Не получается работать удаленно

Три проблемы удаленной работы: личный опыт от разработчика до менеджера

Тема удаленной работы – в достаточной степени избита, написаны сотни статей, существует множество инструментов и подходов. И все равно сложности у различных компаний, их менеджеров и сотрудников продолжают возникать. Я в своей карьере много лет проработал удаленным разработчиком, а затем начал уже управлять и командой таких инженеров. Оказалось, что взгляд на устройство работы и возникающие в ее процессы сложности серьезно зависят от роли конкретного человека.

В этой статье я постараюсь описать главные трудности, которые могут возникнуть и дать несколько советов по организации по-настоящему эффективной удаленки – все на личном опыте и практике компании Smartcat, где я работаю в последние годы. Поехали!

Введение: зачем нужна эта статья

Все последние годы моя карьера неразрывно связана с удаленной работой. Осенью 2013 года меня позвали работать в крупную международную российскую компанию, занимающуюся развитием технологий перевода и распознавания текста. Эта организация тогда разрабатывала свою кат-систему. Это была интересная мне тема, так что я с радостью принял оффер. Во всем этом был один единственный момент – я живу на Алтае в Барнауле, а компания находится в Москве. не, ранее в значительной степени закрывались фрилансерами – с этим всем нужно было разбираться. При этом коммуникации в команде никак не были заточены на работу с удаленщиками, что в итоге привело к проблемам.

Мне было трудно оценивать задачи, расставлять приоритеты – как результат, я все больше и больше времени тратил на работу. Постепенно даже несмотря на молодость и желание развиваться наступило выгорание. Решить проблему помог откровенный разговор с руководителем, после которого мы внесли изменения в процессы. Этот опыт я затем использовал уже на нынешнем месте работы, где руковожу удаленной командой инженеров.

Главная цель этой статьи – показать возможные проблемы удаленки и стимулировать общение разработчиков и менеджеров для их решения.

Проблема #1: удаленка и недостаток общения

Это была одна из главных проблем в моем первом опыте удаленки в крупной команде. По мере роста компании происходили объединения и разделения отделов разработки, приходили и уходили менеджеры, сменялись методологии разработки. Выстроить процесс разработки так, чтобы не только мое взаимодействие с коллективом было комфортным, но и вновь появившиеся члены команды быстро понимали сценарии взаимодействия как с удаленной командой так и внутри нее, оказалось непростой задачей. Решить ее только посредством текстовых коммуникаций в почте и чате оказалось невозможно.

Любая сколько-нибудь серьезная бизнес-задача — это результат взаимодействия нескольких людей. Живое общение позволяет гораздо быстрее добиться взаимопонимания и понять их желания. Работая из дома каждый участник процесса знает достаточно о рабочих задачах, но совсем ничего не знает о контексте, в рамках которого создавалась эта задача. И именно отсутствие контекста задач, контекста жизни компании и есть главная проблема распределенной команды.

Решение

Отличным решением оказались обязательные ежедневные митинги, на которых обсуждается буквально все подряд. Так все понимают, кто над чем работает, возникает ощущение команды. Также по моему опыту хорошо работают короткие отчеты о персональных достижениях каждого из членов команды.

Да, бывают месяцы и кварталы, когда нечем похвастаться – это нормально. И тем не менее мало что способно заменить живое общение, поэтому нужно обязательно пользоваться каждой возможностью для встречи, так хорошая it-конференция может быть замечательным поводом совместить приятное с полезным.

Проблема #2: мотивация и стимулирование роста удаленных сотрудников

Здесь на самом деле сразу две проблемы: мотивация новичков в коллективе и работа с настроениями старожилов. Я заметил, что у новых членов команды, которые только погружаются в процессы и проработали меньше полугода, не всегда ожидания совпадают с реальностью – это может проявляться даже в мелочах, вроде используемых инструментов связи или

Со старичками-удаленщиками список проблем примерно такой:

Недостаток нового опыта – человек устал и хочет развития, новых и более сложных задач.

Мало внимания – в условиях удаленной команды сотрудник со светлой головой и хорошими идеями, но недостаточно активный, может быть не таким заметным, что со временем подрывает мотивацию.

Недостаток общения или проблемы в нем – есть люди, которым важно качественное общение внутри команды даже в формате удаленки, и если его слишком мало или оно выстроено не подходящим для человека образом – например, используется слишком специфический внутренний этикет – это может демотивировать.

Несоответствие статуса скиллам – по мере развития разработчика может перестать устраивать текущая зарплата и зона ответственности. Проблема усложняется тем, что не всегда такая оценка соответствует действительности прямо сейчас.

Решение: гибкость процессов и открытость со стороны менеджеров

Все описанные проблемы плохи тем, что зачастую разработчики сами о них говорить не станут, но будет падать их продуктивность, или сотрудника вообще можно в итоге потерять. Поэтому здесь по сути единственный выход – это проактивность со стороны менеджера, тим-лида и т.п. Нужно разговаривать с членами команды, чтобы понимать их пожелания и предлагать новые вызовы в карьере, улучшать внутренние процессы и вовремя проводить оценку вклада всех сотрудников и стимулировать их рост.

Проблема #3: борьба с выгоранием

С этой проблемой я столкнулся уже в Smartcat, когда стал тимлидом. Темпы разработки растущего продукта при неправильном подходе могут вынудить работать на износ всех членов команды. У нас в Smartcat все команды тесно связаны друг с другом, и поэтому нестабильные темпы разработки одной команды могут замедлить рост всего продукта. Поэтому сохранение темпов разработки команды, ее настроя и атмосферы одна из базовых задач тимлида.

У нас в команде были ребята, которые из-за своей сверх-мотивации занимали свое свободное время смежными с работой занятиями настолько плотно, что времени на рефлексию и самоанализ не оставалось и постепенно превращались в белок в колесе.

Решение

Если коллектив планирует продуктивно работать из года в год, то соблюдение ворк-лайф баланса является таким же обязательным как и сама работа. Регулярное напоминание о простых и понятных радостях внутри команды позволяет легко менять фокус с работы на другие не менее важные вещи.

Со временем мы даже отказались от нормированного рабочего дня в пользу свободного графика – так мы даем людям время заниматься теми делами, которые им интересны. Ведь какая разница, сколько часов работает инженер, если задача решена, команда и продукт движутся вперед?

Помимо этого, хорошей практикой оказалось стимуляция выхода из «профессионального пузыря». Например, какое-то время назад мы организовывали конференцию LocFromHome – и в этой работе участвовали не только event-менеджеры и пиарщики, но и разработчики. Многи оказалось интересно кратковременно переключаться прикладную задачу организации мероприятия.

Заключение

Наличие профессионального менеджмента в компании является обязательным условием для успешной распределенной команды. Дополнительный набор инструментов для помощи работы с удаленщиками только помогает в решении задач, но никак не решает их. Даже частичный переход на удаленку — это перестроение всех процессов внутри компании, в том числе их офлайн составляющей и создание новых, на которые требуется время и ресурсы.

Источник

Удалённая работа. Как начать работать из дома и не сойти с ума

Всё большее количество компаний переводят своих сотрудников на работу из дома. Этот тренд ускорился пандемией коронавируса. Меньше контактов – меньше вероятности заболеть. Работу, при этом, выполнять, всё равно, нужно. Не затрагивая технических сложностей перевода сотрудников на удалённую работу (пусть об этом голова болит у работодателя), хочу остановиться на теме проблемы работы из дома и возникающего стресса.

Начиная со школы, мы чётко для себя научились разграничивать личное пространство, дом, где можно заниматься своими делами и местом учёбы/работы, со своими требования к внешнему виду и правилами поведения. После стольких лет научения приходится резко менять свои привычки, что приводит к стрессу, неудовлетворённости в работе, личной жизни. Возникают неизбежные конфликты, ссоры, что только подстёгивает недовольство собой, замыкая проблемный круг.

Кто я такой, чтобы давать советы? У меня большой опыт удалённой работы. За больше, чем 10 лет я испробовал различные лайфхаки «из интернета» и книг по тайм-менеджменту. Любое изменение в стиле работы, поведению, требует усилий. Внедрение нерабочей же практики вызывает внутренний протест и стойкое нежелание что-то менять в будущем. Я хочу поделиться своим опытом и знаниями, которые помогут избегнуть стресса и плавно переключиться на удалённую работу.

Как же начать работать из дома и не сойти с ума?

Подготовка

Рабочее пространство. Постарайтесь найти место, откуда домашние не будут периодически вас просить пересесть. Обеденный стол, где собирается вся семья, крайне неудачный вариант.

• Будут ли встречи проходить в формате видеоконференций? Заранее установите камеру так, чтобы собеседники видели только вас. Сделайте пару скриншотов с камеры и внимательно рассмотрите пространство за вами. Осталось ли там что-то, что может дискредитировать вас в глазах коллег? Может, наоборот, вы хотите чем-то похвастаться? Грамоты, сертификаты – только не переусердствуйте! Подумайте, может ли кто-то в самый ответственный момент появиться за вашей спиной в неприглядном виде? Помните закон Мёрфи: «Всё, что может пойти не так, пойдет не так»;
  
• Уберите всё, что не касается работы. Вы здесь только работаете!
  Вспомните, что вам нужно было в офисе – ручки, записные книжки, наушники. В самый ответственный момент не придётся искать, прерывая себя;
• Подготовьте гарнитуру с микрофоном. Хуже не придумаешь, когда домашние будут слышать все ваши разговоры и комментировать их;

Время работы. Каков ваш график был в офисе? Проговорите ещё раз с руководителем о времени начала и окончания работы. Таким образом, вы сразу выясните ожидания своего начальника и избежите неприятных сюрпризов;

Разговор с домашними. Это трудный, но важный шаг, который необходимо пройти. Объясните, что в ваше обычное время работы, вы будете не доступны для личных дел, просьб или походов в магазин. Расскажите, что вы будете игнорировать просьбы не потому, что стали эгоистом, а находитесь на работе. Зачастую, потребуется не один разговор, чтобы домашние приняли новые правила.

Рабочее время

Не ломайте свои привычки! Встаёте в рабочие будни в 6? Продолжайте. Смена ритмов негативно сказывается на организме и вызывает стресс. Иллюзия дополнительного времени, которое появляется из-за близости кровати и рабочего места, к сожалению, остаётся лишь иллюзией. Стресс лишь увеличит время, которое вы обычно тратили на знакомые действия по работе, вызывая досаду и неудовольствие собой;

Включение в рабочий процесс. В среднем, для полного переключения к новой задаче требуется около 20 минут. Отличное время для прогулки! Не бросайтесь сразу за своё рабочее место, потратьте это время с умом. Сила привычки в нас настолько велика, что организм будет ждать поездки на работу. Помогите ему в этом! У вас есть 20 минут, чтобы прогуляться и переключить свои мысли с домашних дел на рабочие. Попробуйте использовать счётчик шагов. Если раньше рекомендованные 10тыс шагов давались с трудом, то сейчас можно поставить себе цель их достигнуть;

Скажите домашним о начале рабочего дня. Да, уже вы рассказали им, что работаете из дома. Да, все согласились. Да, всё поняли. Не лишним будет напомнить, что с этого момента вы на работе;

Одежда. Даже если не предполагается участие в видеоконференциях, оставьте домашнюю одежду для того времени, когда вы закончите работать. Обманите свой мозг, не дайте ему почувствовать, что вы дома и можете расслабиться.

Подготовьте список дел на неделю/день. Отбросьте застарелые стереотипы, что русские могут работать только в авральном режиме. Без планирования мы не отправили бы человека в космос. Оглянитесь вокруг себя. Вы найдёте в своём окружении людей организованных и целеустремлённых. Стремитесь к лучшим примерам!
Одно из частых возражений на планирование является быстрая изменчивость мира. Но для того и существуют планы, чтобы реагировать на внешнее непостоянство. Процесс чистки зубов не нуждается в планировании, потому что он предсказуем и интуитивно понятен.
Список дел на день или неделю должен быть обязательно материальным – будь то планировщик задач, ежедневник или лист бумаги и быть всегда перед глазами. Вычёркивайте выполненные задачи, смотрите, что необходимо выполнить следом, дополняйте его, если необходимо.
Когда составлять план? Всё зависит от характера вашей работы и личных предпочтений. Попробуйте как с утра, так и с подведением итогов дня, вечером;

Виртуальные рабочие столы. Большой соблазн остаётся смотреть что-то, не относящееся к рабочим вопросам. Попробуйте использовать виртуальные рабочие столы – один для работы, один для всего остального. Таким образом, вы уберёте отвлекающие приложения и сайты. Станет меньше соблазна делать что-то иное;

Завершение рабочего дня. Настало время закончить дела на сегодня и вернуться домой. Сходите снова на прогулку, попробуйте побить утренний результат по шагам. Вернувшись, обязательно скажите домашним, что на сегодня работать вы закончили.

В дополнение

Жизнь вносит свои коррективы в разработанный график, в желание делать всё правильно или по-новому. На каждый момент жизни не разработаешь план, не дашь совета. Попробуйте лишь задать себе один вопрос: «Как бы я поступил, будучи в офисе, на виду у своих коллег?».

Источник

Почему у ваших сотрудников не получается работать удалённо. И как это решить

Удалёнка выглядит идеальным решением, особенно во время кризиса. Для работодателя это возможность сильно снизить затраты на офис, организацию рабочих мест и содержание сотрудников. Плюс — взять на работу квалифицированных специалистов, которых, например, нет у него в городе. Это в мечтах. А на деле почему-то всё идет не так.

Вы уже с ними столкнулись? В каждой компании есть такие сотрудники, которые нормально показывали себя в офисе, но не могут продуктивно работать из дома, и теперь тормозят весь проект. Иногда таких даже большинство.

Открыв для себя плюсы работы из дома, они отвлекаются на развлекательный контент, занимаются делами в квартире, общаются с семьей и просто не способны «войти в ритм». А вы теряете деньги.

Вообще-то, продуктивность удалённых сотрудников выше, чем у офисных, если верить исследованиям, в том числе Стэнфорда. На 14-35%, в зависимости от того, как считать. Но всё это касается тех, кто уже привык работать из дома, и чьи процессы уже организованы. Компании, в которых проводились опросы, уже много лет как перевели своих сотрудников на удаленный труд.

В реальной жизни же, если переход на удалёнку произошел внезапно — продуктивность всегда резко падает. Сотрудники привыкли к работе в офисе. Их мозг ассоциирует дом с отдыхом и расслаблением, что нужно как-то разбить. Обычно есть выход — пойти в коворкинги. Но сейчас из-за вируса они тоже закрыты.

У команды Rubrain 15-летний опыт удалённой работы, и 6 тысяч senior IT-специалистов в базе. Удалёнка — наша профессия. И мы можем сказать. Даже если рвать и метать, грозиться увольнением, снижать или повышать зарплаты — продуктивность не вырастет. Потому что слабое звено у вас сейчас — не удаленный сотрудник. А менеджер, который организует рабочий процесс.

Хорошего менеджера, особенно для удаленной работы, найти намного сложнее, чем даже хорошего программиста! Если удалёнка «не клеится», по нашему опыту, чаще всего собака зарыта именно здесь. Именно поэтому сотрудники одних компаний успешно работают, ни разу не видев друг друга в глаза. А у других дело почему-то не клеится, и руководители думают, что программисты способны работать только с кнутом и в офисе, и по-другому никак.

Сейчас это заметнее всего! Менеджеры, перешедшие на удалёнку из-за коронавируса, не привыкли к такой форме управления. Нужно по-другому ставить задачи, считать время. Меняются каналы коммуникации, возникают недопонимания, упускаются нюансы. Становится трудно отслеживать, в какой стадии реализации находится продукт, особенно при работе над ним большого количества специалистов. Выстраивать процесс в целом гораздо сложнее, а на менеджере в итоге завязано всё.

Чем заняты удаленные сотрудники, сколько времени тратят на выполнение задач. Какого подхода требует каждый из них (кого-то — отвязать и дать креативить, чтобы он не стрессовал, кого-то — пинать, напоминая о сроках). Если продуктивность упала, проблема у вас не столько в сотрудниках, сколько в их менеджерах. И неудивительно, что проект пробуксовывает.

Офисная работа, удалённая работа и аутсорсинг — не единственные варианты трудовых отношений. В кризисные периоды 70-х годов в Японии и США появился новый вариант — аутстаффинг. Со всеми плюсами удаленной работы, но без головной боли для руководителей, HR и бухгалтерии.

Время было кризисное, так что большие компании сокращали расходы, как только могли. Руководители бизнеса начали нанимать сотрудников без официального зачисления в штат. Это касалось и рабочих заводов, и курьеров, и обслуживающего персонала, и сотрудников офисов. Первое время такие рабочие были по сути сегодняшними фрилансерами. Официально они не числились в штате ни одной компании.

В то время только 30% сотрудников японских фирм были официально оформлены в штат (они считались «лицом» компании). Остальные же работали вне штата — сохраняя, правда, при этом полный социальный пакет и все положенные льготы.

А потом управление этими кадрами стали для удобства передавать в руки другой фирмы — которая и занималась решением с ними всех вопросов. Так появились первые агентства, предлагающие услуги по аутстаффингу персонала. Они оформляли сотрудников к себе в штат, решали все вопросы с документооборотом, налогами и страховкой. Следили за их работой. А изначальная фирма просто оплачивала услуги такого агентства, избавляя себя от всех рисков.

Аутстаффинг проводили в случае:

• необходимости резкой экономии;
• множества внезапных временных заказов, и отсутствия желания «раздувать» компанию, чтобы потом не увольнять сотрудников с пакетом;
• отсутствия в компании специалистов нужного профиля, и необходимости в них на проект.

Ситуация во многом повторяет то, что мы наблюдаем сегодня в мире. Фриланс или удаленка, только в масштабе, и без лишних проблем. С опытным, натренированным менеджером, который знает, как обеспечить продуктивность.

Российская экономика и законодательство недавно сделали возможным развитие этой новой системы найма сотрудников. Объем рынка с 2016-го растет в среднем на 40-45% в год, и составляет около 14 млрд рублей. Особенно часто аутстаффинг персонала используют для сезонных, проектных и разовых работ. Его заказывают все, в клиентах Rubrain.com — даже «Яндекс» и Mail.ru.

С 70-х годов в Японии и США кое-что изменилось. Аутстаффинг для российских компаний — это в первую очередь:

1. Экономия. Отказ от офиса, администрирования и рабочих места высвобождает около 10-20% в месяц от каждой зарплаты.

2. Скорость. Проект нужно доделать уже сейчас! Профи подбираются быстро, усилиями агентства, по его внутренней базе.

3. Эффективность. Хорошие, тренированные менеджеры. И специалисты, которые привыкли работать в таком режиме.

4. Контроль. У клиента есть доступ к разработчикам, он может задавать и контролировать объем работ. Зачастую сотрудники-«аутстафферы» вливаются в основную команду.

Финансы проходят прозрачно: вся сумма выплачивается агентству, которое само распределяет её среди сотрудников. Нагрузка на бухгалтерию и отдел кадров снижается. Компания-заказчик избавляется от обязательств по трудовым отношениям с персоналом. А любой спор с сотрудником, любая просрочка, любая ситуация — решается силами компании-аутстаффера. Чаще всего менеджеры там уже знают, какие запросы есть у каждого из специалистов.

Qualcomm использует аутстаффинг, привлекая подразделения в 4 разных странах. Citigroup вывела за штат 11 тысяч специалистов, и привлекает новых через аутстаффинг. Стартап Worldwide отдал аутстафферам весь комплекс работы над продуктом: дизайн, программирование, маркетинг. Для них это был способ быстро получить слаженную и мощную команду. А успешный аутстаффинг из Эстонии позволил Skype всего за 2 года перейти от идеи продукта к продаже компании за $2,5 млрд.

Источник