Мы не работаем с амбициозными планами

ХУСНУЛЛИН ПРИДУМАЛ, КАК УНИЧТОЖИТЬ РОССИЮ: ЕСЛИ МИГРАНТЫ НЕ СПРАВЯТСЯ, ЗАПУСТЯТ «ПЛАН Б»

ПРОСТЫМ РУССКИМ ГРАЖДАНАМ ХУСНУЛЛИН ПРИГОТОВИЛ ПО 20 «КВАДРАТОВ» НА ЧЕЛОВЕКА В «ЧЕЛОВЕЙНИКАХ». ФОТО: СЕРГЕЙ КИСЕЛЕВ / АГН «МОСКВА»

Вице-премьер Марат Хуснуллин предпочитает жить в «одноэтажной» России: в собственности чиновника значатся два земельных участка площадью 872 и 995 квадратных метров и два жилых дома общей площадью более 800 «квадратов». Но простым русским гражданам Хуснуллин приготовил по 20 «квадратов» на человека в «человейниках» и поезда с мигрантами в придачу.

Приходит гастарбайтер из Средней Азии в магазин, чтобы купить курицу. Но тут понимает, что забыл, как по-русски «курица». Полчаса стоит, не может вспомнить, затем обращается к продавцу, показывая на яйцо: «Его маму дайте, пожалуйста!»

На первый взгляд ситуация очень смешная, но если вдуматься – впору плакать. Россию в последние годы заполонили странно одетые и плохо говорящие по-русски люди с характерным разрезом глаз, которые с удовольствием пользуются русскими больницами, учат детей в русских школах и заселяют целые кварталы. Уже сегодня чуть ли не каждый пятый ученик в классе носит имя Алимжон или Сухроб.

Да что там говорить: дошло до того, что русские мамы боятся выпускать детей на улицу, а в дни мусульманских праздников русские города больше похожи на Ташкент или Бухару: прямо во дворах режут баранов, а от тюбетеек в транспорте рябит в глазах.

Чиновники уверяют нас, что в России страшная нехватка рабочей силы, и решить эту проблему можно только с помощью гастарбайтеров. А потому мигрантов в ближайшее время станет ещё больше. Пригласить на стройки страдающих от безденежья жителей русской глубинки? Не, не слышали.

Скорый поезд «кишлак – Москва»

Этим летом стало известно, что Министерство строительства и жилищно-коммунального хозяйства России планирует обсудить с Республикой Узбекистан ввоз трудовых мигрантов на чартерных поездах.

А 2 сентября 2021 года заместитель главы Минстроя России Никита Стасишин в комментарии ТАСС на Восточном экономическом форуме открыто заявил о правительственных планах завоза трудовых мигрантов из Республики Узбекистан «чартерными поездами».

У нас будет поездка на следующей неделе на территорию Узбекистана, мы в пилотном режиме планируем организовать отбор, вакцинацию и всё, что связано с трудовыми мигрантами в Узбекистане, что нам даст возможность безопасно, транзитом через территорию Казахстана ввезти централизованно трудовых мигрантов на поездах,

И это при том, что число граждан среднеазиатских постсоветских республик, находящихся на территории нашей страны, по некоторым данным, уже приближается к миллиону!

Как известно, главным застрельщиком ввоза мигрантов в Россию является вице-премьер правительства России Марат Хуснуллин. Он не раз заявлял, что экономика нашей страны не справится без дополнительных рабочих рук из Азии.

Энергичный министр готов насытить страну дешёвой рабочей силой, и его совершенно не волнует, что ввоз в Россию многих тысяч, а в перспективе и миллионов гастарбайтеров представляет непосредственную опасность для абсолютного большинства наших соотечественников.

За примерами далеко ходить не надо: практически каждую неделю в СМИ появляются шокирующие репортажи о грабежах, убийствах и изнасилованиях, совершённых мигрантами. Буквально месяц назад на всю страну прогремела жуткая история с жестоким убийством пожилой женщины в подмосковном Бужаниново – там дошло до того, что местные жители подняли бунт и потребовали убрать гастарбайтеров из их деревни.

Против губительной политики высказываются и многие известные личности. Так, именитый кинорежиссёр Виктор Мережко в беседе с Царьградом не стал ограничивать себя в резких выражениях:

Москва превращается в Москвабад. Подмосковье уже стало республикой Средней Азии. Таджики, киргизы, узбеки – всё что угодно. Ну куда ж мы катимся? Я понимаю, что некоторые думают, что таким образом мы спасём страну от вырождения. Но коренные народы вымирают – буряты, татары, башкиры вымирают, русские вымирают… Это не компенсация, если Хуснуллин и вся компания, которые думают, что вопрос в деньгах, завозят сюда чартерами мигрантов. С ума сошли, мне кажется.

Пять миллионов русских загонят в гетто

Казалось бы, одного только завоза мигрантов хватит, чтобы уничтожить Россию и русских на корню. Но Марат Хуснуллин на всякий случай приберёг для нас «план Б», чтоб уж наверняка. Он активно лоббирует идеи создания в России агломераций: к 2024 году не менее 5 млн человек планируют переселить в гетто. Да-да, настоящие гетто, застроенные «человейниками», в которых невозможно сохранить человеческое достоинство – в них можно только существовать подобно животному.

В утверждённых стратегических инициативах правительства России прямым текстом указывается цель переселить 5 миллионов человек из малых городов в агломерации к 2024 году. Но это не предел – на очереди десятки миллионов к 2030 году.

Очевидно, что предложенную вице-премьером Маратом Хуснуллиным идею власти всё же намерены воплотить в жизнь. Политолог Константин Двинский в своём Telegram-канале «Клуб Двинского» обратил внимание на любопытные многомиллиардные инфраструктурные кредиты регионам.

Агломерационная стратегия в действии. Инфраструктурные кредиты для регионов ушли на «человейники», – пишет эксперт. – Хуснуллин продолжает курировать одобрение заявок регионов на предоставление инфраструктурных кредитов. Всего по программе будет выделено 482,6 млрд рублей. На срок в 15 лет по ставке в 3%. Но если посмотреть на заявки, которые были одобрены, настаёт понимание того, что ставка сделана на застройку.

Займы, которые власти намерены выделить на создание сопутствующей социальной и инженерной инфраструктуры для массивных жилых комплексов, выдают с головой хуснуллинские планы с развитием агломераций. Ведь львиная доля тех комплексов, на которые пойдут инфраструктурные кредиты, будет возводиться в областных центрах.

То есть мы видим такую ситуацию, что людей из областных центров стягивают в Москву, а из районов – в столицу субъектов,

Например, Чувашия с её огромными территориями под возможное малоэтажное строительство получила 3,7 млрд рублей на… комплексную застройку Чебоксар и Канаша. Или, например, 8,4 млрд рублей выделят Воронежской области на создание транспортной и инженерной инфраструктуры Воронежа.

Ещё больше вопросов вызывает строительство человейников в Амурской области и Благовещенска в частности. Региону дадут 2,6 млрд рублей, и уже известно о том, что хотят ввести в эксплуатацию 500 тысяч «квадратов» для 25 тысяч человек. А это примерно 20 метров на человека.

Гетто с «человейниками» – позор для России

Не нужно быть экономистом или политологом, чтобы понять: 20 квадратов на человека – это стыд и позор для России, обладающей огромными пространствами.

Впрочем, свои инициативы Хуснуллин и его помощники старательно прикрывают благими намерениями. Он объясняет, что своей первоочередной задачей считает расселение граждан из аварийного жилья, а это, мол, «требует новых подходов».

Говоря об этом, Марат Хуснуллин подчёркивает, что без перестройки развитие ЖКХ и строительства в стране невозможно. По словам вице-премьера, в России в сфере ЖКХ скопился «большой клубок проблем», которые требуют решения. Он надеется на то, что уже к концу текущего года в России власти определятся со стратегией перестройки отрасли, определят источники финансирования, а уже в начале следующего года эта концепция будет утверждена.

Истинную опасность «реноваций» и «агломераций» Хуснуллина пока осознали не все. Царьград стал одним из «донкихотов», отважившихся выйти на бой против «мельниц». Ведущий «Первого русского» Юрий Пронько не скрывает своего отвращения к идеям вице-премьера:

Районы массовой застройки – это ужасное зрелище! Огромные многоквартирные дома, где живут – нет, не живут, а ютятся, существуют тысячи и тысячи семей. Эти дома представляют собой жалкое зрелище. Самые настоящие гетто! И это в стране с самой большой территорией и беспрецедентными природными ресурсами.

Людей, подчёркивает Пронько, искусственно загоняют в долговую яму на десятилетия, предлагая купить клетушку в человейнике. В таких домах не будет больших семей с детьми. Такие дома – это капсулы для ночёвки и шкафы для барахла.

Журналист не сомневается, что банковские и строительные группировки делают это ради своей выгоды, но возникает логичный вопрос: почему государство им потворствует?

С ним согласен вице-президент Российской гильдии риэлторов Константин Апрелев: он привёл данные опроса, согласно которому 85% населения России хотят жить на собственной земле в собственном доме. «Проживание в собственном доме – это основа для многодетной семьи», – подчеркнул эксперт. «Нам нужна одно- и двухэтажная Россия», – поддерживает его Юрий Пронько.

Однако главный лоббист строительства человейников вице-премьер Марат Хуснуллин настойчиво продвигает стратегию, где чёрным по белому написано, что «агломерации – основной драйвер жилищного строительства». А потому 70% жилья, возводимого в России, – это многомиллионные гетто из жутких высоток.

Впрочем, кажется, власти начинают прозревать: не так давно на уничтожающие Россию проекты Хуснуллина обратил внимание президент.

В ходе встречи с учителями президент России Владимир Путин поддержал противников бездумных агломераций. Глава страны подчеркнул, что всё население России не следует собирать в нескольких мегаполисах. Государству следует осознать, что развивать предстоит все территории без исключений:

Наша страна большая, территория огромная, самая большая в мире, государству надо за это заплатить,

Остаётся только надеяться, что власть окончательно стряхнёт с себя «чары» Хуснуллина и пресечёт оба его амбициозных плана по уничтожению России, иначе будет уже не до анекдотов.

Источник

Как развить в себе амбициозность

Если вы являетесь среднестатистическим выпускником среднестатистического учебного заведения, скорее всего, вы ставите себе цели, которых точно сможете достичь в краткосрочной перспективе. И при этом, вы можете испытывать трудности при работе над сложными и амбициозными задачами. Это ни плохо и ни хорошо. Просто в нашей стране не учат здоровым амбициям, а христианская сущность нашего народа и подавно считает амбиции, чем-то «от лукавого».

Не путайте амбиции с высокомерием

Очень часто здоровые амбиции в нашей стране путают с высокомерием. Амбициозность – это сознательная ориентация на масштабные долгосрочные цели. Важно понимать, что амбициозные цели не могут быть краткосрочными. Именно временной лаг и трудоемкость достижения цели внушают страх и трепет перед действительно амбициозными целями.

Высокомерные люди не ставят перед собой амбициозных целей, считая, что эти цели ими уже достигнуты (может быть это сделали их предки, может быть они просто внушили себе, что уже всего добились, а может быть, что-то еще). Отличить амбициозных людей от высокомерных очень просто: амбициозные люди оперируют глаголами (они жаждут действий), а высокомерные люди оперируют прилагательными (они жаждут «правильных» сравнений).

Три шага к развитию своих амбиций

1. Знайте свои цели и стремления . Работайте над осознанием своих целей и стремлений (возможно, с помощью психолога/коуча). Прикладывайте усилия для достижения наиболее эмоционально заряженных, мотивирующих целей. Сформируйте привычку держать в голове ответ на вопрос: «Какие дела и стремления сейчас самые важные в моей жизни?».
2. Не останавливайтесь на достигнутом . Рассматривайте любую цель не как «потолок», а как один из шагов к еще большему успеху. Самое лучшее, когда общее направление усилий задает большая и труднодостижимая цель, так называемая «цель-вызов». Сформируйте привычку повышать планку достижений и стремиться к выдающимся результатам.
3. Сведите к минимуму препятствия, порождаемые ограниченностью физических возможностей . Другими словами, занимайтесь спортом и избавьтесь от вредных привычек. Создавайте запас сил и энергии для достижения амбициозных целей. Для этого систематически поддерживайте и укрепляйте свое здоровье, регулярно и качественно отдыхайте. Сформируйте привычку сохранять запас сил для работы в длительной перспективе.

Очень многим русским людям, в силу домашнего и общественного воспитания, тяжело дается развитие своих амбиций. Мы в Simple Analytics видим, что инженерам часто не хватает здоровых амбиций для достижения выдающихся результатов. Очень часто отсутствие амбиций не дает хода реализации идей, возникших при работе над конкретным проектом.

Тем, кто хочет развить в себе здоровую амбициозность и преодолеть постоянные сомнения, неуверенность и природную скромность, рекомендуем изучить следующую литературу (не реклама, а просто из личного опыта (может быть вы посоветуете что-то еще, тогда пишите в комментариях)):

• Светлана Иванова, Дмитрий Болдогоев. Личная эффективность на 100%.
• Тони Шварц. То, как мы работаем, – не работает. Проверенные способы управления жизненной энергией.
• Саймон Синек. Найди свое «почему».

Спасибо вам за то, что дочитали мою статью до конца. Ставьте ЛАЙКИ , пишите КОММЕНТАРИИ и подписывайтесь на НАШ КАНАЛ !

Источник

Как преодолеть организационный хаос с помощью OKR: амбициозные цели и коллективное соучастие Статьи редакции

Технический директор российского оператора CDN Ngenix Дмитрий Криков о внедрении метода управления проектами на личном опыте.

Метод управления проектами OKR (Objectives & Key Results) придумали в Intel, затем подхватили в Google, LinkedIn, Uber. Он позволяет синхронизировать командную и индивидуальную работу за счет иерархии целей и показателей.

Команды и люди ставят себе цели сами — конечно, ориентируясь на цели уровнем выше — и оценивают показатели по достижению запланированных результатов. Цели ставят заведомо амбициозные и труднодостижимые.

Если они не достигнуты полностью, это не значит, что сотрудники плохо работали. Например, в Google и Uber приняты за норму 70% достижения. Такая «вилка» целей стимулирует делать больше, выходя за пределы зоны комфорта. А знание, что даже две трети пройденного пути — уже успех, снимает стресс «недостижения» целей.

В российском интернете много теории по OKR, но практически нет успешных историй его применения. Компания Ngenix прошла уже два круга и может заявить, что внедрение OKR принесло ощутимые результаты.

Не так давно мы осознали, что Ngenix вырос — стало больше сотрудников и клиентов. Методы управления, хорошо работавшие в команде из нескольких человек, начали пробуксовывать.

Появились организационные проблемы, они поставили под угрозу стабильность и предсказуемость, которые ценили клиенты. Решение текущих операционных задач удалось выстроить, но скорость развития ощутимо замедлилась. Команда теряла темп.

Но хуже потери темпа была утрата разросшимся коллективом понимания целей компании. Пока нас было мало, не было проблемы жить «в одном потоке». Все знали, куда мы идем. Сейчас же от принятия решения наверху до конечного исполнителя цель рассеивалась, превращаясь в набор команд. Да, работа кипела, но практически никто не мог рассказать о конечном результате — куда все движется и на чем необходимо концентрироваться сейчас.

Мы привыкли считать себя командой ответственных профессионалов, но чем дальше, тем меньше оснований было для такого позиционирования. Разработчики и инженеры, менеджеры и маркетологи — все «работали свою работу», не всегда обращая внимание на то, что делают коллеги. Каждый лоббировал собственные интересы, уклоняясь от участия в «невыгодных» проектах. Появились и проблемы с мотивацией.

Вдохновившись примерами внедрения OKR во многих успешных американских компаниях, я изучил вопрос и представил остальному руководству план внедрения OKR. Методология показалась перспективной, и ее решили попробовать.

OKR предполагает формирование публичного набора целей (Objectives) и ключевых результатов (Key Results).

Цели качественно определяют то, чего мы хотим достичь, и представляют ценность для бизнеса или клиентов. Цели должны быть вдохновляющими, амбициозными, но достижимыми. Цели формирует и достигает команда.

Важно — цели публичны. Основная часть целей компании, конечно же, формулируется руководством, но часть принимается «снизу», чтобы повысить вовлеченность сотрудников в процесс внедрения OKR. Набор Objectives создается иерархически:

• Цели компании.
• Цели команд (не совокупность индивидуальных целей).
• Индивидуальные цели.

Ключевые результаты — измеримые и однозначные признаки достижения целей, они определяют правильные действия. Как и цели, ключевые результаты составляет команда.

Фокус на главном. Каждый знает, куда движется компания, что важно в настоящий момент. Чем четче фокус — тем проще решать, какие задачи приоритетны на каждом этапе. Работает простая проверка: что даст решение задачи в плане достижения целей команды и компании.

Открытость и широта взглядов. Каждый сотрудник понимает, какие цели стоят перед организацией и отделом. Осознание общих целей придает смысл каждому, даже самому рутинному действию. Прозрачность обеспечивает взаимопонимание и согласованность на всех этапах.

Вовлеченность. Люди сами ставят цели и делают это открыто, что влечет совершенно иной уровень ответственности.

Гибкость и готовность к изменениям. OKR не фиксирует способ достижения целей или набор задач, поэтому при движении вперед можно выбирать и менять подходы и инструменты.

OKR ставятся ежеквартально. В конце квартала подводятся итоги, результаты оцениваются по шкале от 0 до 1. Так как ключевые результаты формулируются предельно конкретно, вычислить степень их достижения нетрудно.

Сбалансированная система позволяет достичь показателей 0,6–0,8, то есть приблизиться к достижению целей, но не реализовать их на 100%. Они настолько амбициозны, что достижение их даже на 80% требует очень серьезного труда.

• Если по всем пунктам достигнута «единица» — значит, вы перестраховались и поставили недостаточно амбициозные цели.
• Если же результат низкий — это повод задуматься о том, что было сделано или спланировано неправильно и что нужно скорректировать.

Крайне важно учитывать следующие особенности:

• OKR дает оценку достижения целей и вклада сотрудника или отдела, но это не метод оценки производительности сотрудника или отдела, не кнут и не пряник. Если на достижение OKR завязывать систему мотивации, то провал неминуем.
• OKR — дело добровольное и самостоятельное, так как предполагает планирование и социальную ответственность.
• OKR обязательно должны быть публичными и согласованными.

Итоги первого квартала работы по OKR оказались печальными — по шкале от 0 до 1 результат был оценен как 0,3. Так мы нашли целый ряд проблем, появление которых не удалось предугадать.

Стандартная ловушка всех новичков OKR — большое количество амбициозных целей, на достижение которых не хватило возможностей и ресурсов.

Пример ошибки: слишком много целей.

На первом этапе список целей выглядел так:

Как надо: чем меньше целей, тем лучше. В идеале цель должна быть одна, это позволит сконцентрировать на ее достижении все усилия и ресурсы. Идеала достичь трудно, на практике получается наметить от двух до пяти целей. Потому что сконцентрировать все ресурсы на одной цели и при этом эффективно их использовать далеко не всегда возможно.

У всех должно быть понимание, что является целью и что необходимо сделать, чтобы ее достичь.

Пример ошибки: одна из целей была сформулирована так: «повысить рентабельность». Это слишком общая формулировка.

Как надо: цель необходимо конкретизировать, например: «повысить рентабельность услуги X».

Это еще одна стандартная ошибка — ставить в качестве ключевых результатов обычную операционную деятельность.

Пример ошибки: выбирать в качестве ключевого результата то, чем и так необходимо заниматься. Например, «выполнить план по доходам». Выполнение плана подразумевается и достижением не является.

Как надо: например, «увеличить выручку по корпоративным клиентам на 30 %». Это уже достижение.

Необходимо предельно четко сформулировать, что имеется в виду.

Пример ошибки: например, формулировка «снизить операционные расходы на 15%» некорректна. При увеличении количества клиентов это приведет к снижению качества сервиса. Разумеется, никто такого результата не хочет, проблема в формулировке.

Как надо: например, «снизить удельные операционные расходы на сервисы доставки контента на 15%».

Реализация всех результатов должна быть в зоне ответственности и в пределах возможности команды, иначе ряд целей оказывается недостижим из-за внешних воздействий.

Пример ошибки: нельзя ставить цели, реализация которых может быть заблокирована внешними и внутренними факторами.

​Например, в 4 квартале 2016 года была поставлена задача перевести все документы в центре поддержки клиентов на английский язык. Задачу посчитали несложной и не занялись поиском подрядчика в первый месяц. Потом был долгий этап согласования договора с подрядчиком, и на работу над переводами осталось всего полтора месяца. Качество перевода оказалось ниже ожидаемого (в силу количества технических терминов), и за целый месяц и более 10 проверок тексты так и не были готовы.

Другой пример: в одном из кварталов отдел продаж поставил себе задачу «Продать три экземпляра (любого) нового сервиса», но проблема заключалась в том, что отдел разработки не смог завершить разработку новых сервисов и отделу продаж просто нечего было предлагать. Отсутствие совместного планирование привело к провалу задачи.

Как надо: риск блокировок надо учитывать при планировании, внешних блокировок — избегать, внутренние минимизировать правильным планированием.

Ключевые результаты должны быть измеримыми и определять действия. Когда с самого начала нет понимания, как определить, насколько мы приблизились к цели, невозможно определить ни правильное направление движения, ни необходимый темп.

Пример ошибки: например, была такая формулировка: «улучшить три существующих сервиса». Что такое «улучшить», в чем это измеряется?

Как надо: ключевые результаты должны быть измеримыми по истечению периода планирования и должны быть представлены репрезентативными метриками, результат должен быть сразу, иначе невозможно будет понять, насколько успешными были действия.

• Необходима фокусировка на самом важном.
• Нужно тщательнее планировать силы, время и ресурсы.
• Из OKR должен следовать план. Плану необходимо следовать.
• Важна синхронизация и коммуникация между подразделениями, как при планировании, так и в процессе работы.

Результатом второго квартала стали высокие формальные результаты, при этом фактические не обрадовали никого. После первого квартала команда сделала выводы на основе полученного опыта и была уверена, что это позволит не наступать на те же «грабли».

Так и получилось — «грабли» оказались новыми.

Если в первом квартале компания поставила себе слишком амбициозные цели, к достижению некоторых не получилось даже приблизиться, во втором квартале произошло обратное — чрезмерно «осторожный» выбор целей.

Пример недостаточно амбициозной, а главное, не конкретизированной цели — поставили задачу снизить стоимость привлечения лида через платные каналы на 19%. Исходя из ивент-плана, вычеркнули несколько мероприятий и снизили стоимость привлечения лида на 57%.

Задача оказалась перевыполненной, но ее решение привело к уменьшению количества лидов. А меньше лидов — меньше денег. Формально цель была достигнута, а на практике мы уменьшили собственную прибыль.

• Недостаточно амбициозные цели.
• Много «текучки» и «тушения пожаров» в качестве OKR.
• Упустили ряд возможностей — не поставили цели, которые реально было бы достичь.
• При реализации OKR исполнители отдали приоритет своим личным интересам, а важные для компании в целом цели достигались по остаточному принципу.

По итогам двух кварталов с использованием OKR компания получила представление о «балансе амбиций и реальности» при выборе целей. Команда научилась неплохо формулировать OKR, строить на их основе синхронизированные планы и следовать этим планам.

Актуальными для нас стали проблемы управления изменениями реальной ситуации и стратегического планирования. Необходимо было научиться увязывать квартальные OKR и долгосрочные стратегические планы.

• Формулировать не только квартальные, но и годовые OKR.
• Формулировать стратегию развития компании.

Компания проработала два квартала с годовыми OKR и пришла к выводу, что для небольшой и динамичной ИТ-компании уровень годовых OKR избыточен и удобнее ориентироваться на стратегию развития, потому что сроки планирования одного и другого практически совпадают.

Не тянуть с планами. Оперативно, в течение первой рабочей недели, формировать и согласовывать квартальные OKR. Если планы появляются только к концу месяца — шансы на их реализацию заметно уменьшаются.

Вносить коррективы. Нет смысла следовать ставшим неактуальными OKR. Методом проб и ошибок компания пришла к следующей схеме: первоначальные OKR не корректируются. Корректировке подвергаются актуальные планы, причины таких изменений фиксируются письменно. Это позволяет учесть все необходимые изменения, а при оценке итогов квартала заранее есть ответ на вопрос, почему по каким-то пунктам формально низкие результаты и почему это нормально.

Не повторять прежних ошибок. Как показала практика, заметная часть ошибок — не полностью новые, а плохо учтенные старые. И с этим необходимо что-то делать.

Важно понимать, что результатом внедрения OKR становится не разовый набор действий, не формальное следование правилам (что может легко превратиться в карго-культ), а трансформация мышления всей команды и запуск устойчивого процесса непрерывного совершенствования.

Но так же важно понимать, что система управления OKR не увеличит лидогенерацию и не решит все проблемы разработки нажатием одной кнопки «Сделать круто».

Основной плюс — возможность видеть цели и концентрироваться на достижении результата.

У сотрудников пропало ощущение, что они «видят только свой участок конвейера» и просто выполняют поставленные задачи, не представляя, что было с этими задачами до того, для чего они нужны и что с ними будет дальше. Это позволило влиять на разработку во время каждого этапа и заметно снизить время запуска новых фич. И что наверное самое важное — выросла вовлеченность команды, у людей снова горят глаза и вся компания действительно стремится к достижению общих целей.

Нам многое еще предстоит усовершенствовать, донастроить, но в целом позитивный результат налицо и никто не собирается останавливаться на достигнутом.

Источник