Не работает командный состав

[Исправлено] Командная строка (CMD) не работает / открывается Windows 10? [Советы по MiniTool]

Command Prompt Not Working Opening Windows 10

Резюме :

Командная строка (CMD) не работает или не открывается в Windows 10? Ознакомьтесь с 8 решениями в этом руководстве. Также включены некоторые советы по исправлению того, что командная строка не отвечает, не может запускать CMD от имени администратора Windows 10. Если вы хотите решить проблемы с Windows 10, такие как потеря данных, форматирование / повторное разделение жесткого диска, резервное копирование и восстановление системы, вы можете обратиться к Программное обеспечение MiniTool .

Быстрая навигация:

Сегодня многие опытные пользователи по-прежнему предпочитают командную строку для устранения неполадок компьютера с Windows 10 и быстрого выполнения некоторых административных операций и задач в ОС Windows.

Однако при попытке открыть командную строку некоторые люди обнаруживают, что командная строка не работает / открывается ошибка Windows 10. В этой ситуации нельзя использовать популярные утилиты CMD, такие как CHKDSK, SFC, DiskPart или любые другие команды в командной строке для проверки и исправления ошибок Windows 10 или выполнения других действий.

Вы можете проверить 8 решений ниже, чтобы исправить ошибку командной строки, не работающую в Windows 10, и снова получить доступ к CMD.

Как исправить неработающую командную строку в Windows 10

1. Перезагрузите компьютер с Windows 10.
2. Временно отключить антивирусное программное обеспечение
3. Изменение настроек переменных среды PATH
4. Создать новую учетную запись пользователя
5. Запуск SFC с помощью Windows PowerShell
6. Создайте ярлык для приложения CMD
7. Проверьте, работает ли командная строка в безопасном режиме
8. Выполните восстановление системы

Исправление 1. Перезагрузите компьютер с Windows 10.

Перезагрузка компьютера иногда может помочь решить множество мелких проблем с компьютером. Вы можете нажать Пуск -> Питание -> Перезагрузить, чтобы перезагрузить компьютер с Windows 10.

Затем вы можете нажать Windows + R, ввести cmd и нажать Enter (нажмите Ctrl + Shift + Enter, чтобы открыть командную строку с повышенными привилегиями ), чтобы узнать, можете ли вы сейчас открыть командную строку.

Если перезагрузка компьютера не помогает, продолжайте поиск других исправлений ниже.

Исправление 2. Временно отключить антивирусное программное обеспечение

Второй шаг, который вам следует предпринять, — это временно отключить любое установленное стороннее антивирусное программное обеспечение на вашем компьютере с Windows 10.

Иногда антивирусное программное обеспечение может мешать другим компьютерным процессам, из-за чего командная строка не работает в Windows 10 или не может запускать CMD от имени администратора в Windows 10.

Чтобы командная строка снова работала нормально, вы можете временно отключить все сторонние антивирусные программы или полностью удалить их. Ваш компьютер по-прежнему защищен антивирусным приложением Windows. Защитник Windows если вы удалите все остальные антивирусные программы.

Убедитесь, что CMD не работает / ошибка открытия исправлена, если нет, попробуйте другие способы.

Исправление 3. Изменение настроек переменных среды PATH

У некоторых людей возникает проблема, связанная с тем, что командная строка сразу же открывается и закрывается в Windows 10. Вы можете попробовать отредактировать системные переменные среды PATH, чтобы посмотреть, сможет ли она исправить эту ошибку. Ознакомьтесь с подробными инструкциями ниже.

Шаг 1. Щелкните Начало , тип около , и выберите Отредактируйте переменные системной среды .

Шаг 2. Теперь вы под Продвинутый вкладка в Свойства системы окно. Вы можете нажать Переменные среды кнопка.

Шаг 3. В окне «Переменные среды» нажмите Путь и нажмите редактировать кнопка.

Шаг 4. Далее вы можете нажать Новый кнопку и создайте новую запись с именем C: Windows SysWow64 и нажмите ОК.

Шаг 5. После этого вы можете перезагрузить компьютер с Windows 10, чтобы изменения вступили в силу. Попытайтесь снова запустить командную строку, чтобы проверить, сможете ли вы ее открыть.

Исправление 4. Создайте новую учетную запись пользователя

Если вы столкнулись с проблемой не запускать командную строку от имени администратора в Windows 10, вы можете попробовать создать новую учетную запись пользователя, чтобы проверить, можете ли вы получить доступ к командной строке. Некоторые пользователи обнаруживают, что они могут открывать и запускать командную строку от имени администратора при входе в систему с другой учетной записью. Узнайте, как создать новую учетную запись пользователя ниже.

Шаг 1. Вы можете нажать Windows + I , чтобы открыть настройки Windows, и нажмите Счета .

Шаг 2. Далее выберите Семья и другие люди на левой панели и щелкните Добавить кого-нибудь на этот компьютер .

Шаг 3. Затем вы можете нажать У меня нет данных для входа этого человека ссылку и щелкните Добавить пользователя без учетной записи Microsoft .

Шаг 4. Продолжайте вводить имя пользователя и пароль, чтобы создать новую учетную запись пользователя.

Шаг 5. После создания новой учетной записи пользователя вы можете нажать Начало и щелкните Пользователь значок, чтобы переключиться на новую учетную запись пользователя.

Шаг 6. Попробуйте снова открыть командную строку в Windows 10, чтобы узнать, решена ли проблема с неработающей / открывающейся CMD (командной строкой).

Исправление 5. Запустите SFC с Windows PowerShell

Если проблема с неработающей командной строкой Windows 10 вызвана повреждением системных файлов, вы можете использовать Windows PowerShell для запуска команды SFC для обнаружения и исправить поврежденные или отсутствующие системные файлы .

Шаг 1. Вы можете нажать Windows + X или щелкнуть правой кнопкой мыши Пуск и выбрать Windows PowerShell (Admin), чтобы запустить PowerShell от имени администратора.

Шаг 2. Затем вы можете ввести sfc / scannow в окне PowerShell и нажмите Enter, чтобы запустить команду SFC для проверки и ремонт Windows 10 системные файлы. После завершения сканирования SFC вы можете перезагрузить компьютер и снова открыть командную строку.

Источник

Один в поле не воин. Путь до эффективной командной работы

Команда — это группа людей, которые вместе двигаются к общей цели, распределяют между собой задачи и ответственность за конкретный результат. Команды создаются, чтобы решать задачи, которые один человек выполнить не сможет. Эффективная команда достигает цели за минимальный срок с минимальными затратами.

Собрать несколько человек и сказать: «Теперь вы команда, ждем от вас результата», не получится. Людей нужно организовать, дать им вменяемую цель, мотивацию и решать возникающие проблемы.

Как раз об этом расшифровка доклада Евгения Федореева на TeamLead Conf. В докладе Евгений поэтапно описал процесс организации эффективной команды разработки в Banki.ru: про найм, общение, обмен знаниями и развитие разработчиков и тестировщиков внутри коллектива и отдела.

Что такое Banki.ru?

Контекст компании, чтобы знать, о каком опыте пойдет речь. Banki.ru — это крупнейший независимый финансовый портал Рунета с ежемесячной аудиторией больше 8 миллионов уникальных пользователей.

В IT-отделе работает 50-70 человек, поделенных на 7 команд разработки. Вся разработка ведется in-house, удаленных разработчиков нет, поэтому в соответствующих процессах и метриках нет необходимости.

Основная задача команды разработки

Когда готовился к докладу, я задавал людям вопрос:

— Какая цель у команды разработки?
— Разрабатывать.
— Что это значит? Если человек сидит, рефакторит, не приносит пользы, не решает бизнес-задач — это тоже разработка?
— … Нужно эффективно разрабатывать.

Эффективность разработки

Понятие эффективности для менеджера одно, а для разработчика другое.

Для управленца эффективная разработка — прогнозируемая: когда известна дата релиза фичи или срок выполнения задачи, чтобы провести какие-то бизнес-мероприятия.

Для разработчика — это работа с техническим долгом. Это одна из болей, так как на работу с тех. долгом, на рефакторинг, на исправления и улучшения дается очень мало времени.

Следующий критерий эффективности — минимальное количество багов. Можно было бы написать, что критерий — полное отсутствие багов, но мы знаем, что такого не бывает. Кроме того, обидятся тестировщики, ведь они будут не нужны.

Заделы на будущее. Я специально не написал «продуманная архитектура». Заранее углубляться и продумывать архитектуру — зло, поэтому в разработке должен быть задел на будущее, но без фанатизма.

Любой другой критерий, который есть у каждой команды.

Процесс разработки

Строить процессы разработки в Banki.ru мы начали после того, как компания стала развиваться и расти. Появились новые партнеры и проекты, и 6-9 backend-разработчиков не хватало. Мы пришли к тому, что нужно выстроить процесс разработки и формализовать его, для эффективной работы.

Изначально у нас было 3 команды, в каждой по 3 бэкенд-разработчика и менеджер, который отвечал за части сайта. Backend-разработчики, кроме своей работы, еще верстали и подключали jQuery-плагины, так как в тот момент на фронтенде было мало людей.

Мы взяли двух фронтенд-разработчиков и еще двух тестировщиков, чтобы жить без багов и считали, что этой конфигурации будет достаточно.

В идеальном мире процесс разработки должен выглядеть так.

• Project manager скидывает задачу в бэкенд-команду и они ее выполняют.
• Если нужна доработка — отправляют задачу фронтенд-команде.
• После доработки фронтенд отдает ее в QA.
• Багов нет? — В продакшен.

Мы предположили, что мир не идеален, и QA будут возвращать задачи, так как баги присутствуют в любой разработке, и добавили еще две стрелочки.

После обновления схемы, мы решили, что все круто и стали по ней работать — проводили планирование спринтов, а бэкенд-команды сами ставили задачи в план. Поработали 2 месяца и поняли, что что-то не так.

Наша схема трансформировалась. Задачи прыгают, как мячик в пинг-понге: от QA к фронт и бэк разработчикам, и даже долетают до менеджеров.

Стрелочки занимают много времени — процесс доставки задачи на боевые сервера слишком длинный. Нас это не устраивало. Мы хотели минимизировать количество стрелок, чтобы задачи выполнялись быстрее.

Как сократить время доставки?

Первое, что пришло на ум — задать вопрос о том, почему мы возвращаем задачи? Почему бэкенд, фронтенд и QA понимают задачу по-разному? Почему взгляды различаются? Мы пришли к тому, что нашли виноватого в менеджере проекта, что он описывает задачи не полностью, и сказали PM описывать задачи полнее, чтобы всем понимать, что имелось в виду.

Планированием у нас занимались три бэкенд-команды. Мы привлекли к планированию тестировщиков и фронтенд-разработчиков, но на 3 команды было всего 2 фронтенд-разработчика и 2 тестировщика. Часто звать их не получалось, потому что кому-то надо работать.

Поделили задачи отдельно на frontend и backend, чтобы отдавать их в разработку параллельно, быстрее тестировать и не ждать всю цепочку.

Мы попробовали все решения. В результате время сократилось, но все равно нас не устраивало.

Мы думали, что делать дальше. На рынке много компаний и практик, и мы стали изучать, смотреть, копать и дошли до feature-team.

Feature-team

Это когда в команде есть все полный набор людей для выполнения задачи:

• бэкенд-разработчики.
• фронтенд -разработчики.
• QA-разработчики.

Между ними также есть связи, задачи прыгают и играют в пинг-понг, но связи гораздо короче и отнимают меньше времени. В планировании участвует вся команда, она заинтересована в результате и создает единую картину: что делать и как доставить задачу в боевой режим в короткие сроки.

В тот момент мы перешли на Agile и Scrum: пригласили тренеров и коучей, провели мастер-классы в компании, и начали классический Scrum — двухнедельные спринты, оценка, планирование и груминги. Теперь задачи быстрее выходят в боевой режим, но вылезла куча проблем.

Проблемы feature-team

На тот момент у нас появилось 6 проблем.

• Bus-factor.
• Долгое планирование. Для планирования мы выделяли полдня или больше: разбирали задачи, уходили на обед, потом опять разбирали. Когда планирование заканчивалось, никто уже работать не мог и не хотел — день потерян.
• Незакрытые спринты. Это серьезная боль — большинство задач в спринтах не доходило до колонки «Выполнено».
• Разный характер задач у команд.
• Появление новых команд.
• Обмен опытом среди команд.

Проблемы есть, будем решать.

Bus-factor

Изначально каждая команда состояла из фронтенд-разработчика, тестировщика и трех бэкенд-разработчиков. Мы взяли в штат дополнительных фронтенд-разработчиков — продублировали роли.

Ввели еженедельные встречи по направлениям. Фронтенд-разработчики собирались отдельно каждую неделю и обсуждали новые технологии, решение задач и договаривались об общих практиках и подходах. Тестировщики тоже собирались, совещались, решали, как тестировать, обсуждали автотесты.

Фронтенд-разработчики ввели кросс-командное code-review, когда один разработчик решает в одной команде задачу и отдает ее на review в другие команды, и после минимум двух утверждений задача идет в тестирование.

Добавили автотесты. В команде был один тестировщик и продублировать его не получалось, так как задач на такое количество не было. Мы договорились о помощи тестировщика из другой команды: он будет присматривать за задачами соседней команды, и подменять сотрудника, который уходит в отпуск. Это немного увеличило время, но задачи проходили тестирование.

Долгое планирование

Мы разбирали задачи на планировании. В момент спринтов все работали и кодили, а на планировании чуть ли не в первый раз открывали задачи и разбирались, что надо делать, тестировщики уточняли «definition of done», чтобы понять как тестировать задачу.

Процесс отнимал много времени. Мы решили разбирать задачи до планирования: предложили разработчикам посмотреть задачу в свободное время, задавать вопросы, чтобы на планирование приходить подготовленными.

Мы предложили менеджерам описывать задачи подробнее, но не слишком, чтобы не закопаться в тонне документации.

Мы целенаправленно выделили на дополнительные груминги час а не в свободную минутку. Собирались всей командой, обсуждали задачи и на планирование приходили подготовленными.

Незакрытые спринты

Это боль. Может у кого-то они закрываются, а у нас на тот момент — нет.

Мы решили сократить емкость спринта с 10 рабочих дней, до 8-ми. Думали, что будем планировать на 8 дней, а 2 дня оставим тестерам.

В реальности оказалось, что когда разработчик видит меньше задач, то он их и выполняет неспешно. На 20% меньше задач в спринте ничего не дали.

В начале спринта, пока есть время, тестировщик составлял тест-кейсы. В теории, в начале спринта, пока разработчики работают, у тестера нет задач. Мы договорились, что в это время тестировщик может пройти все задачи, составить тест-кейсы, а когда задача придет на тестирование, — он прогонит ее по подготовленным тест-кейсам, и сократит время на тестирование. Глобально это не помогло, хотя время немного сократилось.

Сокращение емкости спринта и загрузка тестера не помогли и мы думали, как все-таки решить проблему. В тот момент нам на глаза попалась книга про цель и несколько практик Максима Дорофеева. Мы поняли, что впихнуть «невпихуемое» не получится и стали планировать спринт от узкого места — от тестирования. На планировании тестировщик ставил оценку, емкость спринта рассчитывали от него, и набирали задачу в спринт под тестера.

Класс! Мы пошли к менеджерам продавать эту идею:

— Мы решили планировать от тестеров. Спринты будут закрываться, будет круто!
— Подождите, а что в этот момент будут делать свободные разработчики? Задач будет меньше, у них появится свободное время!
— Ты хочешь, чтобы спринты закрывались, чтобы разработка была прогнозируемая или главная цель людей занять?
— Нет, все-таки прогнозируемая разработка. Давайте спринты закрывать.

После диалога одна команда стала работать по-новому. Схема показала свою живучесть, мы по ней работали, закрывали спринты и у разработчиков оставалось время.

Оказалось, что разработчики могут делать очень много дел, когда они свободны.

А именно: работать с тех. долгом. В команде всегда есть общий тех. долг на отдел. Эти задачи можно брать в работу и тестировать. Как правило, тех. долг — это системный рефакторинг. Для этих задач нужно проводить регрессионное тестирование, и не всегда это должен выполнять тестер команды. Отдел тестирования выделил специальных тестировщиков, которые проводили регресс, в том числе и руководитель отдела тестирования. Задачи по тех. долгу отдавались в тестирование другим сотрудникам и наши тестировщики не страдали.

Разбирать задачи из backlog и уточнять требования. Когда у разработчика не было задач, он смотрел backlog, уточнял требования. К моменту планирования задачи полностью описаны, все вопросы заданы, а решения приняты. Осталось уточнить детали и все — тестер оценивает, и задача пошла.

Помогать другим командам. В тот момент у нас еще практиковалась помощь другим командам, в которых аврал, кто-то в отпуске или заболел, а проект горит. Обособленные частные задачи можно брать и помогать другим командам.

Кроме того всегда есть отпуска, обучение, участие в конференциях, на которые тоже надо выделять время, для подготовки. Когда сотруднику в рабочее время дают возможность что-то изучить, почитать Хабр, посмотреть видео по работе — лояльность повышается. Мы эту проблему решили, и всем стало комфортно.

Разный характер задач у команд

У нас есть продуктовые команды, которые делают что-то новое. У них двухнедельное планирование, спринты, длинные проекты и к релизу они приходят через 1-2 месяца или больше.

У нас есть маркетинговые команды, которые работают более реактивно: пришла задача — сделали, пришла задача — сделали. Допустим, коммерческий отдел продал лэндинг — надо его быстро сделать. Эти команды первоначально тоже работали по Scrum и двухнедельным спринтам, но получалось, что в конце спринта задачи совсем другие, чем в начале. Неудовлетворенность команды, постоянный аврал, спринты не завершаются — ситуация неприятная.

Мы решили поговорить с PM и с бизнесом:

— Ребята, у нас Agile, Scrum, спринты, процессы — давайте не будем вкидывать новые задачи, а будем прогнозируемо разрабатывать.
— Смотрите, мы продаем лэндинг, его надо сделать через 3 дня. Нам за это платят миллион. Какие процессы? Деньги надо тоже зарабатывать!

Миллион нас убедил. Мы стали думать дальше.

Решили сократить спринты до недели — так мы сможем быстрее реагировать. Тоже не пошло, потому что планировать в тот момент для этой команды совсем не получалось.
Дальше решили не планировать спринты, а работать по Kanban вместо Scrum: пришла задача, взяли в работу, выпустили. Это сработало. Команда работала продуктивнее, потому что изначально понимала, что планирования нет, а есть только задачи на выполнение.

Чтобы улучшать процессы в команде и получать обратную связь, мы стали проводить ретроспективы каждые 2 недели: команда собиралась, обсуждала, что прошло хорошо, что нет, какие плюсы и минусы, и работали с этим.

Появление новых команд

В тот момент мы начали расти, у нас появлялись новые команды: приходит тимлид, разработчики, команда обрастает, а люди между собой еще не притерлись. В этот период о планировании не говорим — люди в первый раз видят наш код, а он может быть и плохим, например, у нас есть чуть-чуть Битрикса. Что-то с этим надо было делать

Можно было взять тот же Kanban, чтобы разработчики выполняли задачи, как могут, но это продуктовая команда, ее надо учить. Мы решили — пусть они учатся планировать и оценивать задачи, но сократили спринт до 1 недели.

Увеличим время до 2 недель через 1-2 месяца, когда команда притрется, войдет в общую продуктовую работу, наладит процессы и разработчики смогут нормально оценивать задачи.

Обмен опытом между командами

Внутри команды разработчики и тестеры общаются между собой и обмениваются опытом, но этот опыт не обновляется, потому что команда «варится в себе». Новому опыту неоткуда взяться.

Мы стали думать — что с этим делать, и ввели еженедельные встречи тимлидов. Цель встреч — перенести опыт от одной команды к другой через тимлидов.

Первые встречи проходили так:

— Здравствуйте, меня зовут Евгений, мы сейчас пилим новости.
— Круто!

— Здравствуйте, меня по-прежнему зовут Евгений, мы продолжаем пилить новости.
— Ок.

Ничего неординарного не происходит.

Третья встреча: Здравствуйте… И все то же самое.

Мы поняли, что надо менять формат. Почитали книги о проведении совещаний и
ввели фиксированную повестку.

Теперь у нас есть wiki-страничка с датами проведения тимлидских встреч, в которую в течении недели набрасываем проблемы и задачи для обсуждения.

Плюсы такого решения

• Ко встрече тимлиды готовятся, так как знают повестку дня, и понимают, что будет обсуждаться.
• Wiki-страница доступна всем разработчикам. Каждый сотрудник может узнать тему обсуждения, поучаствовать в процессе и поднять свои вопросы. После встречи мы фиксируем решение в комментариях, которые тоже доступны.
• Если какая-то задача не решилась по прошествии 1-2 месяцев, то можно посмотреть в архиве встречи, чем решилось обсуждение задачи и попинать команду или тимлида за невыполнение.

Формат встреч нам понравился и мы стали их проводить регулярно.

Мы ввели кросс-командное code-review. Это некий обмен опытом, который уже практиковали фронтенд-разработчики, а позднее и ребята из бэкенд. Отдавать весь код на кросс-командное code-review не обязательно, достаточно только важных вещей, например, общие библиотеки или общие куски кода. Дляcode-review мы выбирали только заинтересованные команды, не было обязательного approve.
Возникают ситуации, когда соседняя команда, которая занимается банками, просит доработать функционал — добавить поля, а мы занимаемся кредитами.Можно попросить другую команду, но у них свой план и непонятно, когда они выполнят просьбу, а ждать нельзя. В такой ситуации мы помогаем соседней команде, но на code-review отдаем другой.

Бывает так, что разработчики просят перевестись на другое направление или сменить технологию. Например, у нас один сотрудник год занимался кредитными картами и просит сменить область, а другой хочет поменять технологию с UI на Symfony. По договоренности мы организуем переход разработчиков между командами.

Некоторые компании практикуют встречи по пятницам: люди собираются для обмена опытом, что-то обсуждают, рассказывают. Мы тоже решили организовать пятничные посиделки — завели страничку в Wiki, где каждый, кто хочет выступить, пишет тему своего доклада.

Все было круто. На посиделках команды рассказывали, чем занимаются, что нового. Например, с одной из команд у нас возникло непонимание, никто не знал, чем она занимается. На пятничной встрече команда рассказала про свою работу, показала аналитику и все поняли смысл их работы. Фронтенд-разработчики рассказывали как происходит сборка, обсуждали общетехнические темы, например, как пользоваться Debugger’ом в PHPStorm, как происходит деплой.

А потом темы по разработке закончились, мы перешли на психологические и история стала угасать. Как дальше простимулировать разработчиков что-то рассказывать?

И тут мы вспомнили про KPI! Давайте каждого разработчика научим выступать и включим в его KPI 2 доклада за полгода на пятничных посиделках. Мы думали, что идея крутая и все будут выступать.

Оказалось, что после введения KPI, разработчики перестали делать доклады. К обязательным выступлениям возник негатив. Программисты решили пожертвовать 100% выполнением KPI, лишь бы не делать добровольно-принудительные доклады.

Выводы

Принципы эффективной команды

Каждый член команды — самостоятельный сотрудник.

Мы учим людей выполнять задачу полностью. Например, когда у человека не хватает требований или доступов, мы хотим, чтобы он мог найти эти данные сам: пойти к админами, к PM, попросить логин или пароль.

Задача должна быть сделана одним человеком — если ты взял ее на себя, то должен довести до конца.

Бывали случаи, когда разработчик говорит:
— У меня нет паролей на интеграцию с партнерами.— ОК, напиши письмо или скажи PM.
Сказал PM и опять сидит день или два.
— Вася, что случилось?— Я PM написал, а пароля все нет.

Мы пришли к тому, что человек должен дожимать, чтобы как можно быстрее получать необходимые данные.

Важно общение внутри команды. Меньше формальностей.

Так как мы все работаем в одном офисе, важно минимизировать формальности внутри команды. Есть инструменты вроде Jira или Slack, которые помогают общаться с удаленными работниками по интернету, а у нас люди общаются между собой лично, решают и обсуждают проблемы сразу. Мы даже ушли от еженедельных Scrum-митингов, потому что они не нужны.

Когда у нас появляется проблема, мы ее сразу обсуждаем и решаем.

Тимлид поддерживает единство в команде.

Тимлид следит за настроением в команде и решает проблемы. Например, у нас один разработчик работал год. Мы заметили, что команда перестала с ним общаться. Человек сидит, что-то делает, а к нему никто не подходит — это уже сигнал, — что-то не так. Когда люди создали внутри команды чат для обмена сообщениями, сигнал вопил как пожарная сигнализация. Разработчик спрашивает:

— А что происходит?
— Мы в командном чатике общаемся!
— Меня туда добавьте!
— А у тебя не Айфон, мы в iMessage!

После этого я пошел к директору по разработке и сказал, что надо что-то делать: команда демотивирована, классный специалист не может работать.

Мы перевели его в другую команду, и всем стало лучше: взяли нового разработчика, который влился в команду, а предыдущий нашел себя в новой команде, проработал 2 года, и получал хорошие отзывы от тимлида.

Тимлид защищает команду от «внешних факторов».

Тимлид — это фильтр, который решает какую информацию извне допускать в команду, а какую нет.

Объясню на примере. В отделе маркетинга или в руководстве, всегда «лучше»знают, сколько времени уходит на разработку — им друзья рассказывали, что у себя фичу запилили за месяц, а наши полгода делают. Руководству не объяснить, что у нас куча подводных камней, которые решаем, но быстрее не можем. Когда такая информация доходит до команды, часть разработчиков демотивируется, уходит в себя.
Будьте фильтрами между внешней средой и командой. Всю информацию надо дозировать, чтобы не демотивировать разработчиков.

Сбор программы TeamLead Conf, которая пройдет 25 и 26 февраля в Москве, в самой жаркой стадии. О результатах расскажу здесь, когда уже все будет привязано к расписанию, а в рассылке будут приходить регулярные тематические подборки.

Источник