Молодой сотрудник не умеет работать

Как действовать, если подчиненный плохо работает

Решение об увольнении сотрудника – эмоционально сложная задача, говорит Джей Конгер, профессор колледжа Маккенна в Клермонте. Особенно трудно дается решение, если работник не нарушал никаких правил и не то чтобы совсем не справляется, однако до нужного уровня не дотягивает. Многие начальники предпочитают подождать и дать сотруднику побольше времени, отмечает Конгер. Но откладывать решение нежелательно, говорит Пэтти Маккорд, бывший директор Netflix по персоналу и автор книги Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility. «Ваша цель – создать отличную команду, которая делает отличную работу», – говорит она. А для этого нужны продуктивные, вовлеченные работники. Если один из них не соответствует такому уровню, придется сделать нелегкий выбор. Вот несколько советов.

Проанализируйте свои ощущения

Как прийти от первой промелькнувшей мысли, что сотрудника надо уволить, к четкому пониманию этой необходимости? «Если вы уже задумались о чьем-то увольнении – это плохой знак», – предупреждает Конгер. «Вы стоите на краю трамплина и готовитесь прыгнуть в воду», – соглашается Маккорд. Маккорд советует задать себе несколько вопросов о том, как этот сотрудник будет содействовать успеху компании в будущем. «Представьте свою идеальную команду. Есть ли в ней этот человек? Или представьте, что на должность этого сотрудника открыта вакансия. Наняли бы вы этого человека?» И наконец, еще одна гипотетическая ситуация: если бы сотрудник сказал, что хочет уволиться, много ли усилий вы приложили бы, чтобы он остался?

О чем следует помнить

Что делать:
■ Подумайте о будущих потребностях компании и о том, есть ли у сотрудника соответствующие навыки.
■ Постарайтесь понять коренную причину низкой эффективности сотрудника – это даст вам полезную информацию и поможет принять решение.
■ Открыто говорите с подчиненным о том, что вас беспокоит.
Чего не делать:
■ Не полагайтесь исключительно на собственные наблюдения; попросите совета коллег, которым доверяете.
■ Не оставляйте менеджера по персоналу в стороне – просите совета.
■ Не мешкайте, приняв решение об увольнении. Промедление будет стоить дорого для всех.

Пример первый
Джошуа Эвансу, основателю и гендиректору фирмы Culture Consulting Associates из Хьюстона, которая оказывает услуги по мотивации персонала, пришлось помучиться над решением об увольнении сотрудника.
■ Сотрудник – назовем его Тим – работал в компании около двух лет. «Тим великолепно проявил себя, но недавно стал негативно влиять на команду», – рассказывает Джошуа.
Джошуа понял, что надо что-то делать, причем быстро. Для начала он подумал об этой проблеме. «В организационной структуре компании произошли изменения, и Тим был против них. Из-за этого он стал приносить в команду смятение и беспокойство», – вспоминает Джошуа. Затем Джошуа попросил поделиться мнением президента компании, который согласился с тем, что Тим создает проблемы.
«Мы спросили себя: найдем ли мы замену – человека, который справится с его нагрузкой? Да, найдем. Если бы он не работал сейчас в компании, наняли бы мы его, зная его характер? Нет, не наняли. Пострадает ли компания из-за его ухода? Возможно. И наконец, поднимется ли моральный дух в команде после его ухода? Мы были уверены, что да», – объясняет Джошуа.
Затем Джошуа и президент компании поговорили с Тимом о проблеме. «О плане по улучшению показателей речи не шло, – рассказывает он. – Мы обсудили изменения, которых ждем». Но спустя месяц никаких улучшений в поведении Тима они не увидели. Тима уволили, предоставив выходное пособие в размере зарплаты за шесть недель, а также услуги по поиску новой работы.
Оглядываясь назад, Джошуа ни о чем не жалеет: «Теперь команда сильнее, чем когда либо, и гораздо продуктивнее».

Пример второй
Однажды Джош Уорлдрам понял, что с одним из его подчиненных проблемы. Сотрудница – назовем ее Джэнет – работала в команде Джоша, которая занималась поисковой оптимизацией в маркетинговой компании. «Джэнет отлично показала себя на собеседовании, и у нее был впечатляющий багаж знаний, – вспоминает Джош. – Однако спустя несколько недель стало очевидно, что она не подходит нашей компании».
■ Результаты работы Джэнет были неудовлетворительными, а ее манера поведения была неприятна коллегам. Но Джош винил и себя тоже. «Между человеком, которого я думал, что нанимаю, и человеком, который работал в компании, была колоссальная разница», – говорит он.
Он поговорил с Джэнет о сложившейся ситуации. Когда он привел свои наблюдения, Джэнет с трудом признала, что не справляется. Джош подумал, что, если станет тщательнее контролировать ее работу, она будет справляться лучше. «Я спросил ее, как я могу помочь достичь поставленных целей, чего ей не хватает для успешной работы», – говорит Джош.
Он также поговорил о своих опасениях со специалистом по персоналу. Вместе они составили план по улучшению показателей, чтобы мотивировать Джэнет. «Мы надеялись увидеть повышение эффективности или изменения в поведении, – рассказывает Джош. – Но за четыре месяца никаких изменений не произошло».
«Я перепробовал все, что мог, чтобы Джэнет осталась в компании», – вспоминает Джош.
Сегодня Джош – вице-президент The Zebra, сервиса по поиску автостраховок. Вот что он советует руководителям, у которых есть сомнения насчет своих подчиненных: «Сорвите пластырь с проблемного места и доверяйте интуиции».

Найдите причину

Важно подумать о коренных причинах плохих показателей сотрудника, говорит Конгер. Спросите себя: понимает ли он свои обязанности? Прошел ли достаточную подготовку? Подумайте и о своей роли. Спросите, в достаточной ли степени вы контролируете сотрудника? Ясны ли ему ваши ожидания? Возможно, в низкой эффективности сотрудника не виноват никто, говорит Маккорд. Сотрудник мог хорошо справляться с задачами, но потом изменились потребности компании или технологии и его навыки оказались не нужны. «Разумеется, вы могли просто нанять не того человека, – говорит Маккорд. – Если дело именно в этом, то важно взять на себя ответственность за ошибку и быстро попрощаться».

Обратитесь за советом

Чтобы проверить свою непредвзятость, руководителю следует обратиться к коллегам, которым он доверяет, советует Конгер. Однако следует правильно формулировать вопросы, чтобы у них не возникли ненужные подозрения. Конгер предлагает спросить так: «Я заметил, что наша команда не очень хорошо себя показывает в этой области. Как думаете, в чем причина?» Попросите коллег рассказать о своих наблюдениях: упоминают ли они того сотрудника, которого вы хотите уволить? Если да, то попросите привести конкретные примеры: что он сделал не так или чего не сделал? Ваша цель – получить представление о ситуации.

Подумайте и о том, насколько эффективен сотрудник. Если перед ним стоит восемь задач и он хорошо справляется со всеми, кроме двух, то его карьеру в вашей организации можно спасти, считает эксперт.

Будьте откровенны

Прежде чем принять решение, нужно несколько раз поговорить с сотрудником. «Будьте честны и проявите уважительное отношение, – говорит Маккорд. – Чувство собственного достоинства сотрудника не должно пострадать из-за этого разговора». Если раньше вы не были откровенны, то сейчас самое время начать. Конгер предлагает начать разговор с прямолинейного вопроса.

Скажите: «Вы не достигаете поставленных нами целей. Как думаете, в чем главная причина?», советует эксперт. Хорошо, если у вас и вашего подчиненного будет одинаковое мнение об источнике проблемы. Обратите внимание, занял ли он оборонительную позицию и винит ли других людей или внешние факторы в своих недоработках.

Посоветуйтесь с менеджером по персоналу

Конгер рекомендует начать с неформальной беседы с кадровиком и обсудить профессиональное развитие человека и ваши цели. Специалист по персоналу может попросить вас составить план по улучшению показателей, чтобы, если сотрудник подаст иск, у вас были доказательства его неспособности повысить эффективность, говорит Конгер. Обязательно следуйте правилам вашей организации или, если нужно, выступайте за внесение изменений в эти правила. Маккорд призывает подумать дважды, если вы выдаете кому-то 90-дневный план по улучшению показателей с конечной целью уволить человека. «Нет ничего более жестокого, – говорит она. – Самое гуманное решение – выплатить выходное пособие в размере зарплаты за 90 дней, пожать руки и попрощаться». План по улучшению показателей в такой ситуации демотивирует, соглашается Конгер. Человек понимает, что это формальность перед увольнением.

Соберите информацию

Если вам кажется, что сотрудник мотивирован и обучаем, стоит собрать побольше информации перед тем, как принять окончательное решение. Конгер предлагает прибегнуть к «плану развития» (не стоит путать его с планом по улучшению показателей), в котором будут обозначены три-четыре области, над которыми сотруднику нужно поработать. План также должен описывать то, как вы будете оценивать прогресс сотрудника. Предположим, у человека не получается сотрудничать с коллегами из других отделов, хотя должность того требует. Нужно будет поработать с человеком и определить, какая деятельность поможет ему выстроить необходимые связи. Например, он может начать участвовать в разных проектах, стать членом специализированного комитета или начать пить кофе вместе с коллегами, чтобы наладить отношения. Подумайте, сколько времени человеку будет достаточно, чтобы измениться. Скажите, что через две-три недели проверите, как идут дела. Предложите помощь. Спросите: «Как я могу помочь? Могу я вас познакомить с кем-то? Помочь в поиске ментора, который хорошо умеет налаживать связи?» Ваша цель – быть жестким в принятии решения, но мотивировать человека на изменения.

Приняв решение, не медлите

Приняв решение об увольнении, важно действовать быстро, утверждает Конгер. «Речь о доверии команды к вам, – говорит эксперт. – Они могут решить, что вам не хватает смелости сообщить неприятную новость». Вместе с этим будет падать моральный дух, а значит, пострадает эффективность команды. Если нужно будет доказать специалисту по персоналу необходимость срочных мер, объясните ему, в чем проявляется пагубное поведение сотрудника и какой урон оно наносит команде, говорит Маккорд. Цена промедления должна быть ясна. И помните, что увольнение может серьезно сказаться на жизни и карьере человека, постарайтесь сделать это как можно более гуманно, советует Маккорд.

Об авторе: Ребекка Найт – автор статей в The New York Times, USA Today и Financial Times.

Источник

Почему никто не идёт к вам работать. Классические ошибки HR-департаментов

До 90-х годов, пока в Россию не пришли иностранные компании, понятия HR у нас просто не существовало — были только отделы кадрового делопроизводства, и сотрудники этих отделов в основном пили чай и перекладывали бумажки. Сегодня, когда в большинстве компаний есть HR-отделы, которые теоретически должны отвечать за лояльность сотрудников и подбор подходящего персонала, ситуация, по сути, не сильно изменилась — во многом это те же отделы кадрового делопроизводства. Разница лишь в том, что теперь там умеют выкладывать вакансии на HeadHunter и раз в неделю просматривать поступившие резюме. Но дальше так работать нельзя — времена изменились, из-за демографической ямы и роста компаний запрос на качественный HR стал огромным, пора переходить на другие методы и новые технологии. За пять лет, что я помогаю российским компаниям развивать HR-департаменты, я понял, какие ошибки большинству из них нужно исправлять в первую очередь

Полагаться лучше не на интуицию, а на цифры

Однажды к нам обратились представители компании по продаже оборудования: они решили за два года увеличить стоимость своей продукции на 30%. Было понятно, что для такого результата нужно не просто продумать маркетинг, но и обратить внимание на персонал: оставить только самых профессиональных и клиентоориентированных сотрудников. Никаких данных о своих работниках эта компания не собирала, а менеджеры по персоналу на интуитивном уровне считали, что сотрудники старших поколений работают лучше молодёжи — «взрослые» казались более вежливыми и лояльными по отношению к компании, реже увольнялись. Но когда в компании ввели систему сбора данных о сотрудниках, выяснилось, что ситуация обстоит совсем по-другому.

Часть информации взяли из CRM-системы компании, часть получили с помощью опросников. В итоге, собрав в одном месте и проанализировав пол, возраст, вовлечённость, лояльность и другие показатели всех сотрудников, мы выяснили, что молодые люди, приходя в компанию, работают куда эффективнее и зарабатывают больше денег. Но и уходят они быстрее. Во-первых, потому что неуютно чувствуют себя среди старших сотрудников, которых большинство и которых ценит начальство. Во-вторых, после трёх месяцев обучения и примерно года работы молодым работникам становится скучно: они всему научились и могут двигаться дальше. Получается, что сначала компания три месяца в них инвестирует, а потом они почти сразу уходят. Выяснив всё это, компания сконцентрировалась на молодых сотрудниках: срок основного обучения сократили до месяца, но ввели более глубокое последующее обучение — так, чтобы молодёжи было интересно дольше оставаться на этой работе и узнавать что-то новое.

HR до сих пор считается гуманитарной профессией, где основную роль играет личное впечатление. Но цифры куда надёжнее, а собрать и систематизировать данные можно даже при помощи таблички Excel. Хотя, конечно, идеальный вариант — пользоваться HRM-системами, которые работают с большими данными. Никогда не знаешь, какой показатель окажется важным — бывает такое, что в определённой компании лучше всего чувствуют себя люди, которые когда-то учились у конкретного преподавателя или, например, читали определённые книги в детстве.

За соискателей нужно бороться

Раньше компаниям не нужно было конкурировать за внимание потенциальных сотрудников: молодых специалистов было больше, а к работе многих подталкивала необходимость. У нового поколения другое отношение к рынку труда: чтобы они пришли работать в вашу компанию, им должно быть интересно. У многих из них нет жизненной необходимости устраиваться на работу прямо сейчас, у них есть возможность подольше поискать вакансию своей мечты. Но большинство HR-департаментов подходит к найму новых сотрудников так же, как раньше: на собеседовании им задают такие вопросы, что у соискателей пропадает интерес к компании — например, их расспрашивают об их высшем образовании, хотя все знают, что во многих профессиях диплом давно уже никого не интересует.

Ещё HR-департаменты любят тратить бюджеты на съёмку «креативных» видеороликов для соискателей, которые больше всего похожи на рекламу дезодоранта: потенциальным сотрудникам обещают золотые горы, гармонию с собой, «молодой творческий коллектив» или «работу в команде мечты». И так везде, начиная от описаний вакансий, заканчивая плакатами в офисах. Куда лучше было бы потратить эти же деньги, чтобы выяснить, чего на самом деле хотят соискатели, и предложить им именно это, пообещать конкретные вещи и достижения. HR-отрасли давно пора учиться у маркетинга, который в последнее время делает ставку не на «креативность», а на реальные цифры и большие данные.

Не надо экономить на HR

Часто топ-менеджеры толком не понимают, зачем в их компаниях HR-отдел и как именно он может помочь бизнесу, поэтому предпочитают не вкладываться в это направление. Мы уже несколько лет работаем с очень крупным ритейлером: до 2013 года он никак не занимался своим HR-брендом, и HR-показатели в компании постоянно падали: текучесть кадров росла, а стоимость кандидата увеличивалась. Но потом компания всё-таки решила вложиться в HR-брендинг: провела реорганизацию внутреннего портала для сотрудников, создала группы в соцсетях, выстроила внутренние коммуникации. После первого же года такой работы мы замерили HR-показатели: процент закрытия вакансий собственными сотрудниками, процент возвращаемости сотрудников, лояльность сотрудников, узнаваемость бренда. Выяснилось, что текучесть сотрудников стала падать, а стоимость кандидата упала на 50%, и это полностью окупило затраты на HR-брендинг.

Не надо бояться перемен

Многие HR-специалисты выступают категорически против того, чтобы что-то менять в своей отрасли: им кажется, что, если информацию о сотрудниках будет собирать HRM-система, а им не нужно будет проводить персональные собеседования и делать выводы о соискателях, основываясь на собственной интуиции, необходимость в сотрудниках HR-департаментов вообще исчезнет. На самом деле всё наоборот: HR-отделы расширятся, появятся новые профессии: HR-маркетолог, HR-креативный директор и т. д. Если оперировать цифрами и данными, а не интуицией, будет проще объяснить топ-менеджерам, почему в HR-отделы вообще надо вкладывать деньги. Конечно, будут и те, кто после таких нововведений уйдёт из профессии. Но в основном это будут сотрудники, которые не хотят учиться ничему новому и приносить пользу компании — те самые, которые обычно пьют чай и перекладывают бумажки.

Фотография на обложке: Glow Images, Inc.

Источник