Не работаете с м даками

Не работайте с мудаками . И что делать, если они вокруг вас

Вредители регулярно запугивают или унижают других

У каждого случается плохое настроение, и мы ведём себя как временные вредители. Но отъявленные вредители — это люди, чьё поведение — не временный всплеск эмоций, а черта характера. Их плохое поведение неоднократно и продолжительно.

Враждебное поведение имеет как физическое, так и психическое выражение. Оно бывает вербальным или невербальным. Вредители злят, запугивают и унижают своих жертв. На работе это выражается по-разному: вредители перебивают, вторгаются в личное пространство, оскорбляют, подавляют других, смотрят агрессивно или полностью игнорируют.

Вредители часто остаются безнака­занными, уважительно обращаясь к начальству или клиентам, но плохо ко всем остальным. Поскольку они заслуживают хорошую репутацию у начальства, жалобы других сотрудников зачастую игнорируются.

Вредители — проблема для бизнеса

Многие компании допускают плохое поведение, не осознавая, какой ущерб оно наносит. Когда вредителям не дают отпор, моральное состояние сотрудников становится хуже, чем в дружеской, уважительной и профессио­нальной атмосфере.

Это оказывает огромное влияние на продуктивность. Сотрудники с низким моральным духом чаще увольняются, берут больничные и обычно менее продуктивны. Они могут мстить вредителям, прогуливая работу, некачественно выполняя её или даже занимаясь воровством.

Вредители изматывают своих коллег — как свидетелей, работающих в агрессивной среде, так и своих непосред­ственных жертв. Особенно опасны вредители на руководящих должностях — в этом случае сотрудники находятся под постоянной угрозой унижения. Они тратят свою энергию не на работу, а на то, чтобы избежать оскорблений. Это приводит к непродуктивной рабочей атмосфере, полной страха.

Вредители дорого обходятся бизнесу. Качество работы снижается, так как лучшие сотрудники уходят в более дружественные коллективы других компаний.

В хорошей рабочей атмосфере нет места вредителям

Слишком часто вредителей терпят. Их приступы ярости и враждебность оправдывают и прощают, потому что считают их талантливыми, умными или незаменимыми. Но так предприятия вредят самим себе. От всех вредителей необходимо сразу избавляться.

Независимо от хороших качеств или способностей, имеет смысл уволить сотрудника, который не ладит с коллегами: ставит их в неловкое положение или унижает. Такое правило нужно применяться ко всем, независимо от их профессио­нализма.

Учредители и руководители организаций должны ясно давать понять, что все сотрудники заслуживают уважения. Это способствует повышению лояльности и морального духа в коллективе.

Жизнь слишком коротка, чтобы терпеть вредителей. Чтобы это правило действовало, оно должно быть хорошо известно всем сотрудникам.

Пример. Сотрудники Google поддерживают девиз «Не будь злым».

Правило также должно распространяться на клиентов и покупателей, ведь их поведение тоже влияет на работу и моральное состояние сотрудников.

Пример. Некоторые авиакомпании заносят пассажиров-вредителей в «чёрный список», поскольку те плохо обращались с их сотрудниками — кричали на них или угрожали.

Больше равенства — меньше вредителей

Люди с высоким статусом чаще ведут себя как вредители. Они говорят больше всех и делают, что хотят, не учитывая мнение окружающих. Они склонны видеть в других лишь средство для достижения цели, и ставят себе в заслугу успех всего коллектива.

Пример. Производилось исследования, при котором группы из трёх студентов обсуждали различные вопросы. Один человек в каждой группе был случайным образом выбран оценивать чужие аргументы. В результате, наделённые таким правом студенты чаще нарушали нормы общения. Это оценивалось с помощью тарелки с печеньем: студенты с более высоким статусом чаще забирали последнее печенье, жевали с открытым ртом и больше крошили.

Аналогичный эффект замечен и в деловом мире. Чем больше разница в статусе между руководителями и работниками, тем чаще с последними обращаются неуважительно.

Чтобы снизить вероятность вредительства, нужно сократить социальную дистанцию между сотрудниками. Отношения станут более уважительными, особенно между руководителями и подчинёнными.

Сделайте разницу в заработной плате как можно меньше. Заработок — наиболее важный признак статуса. Менее заметная разница в оплате труда уменьшит различие в статусах, ведущее к агрессивному поведению.

Вредительство может быть выгодно, но мотивировать работников с помощью системы стимулов эффективнее

Обычно группы менеджеров очень похожи на группы бабуинов. В них присутствует ожесточённое соперничество между конкури­рующими индивидами, и часто выигрывают наиболее агрессивные. И хотя менеджеров, действующих в агрессивной и безрассудной манере, часто считают неприятными, их также воспринимают как грамотных и находчивых.

Чёрствость и безжалостность бывают огромным преимуществом в деловом мире. Это можно объяснить эволюцией: лидером племени становился самый агрессивный и сильный. Поэтому наш мозг автоматически связывает агрессию с высоким статусом. Но это не значит, что необходимо повышать вредителей до руководителей или терпеть агрессию с их стороны.

Методы, эффективные при вытеснении соперников, не обуславливают правильный стиль управления. Вместо мотивирования подчинённых, они часто оказывают противо­положный эффект.

Лучше всего людей мотивируют две вещи: стимулы и признание. Эти приёмы приносят лучшие результаты, чем агрессия и наказания, и повышают моральный дух коллектива.

Лучшие сотрудники, которые легко найдут себе работу в другой компании, вряд ли останутся в негативной атмосфере. Вредители разгоняют все «сливки» коллектива. Напротив, их увольнение поможет привлечь и удержать талантливых работников.

Сотрудничество — залог цивилизованной, продуктивной рабочей атмосферы

Конкуренция между компаниями жестока и бесконечна. Такое поведение слишком часто переносится во внутреннюю культуру компании. Здоровая конкуренция полезна: амбиции мотивируют сотрудников прилагать больше усилий, рисковать и придумывать новые идеи. Конкуренция также помогает выбирать лучших кандидатов на продвижение по службе. Но в погоне за повышением противо­стояние сотрудников может навредить организации.

Чрезмерная внутренняя конкуренция ослабляет компанию, создавая непродуктивную атмосферу. Поэтому в большинстве успешных компаний внутренняя конкуренция сдерживается, а культура сотрудничества укрепляется. Необходимо замечать и награждать сотрудничество.

Удивительное влияние на культуру компании оказывает выбор слов. Заменяйте агрессивные, воинственные фразы («враг», «поле боя» и др.) более позитивными, подчёркивая дух сотрудничества («помощь», «справед­ливость», «сообщество»).

Даже простые замены вроде «я» — «мы», «мой» — «наш», «их» — «нас», подсознательно напоминают сотрудникам, что они команда, и поощряют сотрудничество, а не соперничество, которое отнимает время и энергию.

Избегайте вредителя, или станете им сами

Пословица гласит: «С кем поведёшься, от того и наберёшься». В окружении злых и агрессивных людей вы рискуете перенять их поведение. Работая в грубой и неуважи­тельной атмосфере, настолько привыкаешь к ней, что начинаешь вести себя так же. Это поведение распространяется и на личную жизнь.

Пример. Автор отмечает, что стал хуже относиться к жене, проводя слишком много времени среди вредителей.

Чтобы не стать вредителем как на работе, так и в личной жизни, избегайте общества оных. Но не всегда есть возможность выбирать коллег. Если избегать вредителя не получается, попробуйте минимально контактировать с ним. Думайте о нём, как о вирусе — избегайте тесного контакта, будто он болен гриппом.

Если вы уже потратили много времени и энергии на отношения с вредителем, отдалиться сложнее. Следовательно, всякий раз сталкиваясь с вредителем, не сближайтесь с ним! Сохраняйте эмоциональную дистанцию.

Во многих компаниях невозможно полностью избежать контакта с вредителем. Работа с ним или под его началом может деморализовать вас. Необходимо выработать стратегию, которая поможет оставаться невредимым.

Главное — не позволяйте вредителю стянуть вас до своего уровня. Старайтесь сохранять спокойствие, не отвечайте на агрессию и не воспринимайте обидные слова близко к сердцу. Помните, что человек, с которым вы имеете дело, — просто вредитель, независимо от его должности.

Позитивно воспринимайте взаимодействие с вредителем. Помните:

• Проблема временна;
• Вы не являетесь причиной проблемы;
• Это не испортит всю вашу жизнь;
• Если человек — вредитель, это его проблема, а не ваша.

Всегда надейтесь на лучшее, но готовьтесь к худшему. Счастье (и печаль) находится на границе между тем, что вы ожидаете, и тем, что испытываете. Поэтому, общаясь с вредителем, будьте готовы к худшему, но помните, что вы ни в чём не виноваты.

Бой вредителям!

Чтобы испортить разговор, будь то в офисе, на вечеринке или в повседневной жизни, достаточно одного вредителя. Даже если остальные ведут себя нормально, один человек может испортить настроение всем.

Негатив влияет на наше настроение в пять раз больше, чем позитив. То есть пять приятных человек, которые похвалят вас и поделятся хорошими новостями, может нейтрализовать один вредитель. Поэтому соблюдайте одно правило в профессио­нальной и личной жизни: бой вредителям!

Также важно не стать им самому. Если уже поздно, попробуйте изменить своё поведение. Честно взгляните на себя в зеркало и спросите, когда в последний раз вы вели себя как вредитель.

Не быть вредителем очень просто: будьте дружелюбны и уважительны по отношению к людям и в ответ ожидайте того же.

Жизнь слишком коротка, чтобы терпеть вредителей.

Самое главное

Выработайте в компании политику нетерпимости по отношению к вредителям и плохому поведению. Это поднимет моральный дух коллектива, продуктивность каждого сотрудника и лояльность к компании.

Как вычислить вредителя, и какой вред он приносит?

• Вредители регулярно запугивают или унижают других;
• Вредители — проблема для бизнеса.

Как следует поступать с вредителями?

• В хорошей рабочей атмосфере нет места вредителям;
• Больше равенства — меньше вредителей;
• Вредительство бывает выгодно, но мотивировать работников с помощью системы стимулов эффективнее;
• Сотрудничество — залог цивилизованной, продуктивной рабочей атмосферы.

Как общаться с вредителями?

• Избегайте вредителя, или станете им сами;
• Сохраняйте эмоциональную дистанцию;
• Бой вредителям!

Понравился ли пересказ?

Ваши оценки помогают понять, какие пересказы написаны хорошо, а какие надо улучшить. Пожалуйста, оцените пересказ:

Что скажете о пересказе?

Что было непонятно? Нашли ошибку в тексте? Есть идеи, как лучше пересказать эту книгу? Пожалуйста, пишите. Сделаем пересказы более понятными, грамотными и интересными.

Источник

Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас

Скачать книгу

О книге «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас»

Книга Роберта Саттона «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас» сразу привлекает внимание своим необычным названием. Оно достаточно вызывающее, заставляющее обратить внимание на книгу, не пройти мимо, и всё потому, что такая книга действительно нужна многим, хотя стиль автора может прийтись по душе далеко не всем. Всё дело в том, что он не пытается что-то смягчить, а говорит прямо, открыто выражая своё мнение.

Как часто люди сталкиваются на работе с не совсем адекватными сотрудниками. Автор называет их м*даками, но их можно называть как угодно: негодяи, вредители, мучители. И это только самые культурные слова, которые возникают в мыслях людей. Дело в том, что эти негодяи постоянно портят жизнь всем: вредят работе компании, создают разлад в коллективе, критикуют и обижают отдельных сотрудников. Эти люди заставляют злиться или чувствовать себя неуверенно, что постепенно приводит к депрессии. Порой даже приходится уволиться, но на другой работе может сложиться такая же ситуация.

В этой книге автор рассказывает о негодяях, давая понять, кто они такие. Он даже высказывает мнение относительно некоторых достаточно известных людей. Роберт Саттон даёт советы, как избежать сильного влияния этих людей, не поддаваться на их провокации и спокойно выполнять свою работу, по крайней мере, постараться быть спокойным. В книге также предлагается тест на м*дака, чтобы понять, кем являетесь вы сами для других людей, ведь порой мы обращаем внимание лишь на других, а свои недостатки не замечаем. Эта книга поможет сохранить мир в коллективе и сделать работу сотрудников эффективной, поскольку они будут меньше отвлекаться на чьё-то негативное влияние.

На нашем сайте вы можете скачать книгу «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас» Роберт Саттон бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.

Источник

Не работайте с м*даками

Перейти к аудиокниге

Посоветуйте книгу друзьям! Друзьям – скидка 10%, вам – рубли

• Объем: 200 стр. 2 иллюстрации
• Жанр:з арубежная деловая литература, м енеджмент и кадры, п оиск работы / карьера
• Теги:м ежличностные коммуникации, п сихология общения, у странение конфликтовРедактировать

Robert I. Sutton

The no asshole rule

Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t

Издано с разрешения Fletcher & Company и Andrew Nurnberg Literary Agency

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© 2007 by Robert Sutton. All rights reserved

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015

Эту книгу хорошо дополняют:

Война за таланты

Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс и Бет Экселрод

Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон

Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон

Предисловие

Когда я сталкиваюсь с подлым человеком, первое, что приходит мне на ум: «Господи, ну и мудак!»

Готов поспорить, что и с вами происходит то же самое. Вы можете называть таких людей негодяями, мерзавцами, козлами, мучителями, тиранами, деспотами или законченными эгоистами, но для меня слово «мудак» полнее всего отражает страх и ненависть, которые я испытываю к этим гадким типам.

Я написал книгу «Не работайте с мудаками» потому, что большинству из нас, к сожалению, приходится так или иначе общаться на работе с самодовольными бездарностями. Мне хотелось рассказать в ней о том, как неприятные люди вредят своим коллегам и подрывают работу всей организации. Моя небольшая книжка также показывает, как не допускать таких козлов в свое рабочее пространство; как переделывать тех из них, с кем вы вынуждены находиться рядом; как избавляться от неспособных или нежелающих меняться и как эффективно смягчать разрушения, причиняемые этими негодяями.

О правиле «не работайте с мудаками» я впервые услышал больше 15 лет назад в Стэнфордском университете во время общего заседания факультета. Наша маленькая кафедра была на удивление приятным местом коллегиальной работы, особенно по сравнению с мелкой, но нескончаемой гадостью, пронизывающей большую часть академической жизни. В тот день Уоррен Хаусман, заведующий кафедрой, проводил дискуссию о том, кого мы должны привлечь в качестве нового преподавателя на возникшую вакансию.

Один из коллег предложил пригласить известного ученого из другого университета, на что немедленно получил от своего товарища возражение: «Слушай, мне все равно, даже если этот парень получил Нобелевскую премию… Я просто не хочу, чтобы какой-нибудь мудак развалил нашу команду». Мы все вдоволь посмеялись, но потом начали горячо и всерьез обсуждать, как уберечь кафедру от наглых и подлых интриганов. С тех пор каждый раз, когда речь заходила о новом кандидате на любую должность, мы с полным на то правом задавали контрольный вопрос: «Он, похоже, компетентный специалист, но не нарушим ли мы свое правило “не работайте с мудаками”?» И благодаря такому подходу наша кафедра процветала.

В других местах люди обычно стараются смягчать выражения, и в правиле фигурируют «уроды», «подлецы», «стукачи» или «хамы». Иногда оно активно применяется, но остается негласным. Однако при любой формулировке я выберу то место работы, где действует правило «не работайте с мудаками», а не тысячи других организаций, игнорирующих, прощающих или даже поощряющих злонравие любого сорта.

Я не собирался писать на эту тему. Все началось в 2003 году с моего полусерьезного предложения Harvard Business Review (HBR), когда его старший редактор Джулия Керби поинтересовалась, нет ли у меня чего-нибудь для их ежегодного списка Breakthrough Ideas («Прорывные идеи»). Я сказал Джулии, что лучшая известная мне бизнес-практика – это правило «не работайте с мудаками», но HBR слишком респектабельное, известное и, честно говоря, слишком осторожное издание, чтобы напечатать на своих страницах подобную легкую непристойность. При этом я доказывал, что подвергнутые цензуре и смягченные вариации типа «не работайте с козлами» или «не работайте с негодяями» просто не звучат с той же аутентичностью и эмоциональным посылом. Я был готов написать объемное эссе, но при условии, что фразу «не работайте с мудаками» напечатают «без редактуры».

Я ожидал, что HBR вежливо отмахнется от меня, втайне предвкушая, как буду жаловаться на стерилизованное и наивное видение организационной жизни, представляемое журналом; на то, что его редакторам недостает мужества выпустить текст, изложенный языком, на котором люди на самом деле думают и говорят. Я оказался не прав. HBR не только опубликовал это правило в статье More Trouble Than They Worth («От них одни неприятности») в рубрике Breakthrough Ideas февральского выпуска 2004 года, но и напечатали слово «мудак» в этом коротком эссе целых восемь раз! После того как статья появилась, меня ждал еще больший сюрприз. Ранее я написал четыре статьи в HBR, каждая из которых повлекла за собой какое-то число электронных писем, звонков и пресс-запросов. Но та реакция читателей была ничем по сравнению с лавиной откликов, обрушившихся на меня после выхода в свет эссе о правиле «не работайте с мудаками» (и его продолжения, опубликованного в CIO Insight). Я по-прежнему получаю новые письма каждый месяц.

Первое электронное письмо пришло от менеджера компании, занимающейся производством кровли, в котором было сказано, что статья подвигла его решить наконец проблему с продуктивным, но сволочным сотрудником. Потом сообщения начали поступать со всего мира от людей самых разных профессий: итальянского журналиста, испанского консультанта по менеджменту, бухгалтера консалтинговой фирмы Towers Perrin в Бостоне, советника-посланника по вопросам управления из посольства США в Лондоне, управляющего элитным отелем в Шанхае, специалиста по пособиям и выплатам из Питтсбургского музея, главы инвестиционной компании Mission Ridge Capital, научного сотрудника Верховного суда Соединенных Штатов Америки и так далее.

И хотя я ожидал, что мои университетские коллеги, изучающие темы издевательства и агрессии на работе, сочтут термин «мудак» слишком грубым и неточным, многие из них выразили мне поддержку, а один написал: «Ваша работа о правиле “не работайте с мудаками” нашла отклик у меня и моих товарищей. На самом деле мы часто рассуждаем о том, что могли бы лучше предсказывать дисперсию показателя удовлетворенности работой с помощью всего лишь одного этого “жгучего” вопроса. В принципе, если бы можно было спросить у респондентов, является ли их босс мудаком, то других вопросов по данной теме и не понадобилось бы… В общем, я согласен, что, хотя термин имеет потенциально оскорбительную природу, никакое другое слово не отражает столь же точно сущность подобного типа личностей».

Моя небольшая статья в HBR также вызвала появление ряда сообщений, историй и интервью об этом правиле в разных источниках, включая Национальное государственное радио, журнал Fortune Small Business и мою любимую колонку Арика Пресса, главного редактора журнала American Lawyer. Последний призвал юридические фирмы ввести процедуру «аудита козлов». Пресс предлагал руководителям компаний «задаться вопросом: “Почему мы миримся с вызывающим поведением сотрудников”? И если ответом будет “из-за качественной профессиональной работы, превращающейся в привлекательные чеки по $2500 за час”, то, по крайней мере, вы определите свои приоритеты, не тратясь на консультанта».

Конечно, адвокаты и юридические конторы не уникальны. Противные люди есть практически в каждой профессии и в любой стране. В Великобритании, например, их называют словами «жопа», «засранец» или (более вежливо) «стерва», «язва» – все эти определения неплохо вписываются в наш перечень синонимов к «мудаку». Термин «чудак на букву “М”» – слегка облегченная вариация, популярная в интернет-сообществе. «Мудило» – версия, весьма раскрученная звездой World Wrestling Entertainment [1] Крисом Джерико и персонажами хитового британского (теперь и американского) сериала про деспотичного идиота-начальника The Office («Офис»). Следует отметить, что, как ни называй таких мерзавцев, многие из них даже не подозревают, как отвратительно себя ведут. Что еще хуже, некоторые хамы просто гордятся своим поведением. Другие же придурки обеспокоены и стыдятся своего характера, но не могут подавить его проявлений или справиться с собственной подлостью. Однако все мудаки одинаковы в одном: они бесят, унижают окружающих и портят жизнь коллегам – вышестоящим и подчиненным, а порой от них достается даже клиентам и потребителям.

Глядя на страх и отчаяние своих собеседников и корреспондентов, я убедился, что должен написать книгу «Не работайте с мудаками». Убедился, глядя на уловки, к которым люди вынуждены прибегать, чтобы выжить и сохранить достоинство в кишащих мерзавцами организациях; убедился, смеясь вслух над историями мести и узнавая о маленьких победах над подлецами. Я написал свою книгу и потому, что есть очень много доказательств главной моей мысли: цивилизованные места работы – не выдумка и не сон, они существуют, и вполне можно заменить атмосферу всеобщего склочничества взаимным уважением, если правильно управлять командой и организацией. Кстати, цивилизованные места работы, как правило, показывают выдающиеся бизнес-результаты.

Я надеюсь, что эта небольшая книжка найдет отклик у читателей и поможет всем, кого подавляют воинствующие наглецы, с которыми приходится работать – руководить ими или им подчиняться. Я также рассчитываю, что книга снабдит вас практическими советами и идеями, позволяющими изгнать или перевоспитать неприятных людей или, когда это невозможно, максимально сократить ущерб, который они причиняют вам и вашему месту работы.

Глава 1
Что делают мудаки и почему вы знаете столь многих

Кто заслуживает называться мудаком? Многие используют это слово неизбирательно, применяя его к любому человеку, который раздражает, мешает или в данный момент добивается большего, чем они, успеха. Но если вы хотите применять правило «Не работайте с мудаками», то полезно уточнить смысл данного термина, отделив коллег и клиентов, которые вам просто не нравятся, от тех, кто действительно заслуживает такого определения. Это поможет различать людей, у которых не задался день («временных мудаков»), от постоянно недоброжелательных и вредных негодяев («сертифицированных мудаков»). А грамотное определение поможет вам объяснить остальным, почему ваш коллега, босс или клиент заслуживает такого ярлыка, или прийти к пониманию, почему люди называют вас мудаком (по крайней мере, за спиной) и чем вы могли это заслужить.

Такие исследователи, как Беннетт Теппер, пишущие о психологическом насилии на работе, определяют это явление как «продолжительное проявление враждебного вербального и невербального поведения без физического контакта». Данное определение весьма полезно, но недостаточно детально для понимания того, кто такие мудаки и как они влияют на окружающих. Мой личный опыт, полученный в бытность молодым помощником профессора, прольет свет на смысл, вкладываемый мною в данный термин в своей книге.

Прибыв в Стэнфорд 29-летним научным сотрудником, я был неопытным, неэффективным и ужасно нервным преподавателем. После первого года работы я заслуженно получил очень скудные оценки за качество обучения. Я трудился над собой и делал все, чтобы добиться большей эффективности в аудитории, и был в восторге, когда в конце моего третьего года в Стэнфорде во время церемонии выпуска меня назвали «Лучшим преподавателем» кафедры по результатам студенческого голосования.

Но мое ликование длилось лишь несколько минут. Оно испарилось, когда одна завистливая коллега подбежала ко мне сразу же после ухода выпускников и крепко обняла. Она украдкой и весьма умело вытянула из меня каждый грамм испытываемой радости, снисходительным тоном прошептав мне в ухо (не переставая широко улыбаться на публику): «Ну, Боб, теперь, когда ты доставил удовольствие деточкам в этом кампусе, может быть, угомонишься и займешься наконец настоящей работой».

Это болезненное воспоминание иллюстрирует два теста, которые я использую для обнаружения мудаков.

• Тест № 1: чувствует ли себя «объект» угнетенным, оскорбленным, выдохшимся или униженным после разговора с предполагаемым мудаком? В частности, возникает ли у «объекта» ощущение вины?

• Тест № 2: намечает ли предполагаемый мудак в качестве «объекта» своего ядовитого выпада человека менее влиятельного, чем сам, или человека, обладающего большей властью?

Уверяю вас, что после короткого взаимодействия с моей «доброй» коллегой, которое длилось меньше минуты, я почувствовал виноватым себя. Эйфория моментально исчезла, и я погрузился в переживания: выходит, я получил награду лишь потому, что недостаточно серьезно занимался научными исследованиями (главным параметр, по которому оцениваются преподаватели Стэнфорда). Этот эпизод также демонстрирует, что, хотя мудаки в большинстве своем открыто наносят вред яростью и высокомерием, существуют и другие способы отравить жизнь окружающим. Людей, которые публично унижают и оскорбляют подчиненных и соперников, легче поймать и призвать к порядку. Двуличных и вероломных гадов, таких как моя коллега, – тех, кто обладает достаточными навыками и эмоциональным самоконтролем, чтобы отложить грязное удовольствие до момента, когда его нельзя подловить, – остановить сложнее, хотя ранить они могут не меньше, чем свирепствующий маньяк.

Есть много других действий (социологи называют их ходами взаимодействия или просто ходами), которые мудаки используют, чтобы унизить и умалить достоинства своих жертв. Я составил список из 12 самых распространенных ходов (грязную дюжину), чтобы проиллюстрировать диапазон от едва уловимых приемов исподтишка до вполне очевидных выпадов, используемых негодяями. Подозреваю, что читатели могут добавить сюда много других ходов, которые видели, которым подвергались или которые сами применяли на других. Почти каждый день я узнаю о новых подлых уловках. Говорим ли мы о личных оскорблениях, «статусных пощечинах» (быстрых действиях, нивелирующих социальное положение и убивающих достоинство), попытках «пристыдить» или ритуалах «разжалования», «шутках» как способе оскорбления или о подчеркнутом игнорировании человека – словом, о сотнях всевозможных ухищрений, – все они схожи тем, что «объект», поняв, что подвергся злобному и подлому нападению, испытывает чувство унижения, пусть даже на мгновение. Перечислим способы, которыми мудаки пользуются для своей грязной работы.

Грязная дюжина
Самые распространенные действия мудаков

1. Личные оскорбления.

2. Вторжение на «личную территорию» «объекта».

3. Непрошеный физический контакт. Угрозы и запугивания – вербальные и невербальные.

4. «Саркастические шутки» и «дразнилки», используемые для оскорбления.

5. «Испепеляющие» электронные письма.

6. «Статусные пощечины» с намерением унизить жертву.

7. Публичные попытки дискредитировать или показательные «разжалования».

8. Грубые вмешательства.

9. Лицемерные нападки.

10. Презрительные взгляды.

Не очень приятные слова, которые коллега прошептала мне на ухо, также помогают продемонстрировать разницу между временным и сертифицированным мудаками. Несправедливо присваивать последнее звание на основании единичного случая, такого как этот (для начала мы можем классифицировать негодяя лишь как временного мудака). Так что пока я ограничусь в своем определении данной сотрудницы прилагательным «временный». Перед тем как повесить на нее ярлык «сертифицированного мудака», нам понадобится собрать больше информации. Почти каждый человек время от времени ведет себя как настоящий урод – я и сам признаю себя виновным во многих преступлениях такого рода: например, как-то разозлившись на сотрудницу, которую заподозрил (ошибочно) в намерении отнять офис у нашей группы, отправил ей оскорбительное электронное письмо, поставив в «копию» ее начальника и подчиненных, а также других членов профессорско-преподавательского состава. Она сказала только: «Ты заставил меня плакать». Позже я извинился перед ней. В тот момент я был виновен в том, что повел себя как козел, хотя и не унижал одного и того же человека изо дня в день. (Если вы никогда, ни разу в жизни, не вели себя как мудак, пожалуйста, незамедлительно свяжитесь со мной – я хочу знать, как вам удалось совершить этот сверхчеловеческий подвиг.)

Намного сложнее квалифицировать человека как сертифицированного мудака: он должен проявить постоянство, иметь статистику эпизодов, которые заканчивались тем, что «объекты» один за другим чувствовали себя недооцененными, подавленными, униженными, оскорбленными, выдохшимися, угнетенными и, как правило, винили в сложившейся ситуации только себя. Психологи разграничивают состояния (мимолетные ощущения, мысли и действия) и признаки (устойчивые личностные характеристики), наблюдая за соответствием места и времени. Когда кто-то все время совершает действия, оставляющие за собой шлейф из жертв, он заслуживает почетного звания «сертифицированный мудак».

В определенных условиях каждый человек потенциально может действовать как мерзавец, – когда он испытывает прессинг или когда на его работе принято (особенно среди «лучших» и «самых влиятельных») вести себя таким образом. И хотя термин следует использовать по возможности редко, некоторые люди заслуживают звания «сертифицированный мудак» за то постоянство, с которым они продолжают вести себя по-хамски независимо от времени и места. «Бензопила» Ал Данлап – хорошо известный кандидат на это звание. Бывший CEO и учредитель компании Sunbeam, написавший книгу Mean Business [2] («Подлый бизнес»), был печально известен словесными оскорблениями, которыми он осыпал подчиненных. В своей книге Chainsaw [3] («Бензопила») Джон Берн (работавший в Sunbeam) описал Данлапа как «собаку, гавкающую часами… Он только орал, разглагольствовал и бушевал. Он был высокомерным, агрессивным и дерзким».

Другим кандидатом является продюсер Скотт Рудин, известный как один из самых неприятных голливудских боссов. По оценке Wall Street Journal, с 2000 по 2005 г. он сменил около 250 личных помощников; Рудин утверждал, что в его записях отражены только 119 (но заметил, что туда не включены помощники, которые работали меньше двух недель). Его бывшие ассистенты говорили корреспондентам Journal, что он постоянно бранился и кричал на них. Один рассказал, что был уволен за «не тот кекс на завтрак», о чем мистер Рудин не вспомнил, но признал, что это было «вполне возможно». Интернет-журнал Salon цитировал бывшую помощницу, которая получила от Рудина телефонный звонок в 6:30 утра с приказанием напомнить послать цветов Анжелике Хьюстон [4] ко дню ее рождения. Этим же утром в 11:00 Рудин вызвал беднягу в свой кабинет и заорал: «Ты тупица! Ты забыла напомнить мне достать цветов для Анжелики Хьюстон!» Эта бывшая помощница также добавила: «И пока он медленно исчезал за автоматически затворяющейся дверью, последнее, что я увидела, был непристойный жест – он поднял средний палец, прогоняя меня».

Такое поведение демонстрируют не только мужчины. Согласно New York Times, Линда Вачнер, бывший CEO компании Warnaco, пользовалась дурной славой руководителя, публично унижающего своих подчиненных за плохие показатели или просто за то, что «они ей неприятны». Крис Хейн, бывший президент подразделения рубашек Warnaco’s Hathaway, поведал New York Times, что, «когда твое подразделение не добивалось нужных показателей, она задавала такую головомойку, что ты чувствовал себя ростом с тумбочку. Это было ужасно». Другие бывшие сотрудники компании сообщали, что нападки Вачнер были зачастую «скорее личными, чем профессиональными, и часто содержали довольно грубые намеки на пол, расу или этническую принадлежность».

Знаменитые боссы – не единственные, кто постоянно унижает своих подчиненных. Многие электронные письма, полученные мною после статьи в Harvard Business Review, были историями о руководителях, изо дня в день оскорбляющих и тиранящих своих сотрудников. Возьмем читателя из Шотландии, он пишет: «У одной моей знакомой был ужасный начальник. Она работала в очень маленьком офисе, где даже туалета не было. Женщина забеременела и, соответственно, часто нуждалась в уборной. Ей не только приходилось испытывать неудобства, бегая в соседний магазин, но ее начальник счел эти походы слишком частыми и начал вычитать “прогулянное” время из ее обеденного перерыва!» Одна бывшая секретарша, работавшая в большой компании, предоставляющей коммунальные услуги, рассказала мне, что уволилась с работы из-за начальницы, постоянно трогавшей ее плечи и волосы.

Вот выдержка из книги консультанта по вопросам менеджмента Brutal Bosses and Their Prey [5] («Брутальные боссы и их жертвы») Харви Хорнштейна – небольшой отрывок из интервью, которое он взял у одной из жертв многочисленных унижений:

«Билли, – сказал он, стоя в дверях, так чтобы все в центре офиса хорошо нас слышали. – Билли, это не годится, вообще никуда не годится…» Произнося свою тираду, он мял листы бумаги – мою работу… Одну за другой он комкал страницы, с омерзением держа их на расстоянии вытянутой руки и по очереди швыряя в мой кабинет, а все присутствующие смотрели. Потом он громко сказал: «Макулатура на входе – мусор на выходе. – Я хотел заговорить, но он перебил меня: – Ты несешь мне отбросы, тебе их и убирать теперь». И я сделал это. Сквозь дверной проем было видно, как люди отводят взгляды, потому что они были смущены и не хотели видеть эту сцену: 36-летний мужчина в костюме-тройке склоняется перед начальником, чтобы собрать с пола мятые бумажки.

Если эти истории правдивы, то подобные руководители заслуживают называться мудаками, потому что они последовательно агрессивно и подло вели себя с людьми, которые с ними работали, особенно с подчиненными. Это возвращает нас к тесту № 2: предполагаемый мудак метил своим ядом в человека менее влиятельного, чем сам, а не в человека, обладающего большей властью. Поведение моей коллеги на выпускной церемонии в Стэнфорде подходит и под этот критерий: когда происходил тот эпизод, она занимала высокую должность и была намного влиятельнее меня.

Идея о том, что оценка обращения человека высокого положения с людьми более низкого статуса служит хорошей его проверкой, не является моим изобретением. Тест в том же духе провел сэр Ричард Брэнсон, основатель империи Virgin [6] , отбирая кандидатов для съемок телевизионного реалити-шоу, в котором «миллиардеры» должны были быть представлены, как говорят, «без грима». Шоу The Rebel Billionaire («Мятежный миллиардер») должно было конкурировать с безумно успешным шоу Дональда Трампа The Apprentice («Ученик»). В первом эпизоде Брэнсон в роли старого водителя, страдающего артритом, подбирал участников в аэропорту – он выгнал двоих за то, что те грубо обращались с ним, сочтя его за никчемное существо.

Повторяю: есть разница между отдельными инцидентами, когда люди ведут себя по-хамски, и сертифицированными мудаками, которые последовательно направляют свои ядовитые выпады почти всегда в менее влиятельных людей. Джон Болтон, одиозный посол США в ООН, соответствует нашим тестам, если сведения из Конгресса США верны. Президент Джордж Буш-мл. принял спорное решение о назначении Болтона, когда его кандидатуру не хотели утверждать в Конгрессе. Репутация Болтона, которую он заработал за свое пристрастие к психологическому насилию над коллегами, послужила импульсом для информационного ажиотажа в СМИ, возмущенных этим назначением. Мелоди Таунзел, например, рассказывала о том, как сталкивалась с отвратительным характером Болтона в 1994 г. во время своей работы в Москве представителем Агентства США по международному развитию. Таунзел говорила, что тот проявил все свои мерзкие качества, когда она пожаловалась на некомпетентность клиента, которого он представлял как юрист. В письме Таунзел сенатскому комитету по международным отношениям, датированном 2005 г., она утверждала, что «мистер Болтон принялся гоняться за мной по холлам русского отеля, кидая в меня вещи, подсовывал угрожающие письма под дверь и вообще вел себя, как безумец… На протяжении почти двух недель, пока я ждала новых предписаний, Джон Болтон преследовал меня столь ужасным образом, что мне в конце концов пришлось не выходить из своего номера. Он и тогда навещал меня, колотя в дверь и выкрикивая угрозы». Таунзел добавила: «Он отпускал наглые замечания по поводу моего веса, моего гардероба и моей сексуальности (тут к нему обычно присоединялись еще двое подпевал)».

Источник