Когда сотрудники не хотят работать

Как действовать, если подчиненный плохо работает

Решение об увольнении сотрудника – эмоционально сложная задача, говорит Джей Конгер, профессор колледжа Маккенна в Клермонте. Особенно трудно дается решение, если работник не нарушал никаких правил и не то чтобы совсем не справляется, однако до нужного уровня не дотягивает. Многие начальники предпочитают подождать и дать сотруднику побольше времени, отмечает Конгер. Но откладывать решение нежелательно, говорит Пэтти Маккорд, бывший директор Netflix по персоналу и автор книги Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility. «Ваша цель – создать отличную команду, которая делает отличную работу», – говорит она. А для этого нужны продуктивные, вовлеченные работники. Если один из них не соответствует такому уровню, придется сделать нелегкий выбор. Вот несколько советов.

Проанализируйте свои ощущения

Как прийти от первой промелькнувшей мысли, что сотрудника надо уволить, к четкому пониманию этой необходимости? «Если вы уже задумались о чьем-то увольнении – это плохой знак», – предупреждает Конгер. «Вы стоите на краю трамплина и готовитесь прыгнуть в воду», – соглашается Маккорд. Маккорд советует задать себе несколько вопросов о том, как этот сотрудник будет содействовать успеху компании в будущем. «Представьте свою идеальную команду. Есть ли в ней этот человек? Или представьте, что на должность этого сотрудника открыта вакансия. Наняли бы вы этого человека?» И наконец, еще одна гипотетическая ситуация: если бы сотрудник сказал, что хочет уволиться, много ли усилий вы приложили бы, чтобы он остался?

О чем следует помнить

Что делать:
■ Подумайте о будущих потребностях компании и о том, есть ли у сотрудника соответствующие навыки.
■ Постарайтесь понять коренную причину низкой эффективности сотрудника – это даст вам полезную информацию и поможет принять решение.
■ Открыто говорите с подчиненным о том, что вас беспокоит.
Чего не делать:
■ Не полагайтесь исключительно на собственные наблюдения; попросите совета коллег, которым доверяете.
■ Не оставляйте менеджера по персоналу в стороне – просите совета.
■ Не мешкайте, приняв решение об увольнении. Промедление будет стоить дорого для всех.

Пример первый
Джошуа Эвансу, основателю и гендиректору фирмы Culture Consulting Associates из Хьюстона, которая оказывает услуги по мотивации персонала, пришлось помучиться над решением об увольнении сотрудника.
■ Сотрудник – назовем его Тим – работал в компании около двух лет. «Тим великолепно проявил себя, но недавно стал негативно влиять на команду», – рассказывает Джошуа.
Джошуа понял, что надо что-то делать, причем быстро. Для начала он подумал об этой проблеме. «В организационной структуре компании произошли изменения, и Тим был против них. Из-за этого он стал приносить в команду смятение и беспокойство», – вспоминает Джошуа. Затем Джошуа попросил поделиться мнением президента компании, который согласился с тем, что Тим создает проблемы.
«Мы спросили себя: найдем ли мы замену – человека, который справится с его нагрузкой? Да, найдем. Если бы он не работал сейчас в компании, наняли бы мы его, зная его характер? Нет, не наняли. Пострадает ли компания из-за его ухода? Возможно. И наконец, поднимется ли моральный дух в команде после его ухода? Мы были уверены, что да», – объясняет Джошуа.
Затем Джошуа и президент компании поговорили с Тимом о проблеме. «О плане по улучшению показателей речи не шло, – рассказывает он. – Мы обсудили изменения, которых ждем». Но спустя месяц никаких улучшений в поведении Тима они не увидели. Тима уволили, предоставив выходное пособие в размере зарплаты за шесть недель, а также услуги по поиску новой работы.
Оглядываясь назад, Джошуа ни о чем не жалеет: «Теперь команда сильнее, чем когда либо, и гораздо продуктивнее».

Пример второй
Однажды Джош Уорлдрам понял, что с одним из его подчиненных проблемы. Сотрудница – назовем ее Джэнет – работала в команде Джоша, которая занималась поисковой оптимизацией в маркетинговой компании. «Джэнет отлично показала себя на собеседовании, и у нее был впечатляющий багаж знаний, – вспоминает Джош. – Однако спустя несколько недель стало очевидно, что она не подходит нашей компании».
■ Результаты работы Джэнет были неудовлетворительными, а ее манера поведения была неприятна коллегам. Но Джош винил и себя тоже. «Между человеком, которого я думал, что нанимаю, и человеком, который работал в компании, была колоссальная разница», – говорит он.
Он поговорил с Джэнет о сложившейся ситуации. Когда он привел свои наблюдения, Джэнет с трудом признала, что не справляется. Джош подумал, что, если станет тщательнее контролировать ее работу, она будет справляться лучше. «Я спросил ее, как я могу помочь достичь поставленных целей, чего ей не хватает для успешной работы», – говорит Джош.
Он также поговорил о своих опасениях со специалистом по персоналу. Вместе они составили план по улучшению показателей, чтобы мотивировать Джэнет. «Мы надеялись увидеть повышение эффективности или изменения в поведении, – рассказывает Джош. – Но за четыре месяца никаких изменений не произошло».
«Я перепробовал все, что мог, чтобы Джэнет осталась в компании», – вспоминает Джош.
Сегодня Джош – вице-президент The Zebra, сервиса по поиску автостраховок. Вот что он советует руководителям, у которых есть сомнения насчет своих подчиненных: «Сорвите пластырь с проблемного места и доверяйте интуиции».

Найдите причину

Важно подумать о коренных причинах плохих показателей сотрудника, говорит Конгер. Спросите себя: понимает ли он свои обязанности? Прошел ли достаточную подготовку? Подумайте и о своей роли. Спросите, в достаточной ли степени вы контролируете сотрудника? Ясны ли ему ваши ожидания? Возможно, в низкой эффективности сотрудника не виноват никто, говорит Маккорд. Сотрудник мог хорошо справляться с задачами, но потом изменились потребности компании или технологии и его навыки оказались не нужны. «Разумеется, вы могли просто нанять не того человека, – говорит Маккорд. – Если дело именно в этом, то важно взять на себя ответственность за ошибку и быстро попрощаться».

Обратитесь за советом

Чтобы проверить свою непредвзятость, руководителю следует обратиться к коллегам, которым он доверяет, советует Конгер. Однако следует правильно формулировать вопросы, чтобы у них не возникли ненужные подозрения. Конгер предлагает спросить так: «Я заметил, что наша команда не очень хорошо себя показывает в этой области. Как думаете, в чем причина?» Попросите коллег рассказать о своих наблюдениях: упоминают ли они того сотрудника, которого вы хотите уволить? Если да, то попросите привести конкретные примеры: что он сделал не так или чего не сделал? Ваша цель – получить представление о ситуации.

Подумайте и о том, насколько эффективен сотрудник. Если перед ним стоит восемь задач и он хорошо справляется со всеми, кроме двух, то его карьеру в вашей организации можно спасти, считает эксперт.

Будьте откровенны

Прежде чем принять решение, нужно несколько раз поговорить с сотрудником. «Будьте честны и проявите уважительное отношение, – говорит Маккорд. – Чувство собственного достоинства сотрудника не должно пострадать из-за этого разговора». Если раньше вы не были откровенны, то сейчас самое время начать. Конгер предлагает начать разговор с прямолинейного вопроса.

Скажите: «Вы не достигаете поставленных нами целей. Как думаете, в чем главная причина?», советует эксперт. Хорошо, если у вас и вашего подчиненного будет одинаковое мнение об источнике проблемы. Обратите внимание, занял ли он оборонительную позицию и винит ли других людей или внешние факторы в своих недоработках.

Посоветуйтесь с менеджером по персоналу

Конгер рекомендует начать с неформальной беседы с кадровиком и обсудить профессиональное развитие человека и ваши цели. Специалист по персоналу может попросить вас составить план по улучшению показателей, чтобы, если сотрудник подаст иск, у вас были доказательства его неспособности повысить эффективность, говорит Конгер. Обязательно следуйте правилам вашей организации или, если нужно, выступайте за внесение изменений в эти правила. Маккорд призывает подумать дважды, если вы выдаете кому-то 90-дневный план по улучшению показателей с конечной целью уволить человека. «Нет ничего более жестокого, – говорит она. – Самое гуманное решение – выплатить выходное пособие в размере зарплаты за 90 дней, пожать руки и попрощаться». План по улучшению показателей в такой ситуации демотивирует, соглашается Конгер. Человек понимает, что это формальность перед увольнением.

Соберите информацию

Если вам кажется, что сотрудник мотивирован и обучаем, стоит собрать побольше информации перед тем, как принять окончательное решение. Конгер предлагает прибегнуть к «плану развития» (не стоит путать его с планом по улучшению показателей), в котором будут обозначены три-четыре области, над которыми сотруднику нужно поработать. План также должен описывать то, как вы будете оценивать прогресс сотрудника. Предположим, у человека не получается сотрудничать с коллегами из других отделов, хотя должность того требует. Нужно будет поработать с человеком и определить, какая деятельность поможет ему выстроить необходимые связи. Например, он может начать участвовать в разных проектах, стать членом специализированного комитета или начать пить кофе вместе с коллегами, чтобы наладить отношения. Подумайте, сколько времени человеку будет достаточно, чтобы измениться. Скажите, что через две-три недели проверите, как идут дела. Предложите помощь. Спросите: «Как я могу помочь? Могу я вас познакомить с кем-то? Помочь в поиске ментора, который хорошо умеет налаживать связи?» Ваша цель – быть жестким в принятии решения, но мотивировать человека на изменения.

Приняв решение, не медлите

Приняв решение об увольнении, важно действовать быстро, утверждает Конгер. «Речь о доверии команды к вам, – говорит эксперт. – Они могут решить, что вам не хватает смелости сообщить неприятную новость». Вместе с этим будет падать моральный дух, а значит, пострадает эффективность команды. Если нужно будет доказать специалисту по персоналу необходимость срочных мер, объясните ему, в чем проявляется пагубное поведение сотрудника и какой урон оно наносит команде, говорит Маккорд. Цена промедления должна быть ясна. И помните, что увольнение может серьезно сказаться на жизни и карьере человека, постарайтесь сделать это как можно более гуманно, советует Маккорд.

Об авторе: Ребекка Найт – автор статей в The New York Times, USA Today и Financial Times.

Источник

Что делать, если ваши сотрудники не хотят работать?

Как заставить сотрудника работать?

*Друзья, ниже приведённая схема, подходит не только для рабочих коллективов, но и для всех других категорий соц.групп:семья, друзья, знакомые и т.д. Это общая формула (причём, очень эффективная !) для качественной коммуникации с людьми.

В реальности эта задачка, кажется сложной, однако, если руководителю освоить и применять новые модели поведения, то можно решить не только этот вопрос. Но всегда нужно помнить, даже если руководитель кардинально изменит свой стиль руководства в лучшую сторону, то и тогда остаются вопросы, которые начальник не в силах разрешить.

Есть такие сотрудники, которых ничем не заставишь выполнять свои обязанности, потому что они сидят не на своём месте. Они попали на него случайно, можно сказать судьба занесла. У каждого человека есть своя заинтересованная деятельность, где он с огромным удовольствием реализуется в своём предназначении. Если человек попал в свою струю, то он будет с удовольствием работать и его подгонять не нужно. Ему нравиться то, чем он занимается, и даже может долгое время без денег на этом месте работать. Соответственно, если ему эта деятельность не интересна, то никакие денежные бонусы и прочая мотивация на него подействует, возможно, только жёсткие санкции. Чтобы разобраться в этом вопрос более подробно читайте книгу психолога В.В. Пономаренко по типологии характера «7 радикалов». Можно эту книгу получить внизу статьи.

Другой вариант, почему человек не работает, это неправильно выстроенный режим организации. Человеку не понятны его обязанности, ему их попросту забыли сообщить изначально, а скидывают объём работы «по ходу пьесы», как говорят в народе. Здесь нужно в первую очередь наводить порядок в организации, всем сотрудникам чётко прописать их компетенции и границы ответственности.

Следующий вариант, когда сотрудника перезагружает чужой работой, за которую не платят и не стимулируют другими бонусами. Здесь у сотрудника просто уже кипит: «А где справедливость? Что, я осёл за всех отдуваться?». И он тут прав. Руководство не до даёт сотруднику за выполненную работу. Стоит задуматься высшему руководству.

Есть ещё много нюансов, почему люди не хотят работать? Копаться в этом можно долго, потому что в каждой конкретном случае нужно разбираться индивидуально. И общего рецепта на все случаи точно нет, но конкретный случай вполне стоит разобрать.

Бывает, что руководитель просто не умеет спросить с человека, не умеет выстроить с подчинённым формат отношений так, чтобы и овцы были целы и волк сытый. Это как раз наш случай, и в помощь таким руководителям конкретная модель поведения, освоив которую шеф научиться грамотно, спрашивать и мотивировать своих подчинённых на работу. Разговор построен на важных потребностях человека, если они будут удовлетворены, человек будет замотивирован на активную работу. Эта схема больше рассчитана на организацию, которая по духу ближе к дружной команде, чем к аппарату и партократии, которая выглядит как формальная бездушная машина.

*Примечание: важно придерживаться этой схемы, потому что все акценты разговора выстроены не просто так, а по определённой психологической схеме, и на взгляд не специалиста в психологии она видна не будет.

Разговор по душам, с сотрудником, который отлынивает от своей работы

«- Петь, хочу поговорить с тобой по душам, как с близким другом. (Подстройка)

— Ты мне нужен, я тебе благодарен за то, что столько внёс в нашу фирму, в общее дело (признание значимости человека). — Ты замечательный человек, в тебе куча достоинств… (перечислить).

— Меня волнует, прям, беспокоит твоё состояние (внимание к проблеме человека и отделение личности от неправильного поведения человека).

— Ты получаешь много, а в данный момент отдаёшь меньше, чем я в тебя вкладываю, отдача не равноценная. Я хочу понять, что происходит? Тебе не интересно, устаёшь, дома, что не так? (выслушав внимательно, можно посочувствовать: «Я тебя понимаю, у меня тоже было такое…, в то же время, давай подумаем вместе как это влияет на наше общее дело!» (общие ценности и проблемы людей сплачивают).

— Как бы так сделать, чтобы другие сотрудники не видели, что ты работаешь меньше, ведь они должны работать, как положено. Какой пример, они видят со стороны? (вопросительно смотрите на человека).

— Ты смог бы работать больше? Как мы изначально и планировали? Т.е. выполнять все свои обязанности (смотрите в глаза и ждёте ответа, если утвердительное да, то продолжаете).

— Чем мне тебе помочь, что мне сделать, как поддержать, чтобы ты своим трудом поддержал и меня, мне сейчас тоже очень не просто. А то получается мы не надёжные партнёры, а временные попутчики.

— Твои предложения? Ты мне поможешь выйти из сегодняшней ситуации? (поддержка сотрудника, а не обвинения, в тоже время просьба вникнуть в проблемы начальника. Идеально, если человек начнёт перечислять то, что ему нужно со стороны начальника. Если сотрудник скажет «Ничего не надо», всё же надо настоять хоть на чём-то, психологическая поддержка, помощь в решение какого-то вопроса. Записать то, что предложил сотрудник).

– Я займусь твоим вопросом. А ты своим?… Когда? (дату обязательно нужно озвучить, чтобы уже позже не отвертеться от обязательств).

— Я всегда знал, что я могу на тебя рассчитывать и знаю, что ты способен на большее. Главное всегда озвучивай, как тебе помочь, я тебе буду помогать и поддерживать, потому что ты значим для фирмы и меня. А ты в свою очередь поможешь мне, выполняя свои обязанности. Я могу на тебя опираться и надеяться? Ты мне поддержка? Мы люди не чужие? (При договорённости, что оба поняли, кому, что нужно, похлопать по спине, руке, сотрудника, сделать одобрительные жесты с напутствующими словами).

— Ну, Петь, вперёд, мы молодцы, хорошо поговорили, главное теперь сосредоточиться на выполнение обязательств!

После этого следить за сотрудникам и как только он отойдёт от своего обещания, спокойно и ровно напоминаем:

— Петь, ты мне обещал, давай, давай за работу, ты же талантливый, таких как ты мало. У тебя всё получиться, главное помни я рядом, и помощь всегда придёт во время.

Заповеди настоящего руководителя

Соблюдение руководством следующих пунктов, приводит к воспитанию хороших сотрудников, соответственно и самого руководителя. Главная заповедь Руководителя с большой буквы — он должен своих сотрудников: мотивировать, поддерживать, приободрять, применять активное слушание человека, в то же время держать формат отношений, следить за дисциплиной. Иметь на все случаи санкции и следить за их выполнением. Сотрудник должен всегда помнить, что за невыполнение обязанностей он потеряет, за выполнение получит поощрение. Этот способ дрессировки прост как апельсин, и древний, как наша планета, но он всегда эффективно работает.

Залог успешной организации, это баланс между поощрением и наказанием сотрудником. В идеале руководство должно придерживаться следующей метафоры: железная рука в бархатной перчатке. Если эти два фактора в равновесии, то люди будут боготворить руководителя, держаться за место в организации, а руководитель будет профессионалом с большой буквы, ему будут легко решить любые сложные вопросы.

1. Позитивный инструктаж. Научитесь учить, а не давить. Обучение вместо неконструктивной критики. Критика только конструктивная по формуле + — +. Последовательность и постоянство напоминаний о том, что нужно выполнить, в спокойной форме.

2. Приучение к ответственности. Выстраивание формата. Не обвинять. Не упрашивать. Отдавать распоряжения и следить за выполнением формата.

3. Настрой на сотрудничество. Согласись с разумным , дополни неточность. Не возражай, а сформулируй удачнее. Разговор в формате психологического упражнения «Тотальное ДА».

4. Мотивация. Положительные подкрепления сделанного: словами при всех, грамотами при всех, небольшими мат-ми поощрениями, совместным корпоративным отдыхом (его можно устроить даже посредине рабочего дня на 1 час, как поощрение сотрудников, если у фирмы пошли дела в гору.

5. Будьте для подчинённых образцом поведения. Один из лучших способов дать совет другим — стать действенной ролевой моделью. То есть пример своим поведением – это самый эффективный способ. Цитата Ганди: «Изменение, которое вы хотите увидеть в других, должно произойти в вас самих». Поэтому главной задачей нужно научиться быть психологическим спонсором и ментором для себя. Параллельно предлагать эту систему людям, чтобы лучше самому научиться. Научая других, мы лучше учимся сами.

Какие новые модели поведения должен освоить настоящий руководитель?

1. Активное слушание и полезные убеждения. Внутренний текст руководителя перед разговором. Примеры убеждения:

• Человек, которого я слушаю, умен, в чём-то он умнее меня.
• Он совершает «путешествие героя».
• Этот человек может решить свои проблемы, если сумеет их как следует обдумать.
• Самое важное для этого человека — мое присутствие и пристальное внимание. Сейчас для меня это самое важное дело.
• У меня есть время. Это время — подарок. Мое время, потраченное на слушание, ценно, это вовсе не пустая трата времени.
• То, что скажет этот человек, обогатит меня. Ничто не случайно. Каждая деталь существенна. Все может быть метафорой чего угодно. Я чувствую себя щедрым и благодарным этому человеку.
• Самое важное, для меня, что я могу сделать, — это помочь людям поверить в себя и ценить то, что они делают. И каждый человек сможет естественным образом установить себе придающие силы убеждения и соответствующие ценности с помощью моих советов и внимания.
• Например, я верю и знаю, что в сущности, все люди настроены позитивно. Он хотят мне добра, давая мне уроки жизни. От них я становлюсь умней, компетентней, мудрей.

2. Приободрять и мотивировать человека:

• «Я вижу в Вас (хорошее качество назвать)______, и мне это нравится».
• «Я чувствую, что вы______, и мне это нравится».

3. Схема поддержки сотрудников, можно обращаться в единственном числе, можно ко всем людям сразу.

• Вы существуете. Я вас вижу. Я вам рад.
• Вы ценны.
• Вы значимы/особенны/уникальны. Уникальность — качество, дающее человеку особую идентичность, отличающую его от всех других.
• Вы можете внести важный вклад в дело.
• Вам здесь рады. Вы — часть единого целого.

Этим фундаментальным сообщениям на уровне идентичности часто сопутствуют следующие наделяющие силой убеждения:

• Вы имеете возможность добиться успеха.
• Вы способны преуспеть.
• Вы заслуживаете успеха.

4. Выстраивание формата рабочих отношений и наделение ответственностью. Начинать нужно с того, чтобы приучить сотрудников задавать подготовленные вопросы. Смотри здес ь.

Автор статьи: психолог Полина Сухова.

Книга В.В. Пономаренко » Технологии скрытого управления людьми. 7 радикалов».

Источник