хороший приём, это когда вы пригласили сотрудника садиться. Это применяется, если мы хотим поставить подчинённого в правильное, подчинённое положение. То есть мы ставим себе такую цель. Постоянно это делать необязательно.

Напомню, если это делается по нашей инициативе, то мы понимаем для чего, и какова цель этого воздействия. Этот приём полезен, например, для вновь назначенного руководителя, чтобы сотрудники сразу воспринимали его как начальника.

И тогда очень полезно человеку, который входит, не он сам опускается на стул, а мы опережая ему говорим: «Садитесь пожалуйста». Он же не скажет: «Нет постою», значит он сядет, значит вроде бы уже подчинился. Или попросите открыть окно, попросите открыть книгу, обратитесь с какой-то просьбой, чтобы он сделал какое-то действие.

3.2. Как поставить подчинённого на место

Виды управленческой борьбы:

• Борьба за прошлое
• Борьба за будущее
• Борьба за настоящее

Борьба за прошлое, по сути, это месть. То есть событие уже произошло, и мы ничего не можем изменить. Такая борьба бессмысленная, она отвечает на вопрос: «Потому что».

Например, сотрудник не выполнил ваше задание, а вы читаете ему мораль, орёте и злитесь на него, потому что ничего другого не можете сделать. У вас нет рычагов и инструментов на него надавить. Орать и в этом случае бессмысленно, нужно подумать, чтобы в будущем у вас появились эти рычаги давления.

Борьба за будущее — это наиболее предпочтительный вид борьбы, она отвечает на вопрос: «Для того чтобы». Например, в ситуации в предыдущем примере, нужно провести некоторые действия, для того чтобы в случае, когда этот сотрудник снова откажется выполнить ваше задание у вас была возможность поставить его на место.

Например, включить данную работу в его должностную инструкцию. Напомню за нарушение обязанностей, прописанных в должностной инструкции, и ознакомленной под роспись, с сотрудника можно затребовать объяснительную, объявить выговор, и если это не помогло, уволить на совершенно законных основаниях.

Объяснительная и выговор после неё, создаёт угрозу увольнения сотруднику. Вот вам и готовый рычаг давления на такого работника. Советую изучить статью: «192 ТК РФ. Дисциплинарные взыскания» — матчасть в нашем деле нужно знать.

Борьба за настоящее – это открытый конфликт, её цель фактически зафиксировать капитуляцию противника. В неё имеет смысл вступать, когда перевес на вашей стороне. То есть как в нашем примере, вы заранее побеспокоились о рычагах воздействия на подчинённого, и уверены в победе. Если вы не уверены в победе, то лучше перенести борьбу в будущее.

То есть отложить разговор с подчинённым, а за это время подготовиться. Найти какие-то недочёты в работе, жалобы клиентов, зафиксировать опоздания, другие нарушения. То есть вести борьбу за будущее. Кстати, правильная борьба за будущее, избавит вас от борьбы за настоящее, и заставит подчинённых работать.

3.3. Как заставить сотрудников работать

«Борьба в настоящем» самая жестокая, и часто она происходит на уровне перемещения предметов. Приведу пример: бывает такое, два человека разговаривают, один обещал позвонить. И вот никак не звонит. И вы ему говорите:

-Ну давай ты прямо сейчас позвонишь, чего ты?
-Да у меня телефона нету.
-Я тебе дам.
-Да там обеденный перерыв.
-Ну ты всё равно позвони. А вдруг он есть.
-Не, наверно его нет.
-Ну ты позвони.

Один толкает трубку, а второй отталкивает её, то есть «борьба в настоящем» нередко связана с физическим перемещением предметов. И часто человек говорит: «А что это я должен звонить?» То есть он не звонил не потому, что причины были, а потому что он не считал, что должен звонить.

И вот «борьба в настоящем» обостряет это, она позволяет выявить реальное отношение человека к делу. Вот почему нельзя избегать «борьбы в настоящем». Ведя «борьбу в настоящем», мы проявляем настоящие причины, то есть реальные, что препятствует чему-то. Потому что человек пытается отбиться какими-то такими наносными факторами, как пример со звонком. Например, в отделах продаж бывает:

-Да я собирался, но вчера не успел.
-Вчера не успел, хорошо давай прямо сейчас это делай.
-Ой прямо сейчас я готовлюсь к переговорам.
-Ничего 5 минут отвлечётся.

И подчинённый старается всеми силами, прямо сейчас выскочить из этой темы. То есть надо продолжать напирать. Потому что тогда он, возможно, скажет: «Ну вообще я не считаю нужным, что ему надо звонить, потому что мы ему уже 3 раза звонили на этой неделе».

Понимаете, вот препятствие, сотрудник не понимает правильной позиции, считает что это неправильный поступок. То есть, вот человек несогласен, у него картина мира неправильно устроена. Значит, выявив это, наказывать сотрудника не надо, надо править ему картины мира. И тогда руководитель, может сказать ага, вот где причина, и так давай разберёмся.

Но за что он теперь должен дать ему вздрючку?
За то, что он вовремя ему это не сказал, а врал. И когда закончите разбор картины мира, он может ему сказать:

«А вот теперь поговорим о другом. Причина была в том, что ты был несогласен, что этот звонок был нужен.
А почему ты об этом не сказал?
Зачем ты мне два дня пудрил мозги?
Приводил всякие внешние факторы. Хотя на самом деле, ты не считал, что нужно звонить.
Почему ты мне не сказал?»

То есть что сейчас начинается?

Моральное наказание. Человек должен запомнить, что с любым вопросом нельзя врать руководителю. И теперь когда мы ему картину мира исправили, нужно исправить картину мира, в смысле субординации. Врать руководителю нельзя, будешь врать, будешь наказан, будет больно.

4. Радикальное решение проблемы

В идеале, конечно нужно бороться не со следствиями проблем, а с их причинами. Психологами давно доказано, что внешние проблемы – это всего лишь отражение проблем вашей личности.

Грубо говоря, если вас не слушаются подчинённые, то проблема в вас. Ведь наверняка в вашем окружении есть люди, которых все слушаются, в том числе и ваши подчинённые.

То есть, наши комплексы и страхи, строго в соответствии с законом притяжения из фильма «Секрет», притягивают соответствующие нашему эмоциональному состоянию токсичное окружение и проблемные ситуации.

Кстати, если у вас не всё гармонично в деловой сфере, наверняка у вас просадка и в личном плане, и в финансовом. Эти комплексы и страхи формируют ваше поведение, ваши желания, ваши реакции на события, в общем вашу жизнь.

Но здесь есть и позитивный момент, любой стресс, дискомфорт – это сигнал вашего бессознательного, о том, что внутри вас, в вашей психике есть проблема, и если её решить, то вы выйдете на новый уровень.

И этот уровень будет уже стартовой площадкой к дальнейшему росту. Например, у вас был страх публичных выступлений, и вы его проработали, представляете какие возможности перед вами откроются? От вершины эстрады и до высот в политике. Алгоритм, как происходит рост уровня сознания, описан в этой статье.

Ну или банальный пример: вы были излишне стеснительны в общении, представляете, как изменится ваша личная жизнь и карьера? Кстати, одна из техник по избавлению от излишней стеснительности есть в этом отрывке.

Вы можете ещё десятки лет пребывать в трансе, создавая видимость решения проблемы и не копая вглубь, тем самым «усыпляя», успокаивая себя, а можете обратится к специалисту, который за несколько часов избавит вас от большинства деструктивных блоков в психике. И это будет уже совсем другой уровень жизни как в финансовом, так и в эмоциональном плане.

Возможно, вам также будет интересно:

Источник