Менеджмент система не работает

Внедряли систему менеджмента качества, а она «не работает». Почему?

Сертификат по стандарту ИСО 9001 получили, но качество не улучшилось, производительность не увеличилась, затраты не уменьшились, а даже увеличились.

Более того, и пакет документов лежит мертвым грузом, и выделенные процессы не работают, и вообще система менеджмента качества слабо соотносится с повседневной производственной деятельностью организации.

К, сожалению, это результат типового и очень распространенного сценария «внедрения» СМК. По данным наших коллег- ООО «ФИНЭКСПЕРТ.РУ» (г. Москва), проведших исследование по результативности внедрения процессного подхода в российских предприятиях, около 70% организаций, внедривших систему менеджмента качества (СМК), не достигли поставленных целей. Напомним, что внедрение процессного подхода – основа системы менеджмента качества, прогрессивный подход в управлении организацией. На сегодня, в подавляющем большинстве российских предприятий существует функциональный подход в управлении организацией. Он то, как мы знаем из опыта передового мирового менеджмента, и тормозит развитие предприятия.

Вот результат этого анализа:

• процесс описан в регламенте не полно (т.е. по нему невозможно работать), в частности: технология описана фрагментарно, требования к ресурсам не выявлены и не установлены, управление процессом описано формально и т.п.;
• представленные в регламенте процесса изменения процесса (по отношению к существующему состоянию) не обоснованы в достаточной степени;
• цели реорганизации процесса не достигнуты (пока даже на бумаге) и планируемый прирост эффективности, предопределяемый разработанным регламентом, вызывает сомнения.
В чем же состоят причины, приводящие к получению неадекватных результатов на этапе разработки регламента процесса? Следует отметить следующие из них:
• изначально подход к разработке был формальным – руководителям нужны были некоторые документы (чтобы снять с себя ответственность и возложить ее на других, например), а не реальные изменения в процессе;
• анализ процесса был выполнен в недостаточной степени;
• участники процесса не были вовлечены в работу по созданию регламента процесса;
• руководители не уделяли работе по созданию регламента необходимого времени;
• изменения в процессе, закрепленные в регламенте, не были опробованы в реальном процессе;
• методика представления процесса в регламенте оказалась неполной или некорректной;
• на разработку регламента процесса были выделены несоответствующие ресурсы (мало времени, сотрудники, не знающие реальных процессов, недостаточно подготовленные и т.п.)».

Еще одна очень распространенная ошибка внедрения СМК: виды деятельности рассматриваются и описываются как процессы лишь те, которые относятся к так называемым процессам жизненного цикла продукции. А остальные виды деятельности, требуемые к обязательному рассмотрению стандартами ИСО, описываются как стандарт выполнения определенного порядка действий. Поэтому о системе взаимосвязанных процессов не приходится и говорить, получить же снижение затрат на деятельность организации можно лишь, рассматривая каждый вид деятельности организации как процесс. И, в последующем, необходимо просчитать затраты на каждый процесс (бюджетирование процессов). Такой подход к учету затрат — метод распределения затрат по видам деятельности (АВС-activity – based costing, АВС – метод )- довольно новый для российских компаний, но без него невозможно полностью учесть накладные затраты, ложащиеся основным грузом на себестоимость продукции/услуг. Более того, анализ видов деятельности, как взаимосвязанных процессов, позволяет их разделять на создающие ценность – такие виды деятельности нужно всячески поощрять и улучшать, и не создающие ценность — такие процессы необходимо прекращать или сокращать.

Вот реальный пример из жизни наших клиентов. При анализе процесса бюджетирования деятельности подразделений и организации в целом и процесса управления финансами, мы увидели, что в себестоимость продукции, которую, эта компания выпускает, включены только прямые затраты. Когда же мы лишь приблизительно просчитали накладные затраты, себестоимость продукции сразу возросла в два раза. Из этого примера видно, что накладные затраты не учитываются, но раскидываются, довольно примерно, на деятельность подразделений, в итоге вообще непонятно, куда деваются деньги. Естественно о снижении затрат невозможно и думать, так как непонятно, почему эти накладные затраты возникают.

Формальный подход к выделению и описанию процессов – это лишь одна причина недееспособной системы менеджмента качества.

Вторая проблема – это отсутствие анализа показателей процессов или вообще неправильно определенные показатели, не представленные количественно. Если мы оцениваем показатели как удовлетворительно или неудовлетворительно то, что анализировать и улучшать, когда нет количественных данных? Что, в следующем месяце будем работать еще более удовлетворительно, чем в прошедшем?

И самое главное! В конце предыдущей статьи мы писали, что без разработанной системы мотивации, т. е. оплаты труда по достигнутым показателям, система менеджмента качества не работает. В тоже время нельзя сразу внедрять эту систему оплаты труда, мы ведь можем ошибиться, неправильно определить процесс, показатели процесса. Нужно дать время на доработку и коррекцию СМК. Что же делать?

Давайте, вспомним, кто главный потребитель системы менеджмента качества(СМК)? Высшее руководство компании!

Вот тут-то собака и зарыта. Почему – то руководители предприятий думают, что можно поручить управление организацией кому – то, менеджеру по качеству, например. А ведь СМК — это та же организация, только поставленная на новые рельсы управления. Руководству бесконечно некогда вникнуть, что же эта за система, более того оно даже и не верит в её действенность (спрашивается, зачем тогда внедрять?). Анализ и планирование СМК руководители предприятий не удосуживаются делать. Их засасывает текучка, решение производственных задач, а управлением заниматься некогда.

Главный рецепт от нерезультативной и неэффективной системы менеджмента качества – это воля и желание развиваться руководителя компании. И не просто желание, а деятельное желание, т. е. конкретные дела. И главные конкретные дела — это регулярный анализ деятельности СМК, планирование её улучшения, и принятие решений на основе количественных данных.

Источник

Ресурсное планирование. Почему оно не работает? Часть 1

Ценность ресурсного планирования для IT-компании сложно подвергнуть сомнению. Ресурсные планы есть у многих. А действительно работающей системой ресурсного планирования похвалиться могут совсем немногие. Почему же? Давайте разберёмся.

Что такое действительно работающая система ресурсного планирования?

Давайте рассмотрим одну из самых распространённых моделей работы компании среднего размера по разработке программного обеспечения и не только. Не продуктовую. Обычно, в таковой мы имеем:

• 20-50 действующих проектов по разработке/внедрению;
• 5-20 руководителей проектов (РП);
• 100-300 человек в команде разработки (включаем туда всех сотрудников, кто принимает непосредственное участие в разработке и внедрении);
• 5-10 линейных/ресурсных менеджеров/начальников отделов (РМ);
• 2-5 сотрудников HR/рекрутёров (HR);
• 2-7 продажников, у каждого из которых в работе от 3 до 6 потенциальных проектов (сейлы).

Тогда в работающей системе (упрощённо):

• РП регулярно обновляет свои ресурсные планы, как с учётом отработанного факта, так и с учётом принятых запросов на изменение, прогнозов стафинга и рисков;
• Cейлы регулярно обновляют список и вероятности заключения договоров по потенциальным проектам (пресейлы), на каждый пресейл сделана предварительная оценка, на каждый пресейл с высокой вероятностью продажи назначен РП, который регулярно обновляет ресурсные планы на эти пресейлы;
• РМ регулярно анализируют сводную картину по своим ресурсным пулам, в короткие сроки стафит пустующие позиции, ведёт активную работу с внешними ресурсными пулами, регулярно обновляет долгосрочную потребность в ресурсах и её профиль;
• HR регулярно получает от РМ сводную картину как по текущей, так и по долгосрочной потребности в ресурсах, от РПО (как вариант) приоритеты проектов и на основе полученной информации планирует/актуализирует планы по обучению, планы по подбору, планы работ с внешними ресурсными пулами.

Конечно, за каждым пунктом этого списка кроется большой пласт работ, ежедневных обязанностей, внутренних и внешних коммуникаций и серьёзный документооборот. Каждый пункт — это тема для отдельной статьи или тренинга. Однако, если представить, что всё это и некоторые другие условия выполняются, то в компании появляется мощнейший и хорошо масштабируемый инструмент управления бизнесом, где руководство всегда знает:

• реальную картину с утилизацией ресурсов (в неработающей системе очень многие РП прячут ресурсы в своих респланах и любой аналитике сложно верить);
• достоверный прогноз по рентабельности каждого проекта, программы, компании в целом (в неработающей системе такой прогноз или совсем не считается или редко обновляется, а если и обновляется, то себестоимость проектов обычно завышена — в костах сидит много часов, которые, по хорошему, надо переносить на проект «doing nothing»);
• реальную краткосрочную и долгосрочную потребность в ресурсах и её профиль — может планировать развитие компании и бюджеты;
• что все проекты, подготовленные для подписи, тщательно проанализированы и компания действительно знает, как и из кого будет сформирована команда проекта, и не будет запускать очередной аврал при подписании;
• что люди в компании не перегружены и работают в оптимальном режиме, средняя себестоимость, как внутреннего, так и внешнего часа не завышена, компания не переплачивает за ресурсы;
• что компания может себе позволить серьёзные темпы роста размера команды, количества проектов, их размеров и сложности.

Конечено, для подавляющего большинства компаний вышеприведённый список ближе к научной фантастике, чем к реальному положению вещей. А почему?

Как обычно бывает на самом деле?

Безусловно, факторов, которые мешают работе системе ресурсного планирования, великое множество. Однако, даже если в компании все действующие лица правильно понимают всю схему и цели взаимодействия (вот поверьте мне на слово, даже это встречается не часто), нередко всё ломается/не взлетает по очень простой причине. Всё дело в ресурсных менеджерах.

Что с ними не так, спросите вы? А вот давайте разберёмся. С одной стороны, именно они должны играть ключевую роль в консолидации и валидации, стафинге респланов и планировании долгосрочной потребности на подбор для HR-службы. С другой стороны, именно ресурсные менеджеры часто работают в статусе «играющего тренера».

Если вы давно в ИТ, то наверняка слышали народную айтишную мудрость из разряда «из хорошего разраба очень быстро получается плохой лид», «из хорошего лида легко получить плохого техменеджера» и т.п. Суть везде одна и та же — при перемещении толкового сотрудника вверх по служебной лестнице, часто бывает так, что сотрудник не успевает перестроиться и по инерции или из принципа (как же я брошу кодить? Мне это так нравится/моя стоимость на рынке снизится) уделяет много времени важным на его взгляд, но не свойственным его текущей позиции активностям.

Давайте попробуем угадать, в пользу чего в недавнем прошлом архитектор/ведущий разработчик, а ныне руководитель отдела и владелец внутреннего ресурсного пула, сделает выбор:

• найти срочную багу на проде или обновить сводный респлан?
• поревьювить код или проанализировать результаты работы партнёров/внешних ресурсных пулов?
• помочь написать интересную и сложную интеграцию или обновить долгосрочную потребность в ресурсах?
• поехать на сайт к заказчику на запуск новой версии платформы или подготовить продажу временно простаивающих внутренних ресурсов?

И, более того, если в компании на ролях ресурсных менеджеров находятся лучшие в недавнем прошлом аналитики/разработчики/QA, то кого чаще всего бросают в пекло горящего проекта? Ну конечно же руководителей отделов/ресурсных менеджеров.

Безусловно, это можно и нужно делать, но только на небольшой срок и только в виде больших исключений. Но, как пел великий современник с гитарой:

А что *** если нет?

И вот этот сценарий, по моим наблюдениям, как раз и реализуется чаще всего. Очень многие компании работают в режиме аврала большую часть времени. Ресурсные/функциональные менеджеры задействованы на одном или нескольких проектах в качестве ведущих разработчиков/архитекторов и других героических героев. И, как легко можно догадаться, на выполнение своих обязанностей ресурсного менеджера у наших героев времени просто не остаётся. По совершенно, казалось бы, объективным причинам. Что имеем в сухом остатке:

• резко проседает качество ресурсного планирования;
• HR-служба перестаёт понимать, что происходит и снижает качество подбора;
• руководители проектов начинают вести между собой партизанские войны и вступать в открытые конфронтации за ресурсы;
• стремительно увеличивается количество конфликтов за ресурсы;
• часть ресурсов кратно перегружена, часть «спрятана» в фиктивных респланах на будущее и простаивает;
• горизонт планирования сводной потребности в ресурсах снижается до 1-2 месяцев и менее;
• компания начинает затыкать дыры покупкой дорогих внешних ресурсов и выплатой регулярных овертаймов измождённым сотрудникам;
• режим аврала становится основным режимом работы компании;
• о развитии внутренних ресурсных пулов вспоминают всё реже и реже;
• сотрудники перестают считать такую компанию комфортным местом работы и теряют к ней лояльность;
• акционеры недополучают свои деньги.

Я тут немного сгустил краски, но вектор развития событий вполне достоверный.

Что делать?

Какого-то универсального рецепта не существует. Кто-то выделяет ресурсных менеджеров целиком для работы в системе ресурсного планирования (тут есть риск, что менеджер потеряет «связь с землёй»), кто-то пытается найти оптимальный баланс с проектной деятельностью (но тут надо помнить, что при дефиците времени именно задачи ресурсного планирования первыми пойдут под нож), кто-то ставит рядом с ресурсным менеджером ассистентов и т. п. Задачку также осложняет тот факт, что:

• для успеха системы ресурсного планирования нужно обеспечить выполнение многих условий;
• не бывает двух одинаковых систем ресурсного планирования.

Одним из возможных вариантов построения системы ресурсного планирования является запуск внутреннего проекта по трансформации системы управления компании, в рамках которого:

• будут сформулированы правила и принципы ресурсного планирования в конкретной компании;
• спроектированы и прописаны соответствующие бизнес-процессы;
• будут разработаны метрики качества исполнения каждого этапа бизнес-процесса;
• будут сделаны замеры текущих значений ключевых метрик;
• будут поставлены целевые значения всех метрик;
• будет принято решение о способе и инструментах автоматизации процессов ресурсного планирования;
• все ключевые сотрудники компании (а не только руководители проектов) будут ознакомлены с правилами и принципами ресурсного планирования и пройдут обучение;
• будут внесены изменения в систему мотивации участников системы ресурсного планирования;
• будет проводиться регулярный мониторинг качества ресурсного планирования, анализ причин отклонения и внесение в систему корректирующих воздействий.

Очевидно, что успех такого проекта кратно перекроет затраты на его реализацию уже в первый год. Можно, конечно, идти и более плавным способом, шаг за шагом внося изменения в систему управления. У каждого подхода свои плюсы и минусы. Но если вы добьётесь своего и заставите правильно работать систему ресурсного планирования, то ваша компания просто перейдёт в другую лигу.

Предыдущие статьи на тему ресурсного планирования:

Источник