Никто не хочет работать продавцом

Как заставить продавцов работать лучше

Специалисты по продажам всегда считались ключевыми сотрудниками в любой компании. А в нынешние трудные времена тема повышения эффективности продаж становится особенно актуальной, потому что существует только два способа выхода из кризиса: либо меньше тратить, либо больше зарабатывать. Вот службы персонала и ищут специалистов по сбыту, способных принести компании больше денег, а руководители отделов продаж стараются добиться, чтобы их сотрудники продавали больше.

Упрощенно, личная эффективность каждого сотрудника зависит от его возможностей и от его стремлений. То есть успешный продавец – это сотрудник, который: а) умеет продавать и б) хочет продавать. И оба эти условия – и навыки, и мотивация – одинаково важны.

Набор навыков, которыми должен обладать успешный продавец, свой для каждой компании. Но часто от продавцов требуются такие качества, как:

гибкость в общении. Сотрудник должен уметь выбирать наиболее подходящий стиль общения для конкретного клиента и устанавливать контакт с разными типами людей;

стрессоустойчивость. Продавец должен всеми силами придерживаться поставленной цели, сохранять оптимизм, уметь поднимать голову после неудачи с одним клиентом и идти дальше, к следующему клиенту, пока еще потенциальному.

И вот, казалось бы, у продавца есть все требуемые навыки, но он почему-то не продает. Что можно сделать в таком случае?

Основная проблема при найме продавцов заключается в неправильных акцентах. Дело в том, что в описанной выше модели эффективности сотрудника (навыки + мотивация) именно мотивация является определяющей. Навыки можно нарастить, мотивация же, как правило, связана с глубинными ценностными установками и практически не поддается изменению. Работодатели же, подбирая сотрудников (и это относится не только к продавцам), смотрят больше на навыки – а их развить гораздо проще, пусть это и займет определенное время.

Продажи – весьма многогранная деятельность, и каждый продавец находит в этом процессе что-то свое, что его вдохновляет. Мы выделяем несколько основных вдохновляющих факторов.

Деньги. Как правило, менеджеры по персоналу и руководители считают деньги основным стимулом для продавцов и строят на этом всю систему компенсаций. Многим продавцам действительно важно иметь возможность влиять на размер своего вознаграждения (важны не деньги сами по себе, а возможность влиять на их количество). Однако это далеко не единственный фактор и, возможно, даже не самый главный.

Признание. Вариант вознаграждения по результатам, только нематериальный. Фотография на сайте, статуэтка за успехи из рук генерального директора, благодарственное письмо в рамке над столом, место на парковке и т. д.

Конкуренция. Возможность обойти коллег. Линия, отмечающая показатели данного специалиста на диаграмме продаж по каждому из сотрудников, выше, чем у всех остальных коллег. А индивидуальный план на следующий год, превышающий планы для всех остальных, вместе взятых, – подтверждение победы.

Независимость. Право самому планировать свой рабочий день. Отсутствие жесткого контроля со стороны руководства. Свобода принимать решения о времени встреч и поездок. Например, торговые представители встречаются в офисе компании утром на час, после чего разъезжаются по клиентам и планируют визиты так, как им самим удобно.

Достижение. Речь идет о ясном фронте работ, четких целях и понятных путях их достижения. Человек видит свой личный вклад и гордится им.

Общение. Один из знакомых торговых представителей, человек крайне общительный, ценил в работе прежде всего возможность поговорить. Его визиты занимали больше времени, он знал своих клиентов так, как никто из коллег.

В качестве вдохновляющих факторов могут выступать также высокий темп работы (увлеченность процессом) и возможность получать новые знания и развиваться профессионально.

Продавцов часто делят на «пастухов» и «охотников». «Пастухи» комфортно чувствуют себя в работе с уже существующими клиентами, с каждым годом все глубже вникают в их бизнес и все теснее с ними взаимодействуют. Такие сотрудники лучше всего умеют поддерживать стабильность отношений. «Охотники» весьма подвижны, энергичны, настойчивы, готовы к рискам, контактны и дружелюбны. Поэтому они эффективны, когда нужно создавать с нуля и расширять клиентскую базу. И эти два разных типа сотрудников требуют разных программ стимулирования: первые должны поощряться в первую очередь за увеличение объема продаж существующим клиентам, вторые – за количество новых контрактов.

Проводя отбор продающего персонала, надо определить, что движет продавцом и насколько он вписывается в корпоративный стиль предприятия. Например, если кандидату важна независимость, а процедуры работы отдела продаж предполагают постоянное присутствие в офисе и частую отчетность по процессу деятельности, то заинтересованность такого сотрудника останется невысокой.

Деньги? Прежде всего надо учитывать универсальные требования к системам вознаграждения. Так, вознаграждение должно быть значимым для сотрудника, должно зависеть от результатов работы сотрудника (нельзя мотивировать тем, на что сотрудник никак повлиять не может) и быть реальным (выплачиваться за достижимые результаты). Затем надо оценить, в каких пределах может сотрудник влиять на свой доход в вашей организации и готовы ли вы менять систему вознаграждения в случае необходимости. Признание – есть ли в вашей компании возможности нематериального поощрения? Конкуренция – есть ли практика открытых соревнований между сотрудниками? Следует рассмотреть каждый фактор, значимый для сотрудника, и тогда можно рассчитывать на то, что он станет продавать больше.

Автор – управляющий консультант отдела исследований и разработок CEB SHL (Россия и СНГ)

Источник

Правда ли продавцы «не хотят работать» и что с этим делать

Добрая половина директоров, описывая на встречах свои проблемы, говорит: «Продавцы не хотят работать». И дальше описывает в красках: не звонят, не ездят по встречам, не выполняют KPI, не ищут новых клиентов. За этим «нежеланием работать» скрываются разные проблемы, требующие разных лекарств. Пробежимся по всем и подробно остановимся на одной: на настоящем нежелании выполнять задачи.

Итак, сотрудник «не хочет работать». Проверяем версии.

Версия №1: не умеет

«Компания выпустила новую версию ПО и поручила мне обзвонить клиентов и предложить им платный апгрейд, но я ничего не знаю о преимуществах новой версии».

Примите за данность, что сотрудник знает и умеет только то, чему вы его обучили. И то при условии, что он сдал аттестацию. Даже простейшая задача требует разъяснений. Вот адрес клиента — это юридический адрес или почтовый, головного офиса или ближайшего филиала?

Проверяем знание процесса/продукта/технологии/инструкции и движемся дальше.

Версия №2: не может

Если сотрудник работает по 10 часов в день, он проигнорирует все ваши указания. Он при всем желании не выполнит норматив по встречам с клиентом, если сам работает в Москве, а клиент сидит в Сургуте. Если продавец Иван должен связаться с клиентом продавца Алексея, но Алексей не дает контакты, Иван не может выполнить свою задачу.

Проверяем, что у сотрудника есть физическая возможность выполнить задачу. Что у него есть время, информация, ресурсы выделены, другие сотрудники подключены. Если все ОК, движемся дальше.

Версия №3: нет процесса

Руководству некоторые вещи кажутся само собой разумеющимися. Например, что проджект-менеджер предлагает клиенту дополнительные услуги или отдел продаж оборудования и отдел продаж сырья передают друг другу клиентов. Но при близком рассмотрении эти задачи требуют подробного описания: кто, кому, когда, как проверяется, как оплачивается.

Проверяем, что задача описана и детализована. Если все ОК, движемся дальше.

Версия №4: не видит смысла

Сотруднику кажется, что поставленная задача абсурдна и только отдаляет его от выполнения основной цели: плана продаж. Иногда это действительно так.

Разъясняем сотруднику, как именно выполнение поставленной задачи влияет на продажи. Когда он понял, движемся дальше.

Версия №5, последняя: нет мотивации

Вы спланировали, как выполнить план продаж компании. Разбили все по задачам, описали процессы, выделили ресурсы, обучили человека, провели разъяснительную работу. А он все равно не выполняет ваши указания. Вот оно, настоящее «не хочет». Как сделать, чтобы захотел?

Каждый преследует личные цели. Сотрудник хочет поменьше работать и побольше зарабатывать, а еще самореализоваться, превзойти коллег, хороший стол и место на корпоративной стоянке. Корпоративные цели исполнителя мало интересуют.

Значит, будем выстраивать такую систему мотивации, чтобы личные цели исполнителя совпали с корпоративными целями.

Материальный интерес

В продажи идут за деньгами, поэтому главную роль в мотивации играет формула оплаты. Формула работает на мотивацию, пока соблюдаются 3 принципа:

Прозрачность

Формула оплаты проста, понятна и всем известна.

Пример непрозрачной формулы: процент считается от прибыли, но продавец знает только цену. Не зная закупку, он не может рассчитать свой процент. Или закупка все время меняется, и ему надо каждый день выяснять текущую прибыльность разных позиций.

Справедливость

Самый частый пример несправедливости: у продавца был хороший месяц, и в его зарплатной ведомости стоит сумма больше, чем у директора. Директор задним числом снижает процент или оформляет какие-то штрафы, чтобы уменьшить выплаты. На этом про систему материальной мотивации можно забыть, больше ей никто не поверит.

Каждая копейка — за работу, каждая задача оплачена

Вы поставили продавцу задачу. Где ее место на этой схеме?

«Собери паспорта клиентов — потому что за это ты получаешь оклад».

«Продай партию аккумуляторов, которая зависла на складе, и получишь бонус, 30 тысяч сверху обычного процента».

«Привлекай 5 новых клиентов в месяц, и я повышу тебе оклад на 10 тысяч».

Резюме

За «ленью» продавцов часто скрываются объективные причины. Проверьте и устраните их.

Главная мотивация продавца — материальный интерес. Карьерный рост и моральные поощрения лишь дополняют ее.

Материальная стимуляция работает, если она прозрачна, справедлива и жестко связана с задачами продавца (каждая копейка за работу, каждая задача оплачена).

Регистрируйтесь на бесплатный вебинар «Мотивация в продажах: ключевые инструменты, частые ошибки и неожиданные решения», где генеральный директор Berner&Stafford, Мария Колчина, в подробностях и на примерах расскажет про все виды мотивации в продажах.

Источник

Рынок кричит: дайте хороших продавцов! Почему люди не идут в продажи и что с этим делать

Очевидно, что на рынке наблюдается кадровый голод на реальных экспертов в продажах. На людей, которые гордятся своим делом и хотят развиваться в этой сфере. О том, что на самом деле представляет собой профессия продавца сегодня, почему на рынке проблема с их наличием и что с этим дефицитом можно сделать, — своим мнением делится совладелец группы компаний Pro Retail Евгений Вяткин.

— Не секрет, что одна из самых сложных позиций для любого рекрутера сегодня — специалист отдела продаж. Профессия, с одной стороны, дискредитирована советским прошлым, а с другой — есть пробел в подготовке специалистов в высших учебных заведениях.

Рекрутеры хватаются за голову, когда мы говорим, что нужны продавцы. Есть конкретный пример. Руководитель отдела продаж белорусского автодилера поделился, что в течение года провел порядка 300 собеседований, чтобы в итоге найти всего одного продавца, который устраивал бы его и компанию.

Среди работодателей и соискателей, в свою очередь, существует ряд стереотипов, которые идут вразрез с пониманием современных продаж. Разберемся подробнее.

Стереотипы в продажах

Стереотипы со стороны работодателей:

1. Хороший продавец может продать все.

2. Продажами может заниматься каждый. Главное — знать продукт и владеть высоким уровнем коммуникации.

3. Можно рисовать систему возможного дохода, оклад можно не платить.

Во многих белорусских компаниях, несмотря на то что все хотят хороших продавцов, статус профессии низкий.

Стереотипы со стороны продавцов:

1. Продажи — это самая неблагодарная работа.

2. На рынке продавцов большая конкуренция. Все «вкусные» клиенты уже разобраны.

3. Продавать можно только ценой, поскольку во многих компаниях продукты одинаковые, и у этой компании нет «мегатурбонадува» и пожизненной гарантии.

4. Продажи — это в большинстве своем холодные звонки.

Фото с сайта swimstone.pl

Конечно, все это заблуждения.

Для начала необходимо определить, о каких продажах идет речь и с какой лигой продавцов мы имеем дело. Подробно о типах (уровнях) продаж я рассказывал здесь. Напомню основные моменты. Итак:

1. Первый уровень — транзакционные продажи: клиенту нужно дать то, что он хочет. Этот уровень продаж демонстрирует ситуацию, когда большой экспертизы не нужно. Быть максимально вежливым, исполнять обязательства и в целом соответствовать ожиданиям клиента. Этого достаточно, чтобы клиент сказал: «Спасибо, было приятно». Сотрудники транзакционных продаж, как правило, недорогие, поскольку не обладают уникальными компетенциями, за которые работодатель готов платить. Несмотря на то что этот уровень называется «транзакционные продажи», напоминает он, скорее, процесс обслуживания или сбыта. Сотрудников первого уровня продаж найти не очень сложно. Сегодня большая составляющая продавцов в компаниях относится к категориям транзакций: выписка, склад, логистика, ответы на входящие запросы.

2. Второй уровень — консультационные продажи: у клиента есть понимание формальной потребности в каком-то продукте или в каком-то решении, но ему нужна консультация.

Например, сейчас мы находится в процессе выбора интернет-агентства для комплексного продвижения наших компаний в сети. И в принципе, мы понимаем, какой нам нужен результат на выходе. Но весь разговор мы строили по принципу «покажите, что вообще может быть и как это можно отслеживать и оценивать». Мы опирались на их экспертизу и консультацию.

В этом случае компетенции продавцов должны быть гораздо шире, чем в транзакционных продажах. И коммуникации, которые часто продаются на рынке под соусом «продажи», — это лишь один из элементов. Продавец должен отлично владеть рынком, понимать конкурирующую среду: у кого какие услуги есть, какие из них развиты, какие не очень. Хорошо разбираться в том, как выглядит бизнес клиента изнутри его глазами. Говорить на языке решений клиента, а не на языке свойств своего продукта или своей услуги. Очевидно, что таких людей на рынке меньше. Важно понимать, что каждая из этих компетенций, как и набор личных качеств, поддается тренировке и развитию.

Фото с сайта biceps.com.ua

3. Третий уровень — стратегические продажи: мы формируем клиентские потребности. С моей точки зрения, это высшая лига продажников. Они должны настолько хорошо понимать бизнес клиента, свой продукт, рынок, в котором играют, чтобы зерно потребности зародилось в сознании клиента. Ничего плохого в этом нет. Речь не про «втюхать». Речь про развитие представлений клиента о его возможностях по отношению к нашему продукту или услуге. На этом уровне все компетенции, что были перечислены выше, должны быть доведены до идеала. В нашей отрасли есть люди, которые ругают продавцов. Я считаю, что на их пути просто встречались слабые продавцы, которые в целом не понимают, что такое продажи. А это умение показать человеку свою экспертизу и понять, нужен ли ему этот продукт, под каким соусом его съесть.

Согласитесь, большое удовольствие встретить людей, на опыт и мнение которых можно опереться. Они развивают наш клиентский кругозор.

Помимо уровней, в продажах существуют еще и разные роли, о которых мы сейчас много где говорим и слышим. О них я также уже рассказывал. Выбирая свой путь, важно понять, что у продавца лучше получается.

Мое глубокое убеждение, что современный отдел продаж — это продажи, которые работают технично. Все разбито по ролям и задачам, определенным в соответствии с сильными сторонами продавцов.

Есть продавцы, которые испытывают кураж и получают удовольствие от знакомства с новыми клиентами и привлечения их в компанию. А есть те, кому нравится заниматься поддержанием отношений с клиентами и их развитием. Редкий случай, когда эти два качества сочетаются в одном человеке.

Фото с сайта drampush.ru

Карьера в продажах

Есть два вида карьеры, в том числе в продажах:

Вертикальная: когда люди растут в должности: ассистент — продавец — старший менеджер — ведущий специалист — начальник отдела продаж.

Горизонтальная: когда ты становишься the best в своем функционале.

Мне импонируют люди, которые стремятся быть в своей карьере номер один. Этот путь надежнее. Такая карьера принадлежит тебе лично. Ее никто у тебя не заберет.

Предположим, ты банковский сотрудник, и у тебя есть глубокие знания финансовых услуг, услуг твоего банка, внутренних регламентов и процедур. Но если ты плюс к этому профессионально общаешься с разными типами клиентов, обладаешь отраслевой экспертизой, хорошо разбираешься в потребностях сегмента бизнеса клиента, владеешь инструментами переговоров и убеждения, навыками аргументации своей позиции и методами обоснования стоимости своего предложения, есть все шансы быть одним из лучших в своей отрасли. Современные продажи — это понимание трех уровней продаж и разделение ролей внутри структуры.

Почему образуется кадровый голод в продажах?

Ситуация такова. Люди, которые не хотят работать по специальности, пришли в продажи, надеясь на быстрое построение карьеры, с одной стороны. С другой — отсутствие точной системы погружения этих людей в профессию. Это, безусловно, демотивирует и приводит к разочарованиям. Сотрудники начинают пенять на компанию, на продукт, на руководство, на рынок и дальше идут искать свое «место под солнцем».

Говоришь им про перспективы работы с клиентами, а у них это вызывает отторжение. Еще сильнее — когда говоришь про продажи.

И как следствие, многие компании умело маскируют эти должности, называя по-разному функционал, который все равно предполагает работу с клиентами и развитие клиентских отношений — дизайнер-консультант, инженер по технике, специалист по развитию партнерских отношений. И это понятно, поскольку назови вакансию просто «менеджер по продажам» — откликов на нее специалистов по продажам будет немного.

Фото с сайта zastavki.com

Как мы собираемся это исправить

К нам постоянно обращаются с запросом «дайте хороших продавцов». Я уже молчу про руководителей отдела продаж, это вообще отдельная тема. Но у нас самих в компании всегда дефицит хороших продавцов. Мы всегда в поиске и готовы расширить штат, если увидим сильных.

Поэтому у нас возникла идея — как можно повысить культуру профессии в стране и ее престиж.

Мы запустили проект «Up&Up», в котором планируем решать проблемы обеих сторон: тех, кто ищет себя, и компаний, которые испытывают дефицит крутых специалистов. Для самих продавцов это возможность в первую очередь построить не только вертикальную, но и горизонтальную карьеру.

Суть проекта: каждый месяц мы собираем группу участников, которая в течение 7 недель проходит поэтапное обучение. Внутри себя проект содержит различные форматы: тренинговые занятия, дни открытых дверей в компаниях-партнерах, видеопрезентации, формат коммерческих переговорных поединков.

Идея: мы все понимаем, что постоянно ведем коммуникацию друг с другом. Например, парикмахер осознает, как важно уметь общаться с клиентом, уметь продать свои ценности, свою услугу, косметику, с которой он работает, свои руки, свое мастерство. И он понимает, что от этого зависит в итоге его количество клиентов, его средний чек и, как следствие, его доход. А ведь его этому не учили, его учили работать руками. Хирурга учили оперировать, его не учили работать непосредственно с пациентами. В сфере ИТ, где люди в любом случае сталкиваются с коммуникациями с заказчиками, тоже чураются слова «продажи». Хотя они в большинстве своем выполняют функцию продавцов: они продают идеи, услуги, решения. Но на сегодня нет таких профильных заведений, которые могли бы погрузить человека в профессию продавца.

Поэтому мы ориентируем проект на четыре категории людей:

1. Те, кто только определяются и выбирают свою профессию будущего.

2. Те, кто уже работают в продажах, но не уверены, что это их «путь сердца».

3. Продавцы, которые хотят развиваться и строить горизонтальную карьеру.

4. Те, кто работают в разных отраслях и в работе которых есть, помимо основного функционала, коммуникация с клиентами. Например, адвокаты, парикмахеры, фотографы, аудиторы, доктора и т.д.

Задача — влюбить их в процесс продаж, в эту профессию и развить в них определенный набор компетенций.

Результатом проекта может стать трудоустройство продавцов в одну из компаний, участвующих в проекте (к нам, нашим партнерам или клиентам).

Мы верим в то, что понимание и отношение к профессии продавца будут меняться. .

Ждите публикации о том, как идет проект, как он развивается, какие успехи у его участников. Мы также будем делиться с вами конкретными инструментами и кейсами.

Источник