Как настроить цели компании

Как настроить цели в Яндекс Метрике? Цели в Яндекс Директе.

Основной способ оценки эффективности рекламных кампаний в «Яндекс Директе» — конверсионный. Веб-мастер смотрит, какие цели выполняли пользователи, пришедшие на сайт с контекста, анализирует результаты. И уже на основе полученных данных вносит правки в баннеры и объявления, корректирует ставки. Ключевые цели – основной способ оптимизации рекламного бюджета, поэтому, если вы еще не умеете их назначать, самое время научиться.

Разновидности ключевых целей

Сегодня «Яндекс Директ» позволяет максимально гибко настраивать рекламные кампании. Чтобы пользователи сервиса получали максимальную отдачу от запущенного контекстного продвижения, на выбор им предлагаются следующие конверсионные цели:

• Количество просмотров. Цель срабатывает в том случае, если пользователь, перешедший с рекламы, за один сеанс посетил нужное количество страниц ресурса.
• Посещение страниц. Триггер срабатывает, когда юзер открывает указанные в настройках цели страницы.
• Отследить клик на email. Счетчик срабатывает, когда пользователь щелкает по любому е-мейлу на сайте или по какому-то конкретному.
• Отследить клик на телефон. Счетчик срабатывает, когда пользователь щелкает по любому телефону на сайте или по какому-то конкретному.
• JavaScript-событие. Цель считается достигнутой, когда выполняется событие (например, человек отправляет заявку или щелкает по конкретной кнопке).
• Составная цель. Комбинированная цель, срабатывает, когда пользователь последовательно выполняет несколько заданных условий.

Как установить цель в «Яндекс.Метрике»

Чтобы сформировать список целей, переходим на сайт https://metrika.yandex.ru/. Если ваш сайт еще не связан с «Метрикой», щелкаем по кнопке «Добавить счетчик» и следуем инструкциям сервиса. Когда все будет готово, вы увидите рабочую область, в которой нас будут интересовать 2 момента – номер счетчика и кнопка «Настройка».

Перейдя в меню настроек, переключаемся на вкладку «Цели» и нажимаем кнопку «Добавить цель».

Во всплывающем окне нам предстоит выбрать, какие именно цели должен достигать пользователь, перейдя на сайт с рекламы:

• Количество просмотров. Указываем, сколько страниц сайта должен посетить юзер.

• Посещение страниц. Перечисляем конкретные url-ы, на которые надо зайти. Если таких страниц несколько, новые добавляем нажатием на значок «+».

• JavaScript-событие. Задаем идентификатор цели при помощи латинских букв и/или цифр.

Добавляем цель в код сайта. Находим активный элемент, на который хотим повесить цель, и прописываем:

onclick=»ym(12345678,’reachGoal’,’target1′); return true;», где:

1. 12345678 – номер счетчика метрики.
2. target1 – идентификатор, который ранее вы присвоили этой цели.

• Составная цель. Указываем последовательность действий, которую необходимо выполнить пользователю.

Отправка формы. Если нужен подсчет по конкретному активному элементу, указываем в поле адрес нашего сайта и щелкаем по кнопке «Перейти и выбрать форму». На открывшейся странице выбираем нужный блок и сохраняем изменения.

Установка целей в «Яндекс Директ»

Когда цели в «Метрике» будут прописаны, останется лишь связать их с материалами «Директа». Для этого:

Переходим в настройки кампании и проматываем страницу до пункта «Счетчики целевых действий». Нажимаем «Добавить». Если вы все сделали верно, появится пункт с нужным нам счетчиком.

Сохраняем изменения. Перезагружаем страницу и переходим к пункту «Ключевые цели». Щелкаем по кнопке «Добавить цель». Из выпадающего списка выбираем нужную и напротив нее прописываем стоимость конверсии. Эта сумма будет списываться с вашего счета каждый раз, когда пользователь, перейдя на сайт с рекламы, выполнил указанное действие. Чтобы удалить цель, щелкаем по значку мусорного бака.

Оценка результатов

Чтобы правильно оценивать отдачу каждой цели, нужно смотреть ее показатели в динамике. Помочь в этом может статистика «Яндекс Директа» и «Яндекс.Метрики». В «Директе» открываем «Мастер отчетов», выбираем цель, по которой хотим получить информацию, задаем нужные столбцы (цена клика, просмотры и т.п) и анализируем полученные результаты.

В «Метрике» последовательно выбираем: «Отчеты» — «Конверсии». В открывшейся вкладке задаем необходимые параметры: сроки, сегменты (если требуется) и смотрим отчет по каждой из имеющихся у нас целей.

Остались вопросы? Возникли трудности с созданием или добавлением целей? Не знаете, как интерпретировать полученные результаты? Опишите свои проблемы в комментариях, попробуем решить их вместе.

Источник

Как настроить цели компании

Теперь в интерфейсе Директа можно назначать цели, достижение которых вы сами считаете наиболее важным для данной рекламной кампании, в качестве ключевых, а также устанавливать их ценность.

Как работают ключевые цели

Укажите ключевую цель для вашей кампании и ценность её достижения, и алгоритмы оптимизации ставок смогут автоматически скорректировать ставку в сетях с учётом указанной ценности и помогут вам получить больше конверсий за прежний бюджет.

Информация о ценности ключевой цели будет учитываться для всех стратегий, кроме стратегий по ROI и CPA, в которых и так в явном виде указаны цели для оптимизации. Например, если для кампании выбрана автоматическая стратегия «Средняя цена конверсии», оптимизация будет идти по настройкам, уже заданным в стратегии.

Если вы не укажете ключевую цель, то по умолчанию в качестве неё на странице кампании будут установлены вовлеченные сессии. В этом случае алгоритмы закупки трафика будут оптимизировать ставки в сетях согласно прогнозу вероятности конверсий.

Пожалуйста, обратите внимание: чтобы алгоритмы обработали ваши цели и начали работать, нужно подождать пару недель.

Как настраивать ключевые цели

Добавить ключевые цели и настроить их ценность вы можете на странице кампании, для этого:

1. Зайдите в настройки кампании и найдите блок настроек Метрики:

2. Привяжите счетчик Метрики. Если у вас нет счётчика Метрики, то вот урок, как его создать.

3. Выберите ключевые цели и назначьте их ценность:

Минимальная ценность конверсии — 30 копеек, а добавить в кампанию можно неограниченное количество ключевых целей.

В качестве ключевой цели можно выбрать составную цель в Метрике. То есть указать последовательность из 5 шагов, которые посетитель совершает на пути к выполнению целевого действия. В каждый такой шаг можно добавить до 10 условий.

Мы уже открыли ключевые цели в интерфейсе, чтобы вы могли начать работать с ними прямо сегодня. Пока что вы можете привязывать их к кампаниям вручную, а немного позже, в конце ноября, появится возможность массово добавлять их через API и новый Коммандер и смотреть по ним статистику. Следите за новостями!

Источник

Как правильно поставить цель организации?

На сегодняшний день, как считает Манфред Ке де Ври, один из ведущих мировых экспертов по вопросам лидерства и стратегического управления, организации, в которых преобладали контроль, послушание и иерархия (три C: control, compliance, compartmentalization), уступили место организациям, сосредоточенным на идеях, информации и взаимодействии (три I: ideas, information, interaction). Соответственно, изменились и цели, которые преследуют люди, эти организации составляющие.

Раньше основной ценностью компании для подавляющего большинства людей, и владельцев и работников, была стабильность. Владельцы хотели передать своим наследникам четко работающую машину по добыванию денег, а работникам, в обмен на свою лояльность к работодателю нужна была гарантия занятости и перспектива получать по окончании трудового периода хорошую пенсию.

Современный бизнес, при всем желании, обеспечить такой ценностью никого не может. Те компании, которые начинают стремиться к стабильности, очень быстро становятся неконкурентоспособными. Вместо потерявшей актуальность «стабильности» на сцене появляются «достижение» и «возможности».

А «облуживание» таких ценностей требует совершенно других инструментов, тех, которых и в помине не было (за очень редким исключением) во время индустриального периода развития экономических отношений. Так, на предыдущем этапе, когда организации были долгоживущими и стабильными, нужда в четком понимании и внешнем и внутреннем пиаре корпоративной Цели просто отсутствовала, основный устремлением любой организации было экстенсивное развитие, стремление стать больше. «Перспективы» и «возможности», которые вынуждены предлагать своим сотрудникам современные организации, требуют несколько иного подхода.

Скажи мне, куда ты идешь, и я скажу, кто ты.

Постановка Цели – это не только способ пообещать своим сотрудникам перспективы и удовлетворение от достижения, не только средство координации усилий всех подразделений и работников, но и ключевой элемент сегментации и позиционирования компании. Это как раз тот самый случай, когда «цель определяет средства». Если из существующей формулировки цели позиционирование компании не является очевидным, то будет вполне логично дополнить ее парой слов, которые устранят этот недостаток. Согласитесь, это гораздо легче, чем выдумывать и, главное, продвигать формулировку позиционирования как еще один стратегический инструмент, как еще один элемент корпоративной культуры.

Чтобы предотвратить размывание, цель должна быть сформулирована предельно четко и ясно, и сделано это должно быть письменно.

Но это в том случае, если Цель уже есть. А если ее нет? Как правильно сформулировать цель организации? В качестве одного из вариантов для решения этой проблемы можно использовать не сложную технологию, опробованную нами уже на десятках организаций.

Для начала нужно понять, чего же все-таки от организации хочется в принципе. И «понимать» это должны не только владельцы компании, но и как можно большее количество сотрудников. По крайней мере, топ-менеджмент – обязательно. Существенно проще, конечно, это сделать, когда фирма организуется «с нуля». Тогда корпоративный кодекс формирует инициативная группа, и при последующем наборе сотрудников уже идет отсев по принципу «когерентности» целей потенциального сотрудника и заявленной корпоративной Цели.

Первый этап, этап выяснения намерений, всегда самый сложный. Всегда трудно понять, чего именно хочется от организации. Так как все понимают, что Цель должна быть достаточно глобальной, то часто скатываются к декларациям стремлений к достижению неких идеальных состояний, типа «мир во всем мире» или «все счастливы». Другой крайностью является фиксация на сумме прибыли. Вряд ли читателям стоит напоминать, что деньги в данном случае следствие, а не причина.

Проводя подобные «фирмообразующие» мероприятия, мы обычно поступаем следующим образом: сначала участникам предлагается определить какие задачи организация должна решить в ближайшие полгода-год (в зависимости от специфики деятельности организации и от ее «темпа»). Если участников много, то такая работа происходит в группах. Потом результаты работы всех групп соединяются в единый «котел задач». Обычно в таком котле оказывается достаточно много задач. Затем видение ближайшего будущего «утрясается» — путем взаимных переговоров в режиме «круглого стола». Это происходит путем отсева тех задач, которые попали в этот список случайно, и «слиянием» остальных: часто выполнение одних задач приводит к автоматическому выполнению других. В результате в списке остается 3-4 наиболее важные и глобальные задачи.

После этого логично сдвинуть горизонт видения и проделать ту же самую операцию, целясь уже на 3 года. И еще раз, намечая результаты пяти или десятилетней работы. Иногда разумно проделать и еще один цикл рассуждений, определив задачи организации на 20-тилетний период. В принципе, если выражаться языком геометрии, то простейший прогноз будущего развития организации можно было бы составить, используя только две точки: начальное (сегодняшнее) состояние и положение, которого планируется достигнуть в конце первого временного периода (полгода-год). Очевидно, что это была бы прямая. К сожалению, развитие современного бизнеса редко удается описать с помощью столь простой аппроксимации. Поэтому и необходимо путем последовательных итераций «добраться» до более отдаленных во времени состояний.

Первый «волшебный» результат заключается в том, что, учитывая, что средний срок жизни современных организаций составляет 10-20 лет и постоянно сокращается, выполнение задач наиболее отдаленного горизонта планирования как раз и можно считать Целью организации. Второй «волшебный» эффект состоит в том, что чем более далекое время мы рассматриваем, тем проще приводить первичный список задач к единому знаменателю. Что весьма нам на руку, ведь в конечном итоге нам нужно выбрать наиболее одну, наиболее глобальную, главную задачу. Выполнение которой вполне логично и объявить Целью Компании.

Третий эффект проявляется в том, что чем дальше мы будем забираться по времени, тем больше формулировки задач будут смещаться от неких количественных показателей в сторону качественных параметров. То есть, мы естественным образом будем переходить от числовой конкретики, свойственной рабочим задачам, к определению качественных состояний, свойственному стратегическому планированию.

Четвертый эффект будет выражаться в том, что двигаясь в планировании успехов организации последовательно по времени, мы избегнем основной ошибки, которую обычно допускают на этом этапе планирования: мы, естественным образом, выполним функцию самоограничения, избегнув соблазна покуситься на решение слишком глобальных и малоосуществимых задач.

Теперь, когда мы определили, чего же на самом деле хочет компания (по крайней мере, сегодня), то мы можем переходить ко второму, лексическому, этапу.

Основная работа на этом «лексическом» этапе – игра с различными словесными формулировками. Для того, чтобы использование Цели было максимально эффективно, мы должны, держа в фокусе ключевой смысл, выделенный на предыдущем этапе, подобрать такое его словесное выражение, которое будет удовлетворять ряду необходимых условий.

Правила, которым должна удовлетворять Цель

Чтобы создать цель, дающую «харизматическую силу», необходимо выполнить следующие условия:

• Цель должна быть сформулирована в терминах достижения. То есть основную роль в ней должен играть глагол в действительном залоге. Например, «сделать», «достигнуть», «стать».
• Достижение цели сделает компанию и людей, в ней работающих, абсолютно уникальными. Этому правилу, например, отвечает цель «стать абсолютным лидером в каком-то сегменте рынка».
• Цель достижима «в принципе».
• Цель не противоречит моральным ценностям сотрудников. Именно поэтому такая высокая текучка кадров в таких сегментах бизнеса, как сетевой маркетинг и продажа тайм-шеров (тайм-шер – продажа в собственность какой-либо недвижимости, обычно апартаментов в курортных местах, по принципу «разделённого времени»).
• Цель нравится людям, они считают её достойной.

Получив формулировку, удовлетворяющую всем этим критериям, нужно еще раз проверить ее на то, присутствует ли в ней, хотя бы в общих чертах, путь, которым предполагается этой цели достигнуть. То есть, правильно ли и определено ли вообще в этой формулировке позиционирование фирмы и сегмент (рынок), на котором она будет работать и достигать поставленных целей. И, если это не сделано или сделано недостаточно четко, добавить недостающие звенья в определения.

Так, в одной фирме, которая занималась исключительно торговлей средствами для бритья, цепочка этих рассуждений выглядела следующим образом:

1 год: «Войти в число ведущих московских игроков на рынке средств для бритья»
3 года: «Стать лидером российского бритвенного рынка»
5 лет: «Войти в пятерку крупнейших игроков парфюмерно-косметического рынка России»
10 лет: «Стать абсолютным лидером торговли парфюмерией и косметикой в России»

Анализ последней формулировки показал, что в ней не задан сегмент, на котором фирма собирается работать, то есть рынок определен слишком общо, стать лидером во всех сегментах этого рынка (крупный опт, средний и мелкий опт, розничная торговля) сразу просто не реально. А в части сегментов, например, в розничном, и бессмысленно, так как там есть настолько сильные конкуренты, что с экономической точки зрения смысла ввязываться в конкурентную борьбу там просто нет. Тогда появилась следующая формулировка:

«Стать абсолютным лидером в крупнооптовой торговле парфюмерией и косметикой в России».

Уже «теплее». Однако отсутствует еще одна деталь. В этом определении не содержится даже намека ответа на вопрос, каким образом фирма собирается достичь столь замечательных результатов. Путем длительной работы по анализу целевой клиентуры, особенностей современного российского крупнооптового парфюмерно-косметического рынка было выбрано несколько вариантов позиционирования, которые могли бы «в принципе» привести к такому успеху. Это:

• Создание разветвленной филиальной сети.
• Получение выделенного статуса (например, эксклюзивные права на дистрибьюцию на определенной территории) у ведущих западных производителей парфюмерии и косметики.
• Жесткий ценовой прессинг.

По ряду причин, например, из-за отсутствия финансировать в достаточном объеме филиальную сеть, и из-за неготовности представительств основных западных производителей к долгосрочным отношениям с российскими партнерами (по крайней мере, на тот момент), фирма решила идти по последнему варианту. Окончательная формулировка Цели Компании, в результате, выглядела следующим образом:

«Стать абсолютным лидером в крупнооптовой торговле парфюмерией и косметикой в России за счет постоянно лучшего предложения (в порядке убывания важности: цена, ассортимент, сервис)».

Задачи

С фиксацией окончательной формулировки Цели, заканчивается стадия индукции – движения рассуждений от частного к общему. Следующая стадия, как не трудно догадаться, стадия дедукции – нужно пройти обратный путь, от общего к частному.

Сформулировав Цель, мы теперь должны зафиксировать основные промежуточные вехи, пройдя через которые мы, практически гарантированно, должны попасть в «рай», положение, где наша Цель достигнута.

Я обычно делю все множество задач, которые стоят перед организацией, на две части, принципиально отличающиеся друг от друга как по принципу постановки, так и по способам исполнения.

К первым относятся задачи «качественные». Для их постановки необходимо четко понять, каким конкретно способом, за счет каких методов и технологий организация собирается добиться воплощения своей Цели. Фактически, здесь нужно как можно полнее раскрыть тот смысл, который изначально был вложен в позиционирование и сегментирование компании. Потом следует разбить процесс освоения и/или внедрения этих методов и технологий на этапы, достижение которых, в свою очередь, и будет являться «качественными» задачами. Реально, выполнение «качественных» задач определяет «внутренние» успехи компании. Те успехи, которые не видны внешнему наблюдателю, но которые являются базой, фундаментом, для появления успехов внешних.

Для фирмы из предыдущего примера качественные задачи, в общих чертах, могли бы выглядеть примерно следующим образом:

• Создание эффективной системы переработки грузов (логистика: транспорт и склад).
• Создание эффективной системы обработки заказов.
• Создание эффективной системы закупки.

Каждая из этих достаточно глобальных задач, чьей основной целью является обеспечение более низкой себестоимости единицы товара, чем у конкурентов, в свою очередь дробится на более мелкие этапы, связанные, например, с созданием или внедрением определенных технологий (начиная с наиболее простых, как, например ABC-анализ, и заканчивая сложными, вплоть до технологий собственной разработки), подготовкой сотрудников определенной квалификации и т.д.

Другой тип задач я называю «линейными». Такое определение им дано потому, что они отмечают линейное (надеюсь, поступательное) движение организации, достижение состояний, качество которых определяется внешними показателями, в основном, в сравнении с конкурентами и с общими показателями рынка.

В качестве таких задач очень подходит то, что было сформулировано во время мозгового штурма по определению Цели. Так, для организации из нашего примера, эти задачи подошли практически идеально. Однако не стоит забывать, что так бывает далеко не всегда. И эти задачи в любом случае необходимо проверить на соответствие «генеральной линии».

Основное правило и для линейных и для качественных промежуточных планов: чем ближе, тем конкретнее. Однако оптимальный горизонт планирования, на котором нужно сосредоточить основные аналитические усилия – 3 месяца. «Что нельзя сделать за 3 месяца, нельзя сделать в принципе».

Напоследок стоит заметить, что никакие планы, и даже сама Цель Компании, не должны быт догмой. По крайней мере, для самой верхушки управленческой иерархии компании. Внешний мир постоянно изменяется. И то, что было хорошо вчера, совсем не обязательно будет так же хорошо и сегодня. Не говоря уже про завтра. Всем планам, задачам и целям всех организаций необходимо постоянная корректировка. Эмпирически выведенная нами закономерность показывает, что наиболее эффективно описанную в этой статье процедуру проделывать с периодичностью раз в три месяца. По крайней мере, в ее «дедукционной» части. Озадачивать же себя тем, правильно ли задана глобальная Цель организации, нужно никак не реже, чем раз в год.

Источник