13 важных вопросов и ответов об удаленной работе
Правительства и компании по всему миру призывают людей с подозрительными симптомами самоизолироваться, а всех остальных – прибегнуть к социальному дистанцированию. Нашей новой реальностью стала удаленная работа. Как корпоративные лидеры, менеджеры и рядовые сотрудники могут совершить столь резкий переход? Цедал Нили, профессор Гарвардской школы бизнеса, уже двадцать лет помогает компаниям научиться работать с распределенными командами. В этой статье, написанной по материалам видеоконференции с подписчиками HBR, Нили дает рекомендации, как продуктивно работать из дома, как проводить виртуальные совещания и помочь команде пережить этот кризисный период.
Что нужно делать людям, которые не привыкли к удаленной работе, чтобы психологически подготовиться к ней?
Создайте ритуалы и дисциплинированно распоряжайтесь рабочим временем. Найдите свой ритм. Примите душ, оденьтесь (пусть даже не в то, в чем вы обычно ходите на работу), затем приступите к запланированным на день делам. Если вы привыкли к физической нагрузке, обязательно выделите для нее время в течение дня. Если вы экстраверт и привыкли много общаться и активно сотрудничать с коллегами, найдите возможность делать это и на удаленке. Спросите себя: «Что я могу сделать, чтобы не чувствовать себя одиноким или изолированным, остаться здоровым, результативным и бодрым?» Дайте себе то, что вам для этого нужно.
Помните, что работа из дома может быть в радость. Включите любимую музыку, подумайте, используйте возможность свободнее распоряжаться временем. Всё это может вам понравиться. А руководителям нужно проверять, как у людей обстоят дела. Следить не только за тем, готовы ли они к работе, но и за тем, ритмично ли они проводят дни и общаются ли с другими.
Как проводить эти проверки? В группах? С глазу на глаз? По телефону? По видеосвязи?
Прежде всего нужно провести групповую беседу о новом положении дел. Скажите: «Привет, мир стал другим. Мы не знаем, как долго всё это продлится. Но я хочу убедиться, что у вас есть всё необходимое». Затем команда должна совместно приступить к удаленной работе, чтобы этот переход произошел быстро. Определитесь, как часто вы будете выходить на связь и что будете использовать для этого – видеозвонки, телефонные звонки, мессенджеры. Если вы не пользуетесь ни одной из социальных платформ, то, возможно, вам стоит начать. Как сделать совместную работу максимально удобной? Вам нужно помочь людям понять, как работать из дома, и вселить в них уверенность, что они справятся.
Решив все эти задачи, устраивайте онлайн-совещания со своей группой минимум раз в неделю. В обстановке удаленной работы нельзя взаимодействовать с подчиненными реже, чем в офисе. Если вы привыкли к совещаниям, продолжайте их проводить. На самом деле вам может понадобиться даже чаще, чем раньше, контактировать со всей командой и ее членами. С новичками, участниками критически важных проектов или людьми, которым нужно чаще контактировать с вами, потребуется дополнительно выходить на связь тет-а-тет. Помните также, что разные приятные вещи вроде неформального общения, кофе-брейков и ланчей доступны и виртуально. Все это поможет сохранить связь, которая была между вами в офисе. Множество исследований подтверждает, что виртуальные команды могут не уступать работающим в одном здании по части доверия и взаимопомощи. Тут просто нужна дисциплина.
Что работодатели могут сделать, чтобы помочь сотрудникам оставаться сосредоточенными, вовлеченными и довольными?
Из-за перехода на удаленную работу люди остались без спонтанных разговоров с коллегами у кулера или за чашкой капучино. Вообще-то это важная часть рабочего дня, напрямую влияющая на результативность сотрудников. Как нам создать возможность таких разговоров в виртуальной реальности? Некоторым группам или людям будет достаточно постоянного обмена текстовыми сообщениями. Другим понадобятся телефонные разговоры или видеоконференции. Кто-то захочет использовать WhatsApp, WeChat или Viber. Руководителю стоит поощрять такие виды взаимодействия ради психологического здоровья подчиненных. Люди не разберутся со всем этим естественным образом. Вам надо будет их обучать. Еще один совет: не забывайте о физических нагрузках. Они критически важны для душевного благополучия.
Какие три задачи лидеры должны решить в первую очередь, чтобы создать достойную культуру удаленной работы?
На сайте Amazon можно найти более 10 000 книг на английском языке о виртуальной реальности и о том, как руководить удаленно или на расстоянии. Это трудно, и руководителям нужно постараться, чтобы преуспеть в этом. Прежде всего позаботьтесь о том, чтобы у членов команды было ощущение, что они знают, что происходит. Вам нужно доносить до них, как идут дела на организационном уровне, потому что, когда они дома, им кажется, что они оказались за бортом. Им интересно, что происходит в компании, с клиентами, с достижением общих целей. Информировать сотрудников обо всем этом очень важно. Так что чаще пишите электронные письма, чаще делитесь информацией.
В этот период люди также начнут нервничать по поводу финансового положения компании и своего личного благополучия. Вам придется позаботиться о том, чтобы они почувствовали, что у них всё будет хорошо. Еще одна вещь: нельзя допустить, чтобы кому-то из членов команды казалось, что вы более доступны для других, чем для него. Когда люди сидят по домам, у них может разыграться воображение. Так что будьте одинаково доступны для всех. Наконец, когда вы проводите групповые встречи, стремитесь к включенности каждого и равномерно распределяйте эфирное время, чтобы каждый почувствовал себя увиденным и услышанным.
Как эти изменения повлияют на продуктивность?
Продуктивность вовсе не должна падать. Ее можно сохранить и даже увеличить, потому что никому не приходится ездить на работу и обратно и дома у сотрудников нет того, что их отвлекает в офисе. Конечно, вместе с ними дома могут находиться их супруги или дети, и связанные с этим проблемы нужно как-то решить. Еще одна сложность заключается в том, что вам потребуется быстро решать проблемы, не имея возможности встретиться с человеком лично. Это может быть причиной задержек. Но никаких других причин для падения продуктивности я не вижу.
Как нам измерять продуктивность сотрудников и давать им обратную связь о том, как они справились с удаленной работой?
Я хочу сказать каждому руководителю в мире: вам придется доверять своим сотрудникам. Сейчас самое время последовать совету Эрнеста Хемингуэя: «Лучшая возможность узнать, можешь ли ты доверять человеку, – довериться ему». Вы не видите, что делают люди. Но обеспечьте их всем необходимым, дайте им задания, проверяйте, как у них дела, как обычно, и надейтесь, что они выдадут именно те результаты, которых вы хотите. Вы не можете наблюдать за процессом, так что ваша обратная связь будет строиться вокруг результата. Но это не причина полагать, что в этой новой обстановке люди не будут делать работу, которую вы им поручите. Удаленная работа практикуется уже с очень давних пор. И сегодня у нас есть все технологии, которые нужны не только для работы, но и для сотрудничества. У нас есть социальные инструменты, пригодные для использования целым предприятием, переговоров одного человека со многими, обмена передовыми практиками и обучения.
Какова передовая практика в области организации виртуальных встреч, помимо общей рекомендации четко сформулировать цель встречи, разослать ее повестку, подготовить людей к звонку и т. д.?
Во-первых, нужно ввести некоторые базовые правила. Скажите: «Во время этих собраний мы ведем себя вежливо, выключаем телефоны, не проверяем электронную почту и не отвлекаемся на другие задачи». Очень рекомендую видеоконференции, если у вас есть возможность их проводить. Когда люди видят друг друга, это улучшает их вовлеченность. Доверьтесь способности людей выполнять эти базовые правила.
Во-вторых, так как у вас уже нет разговоров у кулера, а люди, возможно, только еще учатся работать из дома, отведите первые шесть-семь минут встречи на приветствия. Не переходите сразу к пунктам повестки. Вместо этого спросите у всех: «Как ваши дела?» Начните с самого нового сотрудника или человека с самым низким статусом в компании, или с того, кто обычно меньше всех говорит. Вы тоже должны рассказывать о себе, потому что вы демонстрируете модель желательного поведения. После этого перечислите ключевые темы, которые вы хотите обсудить, и снова смоделируйте желательное поведение, будь то установление контакта, формулирование вопросов или просто использование предпочтительной для вас программы, например Zoom или Skype for Business.
Наконец, вам нужно сопроводить эти виртуальные встречи сообщениями по другим каналам, чтобы убедиться, что люди точно вас услышали и согласны с полученными результатами. Допустим, у вас видеоконференция на определенную тему. Сопроводите ее электронным письмом или сообщением в Slack. Вам необходимо несколько точек соприкосновения, обеспеченных разными инструментами, чтобы продолжить начатое во время переговоров.
А как вести сложные переговоры, если люди не могут встретиться лицом к лицу?
Можно затронуть всего одну-две из этих тем, потому что у вас нет времени или возможности обсудить что-то после встречи. Вы не можете просто прийти к людям в офис для дополнительных переговоров. Так что тщательно взвешивайте, о чем говорить и как. Но вы все же имеете возможность вести такие переговоры. Очень полезно позволять людям не соглашаться, чтобы сделать мышление команды острее. Иногда виртуальная обстановка не кажется людям психологически безопасной, поэтому они могут не высказаться искренне в ситуации, когда это нужно. Возможно, вы захотите сгенерировать или смоделировать небольшое несогласие – разумеется, исключительно по рабочим вопросам, ничего личного.
Детские сады и школы закрыты. Как обсуждать вопросы, связанные с детьми и присмотром за ними?
Нас неожиданно настигло размытие границ между работой и домом, так что руководителям придется выработать навыки и политики, необходимые им, чтобы поддержать свои команды. Это может подразумевать гибкий подход к распределению рабочего времени. Обедать необязательно в полдень, а гулять с собакой можно и в 2 часа дня. Всё становится гораздо подвижнее, и руководителям просто надо верить, что сотрудники как следует постараются сделать свою работу.
Что вы можете посоветовать людям, в обязанности которых входит общение с клиентами?
Мы видели и продажи по виртуальным каналам, и переговоры с клиентами в дистанционном режиме. Делать нужно ровно то же самое. В этой сфере еще важнее использовать средства видеосвязи. Продолжайте делать ровно то, что вы делали бы лицом к лицу. Возможно, вы не сможете встретиться за обедом. Но вы сможете многое. Будьте креативны.
Что делать организации, в которой есть и белые, и синие воротнички? Или если не у всех сотрудников есть нужное оборудование?
Организациям нужно найти способ поддержать этих сотрудников. Нужно принять какие-нибудь коллективные меры, чтобы помочь им, так как иначе вы полностью изолируете людей, которые критически важны для работы вашего предприятия. Рекомендую создать рабочую группу и найти решения, позволяющие поддерживать связь с ними и не дать им почувствовать себя недооцененными. И им нужно дать возможность участвовать в планировании своих действий.
Что можно сделать, если есть ощущение, что сотруднику тяжело (трудно сосредоточиться, одиноко), несмотря на все ваши старания?
Если вы наблюдаете признаки, что сотруднику трудно (он пишет меньше писем, чем остальные, демонстрирует зажатое поведение во время групповых переговоров), поговорите с ним. Чаще общайтесь с ним и поощряйте к этому других. Выясните, что именно происходит с человеком. И постарайтесь дать ему то, что ему нужно. Организациям нужно обеспечить работу службы поддержки сотрудников. Когда приходится вдруг отнимать у людей их привычные рутины и взаимодействие с окружающими на неопределенный срок, некоторым тяжело это пережить. Они нуждаются в дополнительной помощи. Добавлю, что каждому генеральному директору каждой организации сегодня нужно быть гораздо более заметным – с помощью видеоконференций или видеозаписей, чтобы вселить в людей уверенность, успокоить их, стать главным источником надежды.
Изменит ли этот кризис образ действий команд и организаций в будущем?
Организации, команды и люди будут больше экспериментировать с виртуальной работой. Многие из них всегда хотели опробовать ее как способ увеличить охват клиентов или кадров. Едва ли люди навсегда перейдут на этот новый формат работы, но полученный опыт расширит возможности каждого. Если у всех неурядиц, с которыми мы столкнулись, есть положительный аспект, он заключается в том, что мы вырабатываем определенные навыки, которые могут пригодиться в будущем. По крайней мере, я очень на это надеюсь.
Об авторе: Цедал Нили – профессор Гарвардской школы бизнеса.
Статья впервые была опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь
Источник
Глен Нили — трейдер, изменивший волновую теорию
Глен Нили — успешный американский трейдер, ярый поклонник волновой теории Эллиотта.
Глен Нили родился примерно в 1959 — 1961 годах… Как это возможно? Дело в том, что точная дата рождения, а также информация об образовании и семье Глена скрыта за семью печатями. По крайней мере, сам успешный трейдер ничего не упоминает об этом ни в одном из своих интервью. Известно лишь то, что до появления интереса к фондовому рынку Глен работал в нефтяной компании, но увидев огромные перспективы трейдинга отказался от основной работы, полностью погрузившись в изучение основ торговли на фондовой бирже. Впрочем, очень быстро он переключился на товарные рынки, так как считал, что они лучше поддаются прогнозированию. Особенно его внимание привлекла волновая теория Эллиотта, во многом благодаря четкой логике структурирования и методам количественного анализа массовой психологии.
Уже в 1983 году, спустя 2 года после своего первого знакомства с теорией волн, Глен Нили основал «Институт волновой теории Эллиотта». Он обучал других трейдеров по телефону и консультировал их в режиме реального времени. Данная услуга была инновационной и пользовалась невероятной популярностью. Это сегодня консультированием трейдеров по телефону никого не удивишь, но в 1983 году на данном поприще у Нили не было конкурентов.
У Глена никогда не было наставников и учителей, а все азы торговли на фондовой и товарной бирже он постигал в процессе самостоятельного обучения. Он читал всю литературу по трейдингу, которая только попадалась ему под руку.
В 1987 году он составляет финансовые прогнозы «WaveWatch» и начинает их рассылку по электронной почте, а уже через год составляет прогноз динамики фондового рынка на 80 лет вперед. Если сопоставить его с реальным развитием рынка, то можно заметить, насколько Глен был точен в своем прогнозе.
Занимаясь исследованием волновой теории, Нили замечает некоторые ее недостатки и старается сделать теорию более объективной.
«Эту теорию можно интерпретировать как угодно. Что меня не устраивает в теории? Очень многое. Во-первых, ее необъективность. Во-вторых, ее гибкость. Кроме того, волновая теория ненаучна. Моя основная цель состоит в том, чтобы усовершенствовать форму технического анализа, внеся в нее больше системности, сделав ее более логичной и независящей от интерпретации».
Все новшества и умозаключения Глен описывает в своей книге «Освоение анализа волн Эллиотта», которая очень быстро становится бестселлером, сделав Нили невероятно популярным.
Впрочем, он никогда не отрекался от трудов Эллиотта и даже выступил докладчиком на конференции, посвященной волновой теории. Тем не менее, по признанию самого Нили, с момента создания теории прошло много времени и она нуждалась в существенном обновлении. Этому обновлению могли поспособствовать новейшие практические наработки и научные достижения.
В 2000 году Нили презентует свою теорию «NeoWave» (Новая волна), в которой он не отступает от фундаментальных основ волновой теории, а разделяет анализ волн на несколько мелких этапов, делая его более точным. Его анализ позволяет снизить риски биржевой торговли и более точно прорисовать «волновые узоры». В честь своей новой теории Нили переименовывает институт в «Институт NeoWave».
Впрочем, даже усовершенствовав на первый взгляд идеальную теорию, Глен не останавливается на достигнутом и продолжает заниматься исследованиями, ведь, как известно, в этом мире нет ничего совершенного.
Нили на постоянной основе проводит семинары и лекции, посвященные как классической волновой теории, так и собственной усовершенствованной интерпретации «NeoWave». Также, в ходе своих лекций, он проводит анализ экономики различных стран. По его мнению, бум мировой экономики придется на 2020 год и продолжится вплоть до 2060 года. Будет его прогноз точным или нет? Поживем — увидим.
Рекомендации от Глена Нили:
- Волновая теория способна принести Вам колоссальную прибыль, но только в том случае, если она будет использоваться совместно с элементами векторной физики и углубленным техническим анализом рынка.
- Я никогда не занимаюсь подсчетом волн. Вместо этого я выбираю временную рамку, представляющую собой ясный для трактования диапазон и намечаю сделку.
- Применяя волновую теорию Эллиотта, многие трейдеры используют неправильные данные, что приводит к путанице и неразберихе. Чтобы волновой анализ был максимально точен, используйте данные о наличности, а не о ценах активов.
- Залог успешной торговли? Это контроль эмоций. Но и здесь есть свои нюансы. Вы сможете контролировать свои эмоции лишь четко представляя будущее поведение рынка, а для этого необходимо уметь провести своевременный анализ и составить верный прогноз. Вы должны наверняка знать, насколько большой суммой готовы рискнуть в каждой отдельной сделке.
- Сколько бы тысяч долларов Вам не пришлось заплатить за торговую систему, как бы долго Вы не искали чашу Святого Грааля, Вам вряд ли удастся отыскать такую систему, которая будет приносить постоянный доход. Ни одна система не работает в 100 % случае. Вам придется следить за ее эффективностью и своевременно вносить в систему необходимые изменения.
- Прежде, чем начинать торговлю на рынке, постарайтесь собрать о нем максимум полезной информации. Это позволит Вам лучше понимать рынок и избежать катастрофических ошибок, приводящих к крупным убыткам.
Источник