Почему бизнес команды не работают

Основные проблемы в командах разработки и их решения

Для будущих студентов курса «Product Manager IT-проектов» и всех интересующихся темой управления командой подготовили статью, автором которой является Сергей Колосков.

За 1,5 часа на примерах реальных продуктов вы узнаете:

— почему успех продакт-менеджера — это рост главной метрики продукта;
— как определить метрику роста;
— как построить аналитику и продукт вокруг метрики роста;
— научитесь расчету unit-экономики, как это делают продакт-менеджеры;
— узнаете, что может сделать продакт-менеджер для улучшения unit-экономики.

Те, кто работал с разными командами знают, что в одних командах что-то работает само, а в других — за этим надо специально следить и организовывать. В одних — все время появляются новые идеи, а в других надо организовывать мозговые штурмы или подкидывать материалы и спрашивать — нашли ли что-то полезное.

Построение индивидуальных моделей для каждой конкретной команды — тяжело и требует времени. Есть системы, которые позволяют сильно облегчить системный взгляд на команду через ролевую модель командных ролей. Основа системы — ключевые проблемы и симптомы команды.

Проблема 1: Много идей и разговоров, работа движется медленно

Вроде бы внутри команды все готовы к работе. Но все время что-то мешает, и есть куча недоделанных вещей. Например, все спроектировали и пишут код, но при этом Continuous Integration и контроль версий не работает. То, что из коробки есть — сделали, а то, где надо докрутить — почему-то не доделывается.

Диагноз: в команде нет людей на две роли:

Специалист — это профессионал, который любит и знает свою работу (например, пишет бэкенд или базу данных), но за свои границы не выходит. Continuous Integration для него должен делать кто-то другой.

Лид. Особенно важен. Он нацелен на результат проекта и согласен для этого делать любую работу, которую нужно. Он понимает, что что-то он будет делать непрофессионально, тратить время, но на это тоже согласен.

Лечение: фокус на результате. Если такая ситуация возникает, а Работника в команде нет, нужен фокус на результате, особенно в серых зонах ответственности. Лучше всего организовать этот момент отдельно. И конечно, идеальный вариант — найти Работника компании при формировании команды, и тогда этот фокус он организует сам.

Проблема 2: Ступор при проблемах и затруднениях

Ситуация, когда типичные задачи хорошо решаются, а в случае затруднений почему-то наступает ступор. Например, есть проблемы с производительностью в базе данных, ее все время оптимизируют, но результатов это не дает.

Диагноз: не хватает ролей, приносящих новые идеи. За них отвечают две роли – Генератор и Исследователь ресурсов, и они совсем разные:

Генератор активно порождает оригинальные идеи и видит самореализацию в их воплощении. Запилить какую-нибудь сложную систему фреймворка, декларативное описание форм, еще что-то, что не очень нужно, зато прикольно и красиво — это про него.

Исследователь не генерит идеи. Но он много читает, активно общается и приносит новые идеи из внешнего мира: новые технологии, которые хорошо бы применить.

Лечение: Если этих ролей нет, то идеи надо находить любыми другими способами: например, мозговые штурмы и другие способы порождения идей. Но лучшим решением при формировании команды — найти Генератора. Он особенно важен на уникальных проектах или на проектах в неопределенности, где готовых решений не бывает, а мы заранее не знаем, сработает ли привлекательное снаружи решение.

Проблема 3: Бесконечные споры между конкурирующими идеями

Ситуация, когда существуют бесконечные споры между конкурирующими идеями. Как сделать общение фронтенда с бэкендом по разным паттернам. Или как использовать промежуточные транспортные Java-объекты: какими способами, какие нужны фреймворки и паттерны, использовать ли отдельно для каждого класса фабрику для порождения объектов или нет, и т.д.

Диагноз: в команде несколько конкурирующих Генераторов или Исследователей ресурсов, конкурирующих за реализацию своих идей. Два Генератора в команде — такая же плохая идея, как и ни одного.

Лечение: развести Генераторов по зонам ответственности, или переключить одного из них в альтернативную роль, если она есть.

Проблема 4: Реализация сложных идей — процесс, не результат

Бывает и так, что идеи есть, но они сложные. В этом случае команда либо не движется к результату, либо останавливается где-то на полпути. Это случается, когда есть мощный генератор, придумывающий новые сложные фреймворки и идеи, и которые сразу идут в реализацию. Но потом выясняется, например, что декларативное описание форм, которое он придумал, 100% проблем не решает, и даже 50% решает с трудом. Он его усложняет, но все кейсы и особые случаи все равно не натягиваются, и начинается ступор.

Диагноз: идеи от Генератора принимаются без рефлексии.

Лечение: организовать обсуждение и защиту идей до их реализации, а лучше заранее найти участника команды для оппонирования, чтобы оценивать идеи и варианты,

Проблема 5: Паралич принятия решений

Следующая проблема: есть несколько идей, а договориться по поводу того, какая из них станет рабочей, не удается. Возникает паралич принятия решений.

Диагноз: нет руководителей, нет таких, у которых есть роль, отвечающая за способность принимать решения.

Координатор организует совместную работу, используя сильные стороны сотрудников и давая им возможность проявиться, но при этом принимает взвешенные ключевые решения. Координатор и работает на команду, и руководит. Он старается, чтобы люди проявляли свои способности. Выслушивает других, но при этом умеет принять адекватное решение: «Я вас услышал и решил, что здесь так… потому что сроки».

Шейпер — это более традиционный харизматичный руководитель, который активно и жестко ведет команду к принятым целям по выбранному им пути: «Идем туда!»

Лечение: внешнее руководство в точках принятия решений. Когда этот процесс налажен, неожиданностей почти не бывает.

Проблема 6: Слишком уверенный лидер

Диагноз: у руководителя-Шейпера нет уважаемого им оппонента Координатора для обсуждения решений. Это обратная сторона Шейпера — без оппонента он ведет команду к поражению, а не к победе, но при этом уверен в правильности своих действий.

Лечение: создать внешние механизмы обратной связи для проверки курса движения команд, если нельзя найти оппонента в команде — чтобы у Шейпера были оппоненты для проверки курса движения. Если вы знаете, что у команды харизматичный лидер и есть опасность, что он заведет не туда, то периодически его решения нужно проверять.

Проблема 7: Непродуктивная команда звезд

Симптомы: выдающиеся члены команды с высокой самооценкой не могут работать вместе и каждый тянет в свою сторону.

Очень часто команды собираются из людей, уровень которых выше среднего. Кажется, что такие команды должны быть более продуктивными: соберем наших лучших людей, и они сделают замечательный продукт. Оказывается, это не так.

Диагноз: звезды в команде привыкли вести за собой и работать в роли руководителя, идеи которого без вопросов воплощаются в жизнь — у них нет навыков и опыта совместной командной работы.

Лечение: Команде звезд нужен опытный руководитель-координатор, принимающий решения, потому что «кто-то должен быть арбитром».

В такой команде существует парадокс: обычно руководитель команды умнее среднего участника, но не обязательно самый-самый (а вообще лучший вариант, если умнее других будет Генератор — его задача подавать классные идеи, и пусть он не отвлекается на повседневное руководство). Но для команды звезд нужно, чтобы руководитель был глупее среднего уровня. Тогда звезды объединяются и сотрудничают между собой, чтобы донести до этого глупого руководителя свои гениальные идеи.

Проблема 8: Некому завершать работу

Симптомы: задачи приходят и остаются в состоянии «почти все сделано», но функционал при этом нельзя использовать. Казалось бы, всё почти готово — надо всего лишь тут и там завязать бантики. Но почему-то все они остаются не завязанными.

Диагноз: потому что для этого нужна отдельная роль — в команде отсутствует педант, нацеленный на завершение задач.

Педант (Completer Finisher) доводит дело до конца. Перфекционист, для которого главное — качество и детали, а сроки могут подождать. Но без него оставшиеся 20% проекта никому не интересны.

У Педанта есть и обратная сторона — он хочет сделать все излишне качественно. Если он стоит во главе команды, последствия ужасны, потому что для него сроки — это ничто. Но если он не руководитель, у него все время голова болит о том, что еще не внедрено и недоделано.

Лечение: чек-листы и административный контроль за реальным завершением задач не нужны, когда педант есть в команде.

Проблема 9: Нет сотрудничества

Симптомы: поиск виновных в проблемах и неудачах, отсутствие взаимопомощи, люди указывают на несовершенства других.

Диагноз: нет человека, который бы заботился о взаимоотношениях и сглаживал острые углы, это «слепая зона» у руководителя. Оказывается, это отдельная роль. Это не Координатор, и тем более не Шейпер, то есть роль не должна быть руководящей.

Душа команды (Team Worker) ненавязчиво налаживает отношения в команде, сглаживает углы и не участвует явно в управлении.

Лечение: найти человека с эмпатией, который будет заботиться о взаимоотношениях. Руководителю объяснить, что важно не только производство, но и эмоциональные отношения. Необходимо показать ему на примерах, почему это важно, а не бесполезная трата времени. К тому же люди обычно оценивают коллег из своей роли — если роль несвойственна и непонятна, они искренне не видят, чем занят другой.

Формирование команды с учетом знаний о проблемах

Момент 1: Пригодность и приемлемость

При составлении команд имеют значение как профессиональные знания и навыки, так и приемлемость по командному профилю (роли):

Пригодные и приемлемые — им работа скучна, это просто ступенька карьеры.

Приемлемые и непригодные развиваются, и им интересно работать в команде.

Неприемлемые, но пригодные — проблемные. Работу делают, но в команде из-за них возникают трения.

Непригодных и неприемлемых надо уволить из команды — в другой команде они могут подойти по профилю и проявить свои сильные стороны.

Для баланса должны быть все командные роли. Конечно, каждый может играть несколько ролей, переключаясь между ними.

При формировании команды:

Нужны идеи, исполнители и организаторы.

Нужен хотя бы один (а лучше несколько) Работников компании и желателен один Педант.

На несколько ключевых ролей (ядро команды) выбирайте профессионалов (пригодных по знаниям и навыкам) и у которых нет резких конфликтов по ролям. Они обеспечат выполнение работы.

Дополняйте команду пусть и не столь выдающимися специалистами, но приемлемыми по командному профилю. Даже если они имеют формально недостаточный уровень по знаниям и навыкам, они будут расти и эффективно работать.

При включении новых людей в сложившуюся команду приемлемость критичнее, чем знания и навыки. Если новый сотрудник подходит по своей роли, это снизит шторминг после его появления в команде.

Командный дух не обеспечивает успеха, а конфликт между Шейперами и Генераторами не стоит решать при помощи их примирения — его надо делать конструктивным.

Однородные команды слабы и часто выбирают себе подобных.

Обязанности следует делить с учетом профессионализма и (обязательно!) ролей участников команды.

Момент 2: Состав сбалансированной команды:

Руководитель – Координатор, умеющий работать с талантливыми, но зачастую трудными участниками;

Один сильный Генератор;

При этом хорошим будем следующее распределение умственных способностей:

еще один умный не-Генератор, который ему оппонирует;

остальные – чуть ниже среднего уровня.

Момент 3: Размер команды

Оптимальный размер команды — 5-7 человек:

Ни 5, ни 7 человек не проигрывают и не выигрывают;

8 человек могут быть успешны, но возрастает нагрузка на руководителя, а также требования к нему;

4 человека могут быть успешны, если представлены все роли. Но в этом случае у команды нет резерва;

В команде от 10 человек неизбежно появляется ядро из 2-4 человек, принимающих решения и люди без включения в него.

Момент 4: Команды-победительницы

Смешанные сбалансированные команды, где представлены все роли.

Однородные команды из стабильных экстравертов. В IT это редкость, но все же такие встречаются. Эти команды хорошо работают за счет сотрудничества, так как им нравится трудиться вместе. Роли в таких командах могут быть не выделены, но сотрудничество помогает преодолеть проблемы. Правда, они так же весело могут пойти на дно.

Команды, во главе которых суперзвезда: если стратегия лидера верна, команда движется к победе, если нет — к поражению. И то, и другое будет стремительным.

Команды типа «Аполлон» (команды звезд): острый ум, ресурсы и таланты, но и большие сложности в их применении. Ключ к успеху — хороший Координатор. Для сложных проектов такие команды особенно хороши, но нужно внимательно выбирать руководителя проекта.

Источник

Когда команда уже «НЕ команда». Что делать?

Сплоченные команды, как правило, мечта акционера. Для их создания прилагается порой много усилий, личных бесед акционера.

Вы мечтали о создании команд в бизнесе?

Это вечный вопрос. Что значит мечтать? Мечтать можно о том, чтобы стать космонавтом. Создание команды в бизнесе — это не мечты, это необходимость. В любом бизнесе результат делает команда.

Какие преимущества Вы видите в командах?

Понятно, что когда собираешь команду, важно понимать, чем «команда» отличается от «не-команды». В команде каждый знает, чем он занимается, каждый понимает свои задачи и то, какие действия ему необходимо сделать, и своими действиями создает эффект синергии. Поэтому «команда» именно тем и отличается от «не-команды», что команда — это суммирующий эффект взаимодействия нескольких людей, которые дополняют друг друга, и их совместные усилия существенно превосходят коэффициент полезного действия от работы каждого отдельного сотрудника до их объединения.

Много ли усилий приложили на этом пути?

Лично я немного. Создание команды — это творческий процесс. Мне на такие вопросы сложно отвечать, так как это вопросы о каких-то, по моему мнению, органичных вещах.

Вот, к примеру, сложно ли воспитывать ребенка? Ребенок в любом случае копирует поведение родителей, поэтому родителям воспитывать нужно в первую очередь себя. Когда человек любит работу, он не задает себе вопрос: сложно это или нет. Да, бывают трудности, бывают моменты, когда кажется, что все разваливается или, наоборот, что все под контролем. Точно так же, как с собственным ребенком. В какой-то момент думаешь, что из этого балбеса ничего не получится, а потом им гордишься.

Главное — придерживаться нескольких правил. Во-первых, подавать личный пример. Во-вторых, сотрудники должны понимать свою ответственность и неотвратимость личной ответственности, — и здесь не стоит вопрос «что ты не сделал», стоит вопрос «что ты сделал». В-третьих, важно правильно подобрать людей, поставить цели и четко координировать цели между всеми. Иногда нужно разговаривать и объяснять всей команде, кто и что делает не так и почему.

Я часто сравниваю команду в бизнесе с командой в футболе: на поле 11 игроков, у каждого своя задача. Но каким бы талантливым защитником ты ни был, на тебе одном игра не держится, тем не менее, ты должен выходить и работать не потому, что ты в прошлый раз сыграл хорошо, а потому что сейчас нужно играть хорошо. И если игрок не тянет, то он либо садится на скамейку запасных, либо его продают. А на его место приходит другой человек, который начинает работать более качественно.

Команда — это не клуб по интересам, не загородный отдых раз в год, не винотеки каждую пятницу. Все перечисленное можно организовать, когда хочется потусоваться. Но команда — это сообщество профессионалов. Это английский футбол: в английских командах игроки работают, а в российских в большинстве своем дружат. Члены команды находятся в бизнесе вместе, пока они полезны компании, а компания полезна им. Когда человек перестает соответствовать должности и качественно выполнять свои задачи, с ним нужно расставаться.

Что в итоге получили?

У каждого есть своя картина мира. И руководитель, создавая команду, подбирает людей, которые этой картине соответствуют.

В данный момент я имею ту команду, которая нужна компании на данный момент. Не знаю, в таком же виде она останется через две недели или нет, но все задачи, которые ставились перед компанией год, два назад, эта команда, с определенной степенью ротации, решала.

Предполагали ли Вы в начале пути, что в идее «КОМАНДА» есть и проблемные для Вас моменты?

Начало пути было 14 лет назад. Тогда я просто постоянно работал и ничего не предполагал, а когда отдышался, команда уже была. Сейчас бывают проблемные моменты.

Например, человек отработал в компании несколько лет и хочет изменить содержание своей работы, но такой должности в компании нет. Появляется дилемма, поэтому приходится либо искать пути удержания специалиста в компании, либо человек уходит в другую компанию, в которой, соответственно, подходящая должность существует.

Какие первые симптомы или «искорки» Вам об этом НАМЕКНУЛИ?

Симптомы ощущаются на уровне интуиции.

Просто начинаешь чувствовать, что происходит что-то не то.

Трудно ли Вам как генеральному директору переубеждать команду («топов») в крутой смене вектора бизнеса?

По-разному. Большая проблема в том, что компания может долгое время двигаться вперед и быть достаточно успешной. И в какой-то момент у сотрудников складывается впечатление, что если генеральный директор что-то сказал, то нужно делать и все будет круто, нужно двигаться. Это и хорошо, и плохо.

Хорошо то, что директор в этом случае не теряет время на пояснения и разговоры, а плохо то, что не высказывается альтернативных позиций.

Что делать, если команда против?

Иногда нужно ждать, потому что генеральный директор не всегда прав. Если он собрал команду людей умных, не ограниченных и тоже заинтересованных в развитии, то не всегда именно точка зрения директора ведет к успеху. Нужно слушать и слышать, почему люди против.

Бывают ситуации, когда Вам надо «вытащить» капитал из этого бизнеса и вложить в новый перспективный, который станет приносить прибыль лет через 5-10. А «топы» в команде перестанут при этом получать свои выгоды уже сейчас (бонусы, престиж, власть). Как Вы поступите в этом случае с «переубеждением» Вашей команды?

Нужно менять систему мотивации. Стараться, чтобы «топы» в команде оставались при своем. Если «топы» перестанут получать бонусы сейчас, значит, через 10 лет они должны будут получить в 10 раз больше, а тогда этот новый бизнес станет бесперспективным, потому что вся прибыль уйдет на выплату бонусов. Наемные сотрудники — это затраты, обменянные на количество энергии и уровень компетенции. Человек будет готов рисковать только в том случае, если у него будет соответствующая мотивация. По-другому никак.

Итак, команда Вам стала не нужна. Вернее, она не сможет или не пожелает работать в новом формате и в новом бизнесе. Или есть шансы ее переформатировать?

Нужно просто понять, способны люди делать работу, которая необходима, или не способны. К примеру, есть человек, который заведует складом. Генеральный директор прекрасно понимает, что заведующий складом не сможет возглавить отдел маркетинга. Хотя, если мы говорим об администрировании, главное — знать, как выстраиваются процессы. Основной вопрос здесь: подходят ли люди под определенные задачи или нет.

Если нет, то нужно создавать новую команду. Или шансов — ноль.

Какой вред может принести «команда», если ее насильно принудить делать то, что она не желает?

А какой вред может принести жена, если заставить ее готовить то, что она не желает?

Ты просто не добьешься результата. Будет немотивированная команда, а это уже не команда, это просто группа людей, которые объединены против руководителя.

Есть какие-то особенности формирования ОППОЗИЦИИ акционеру со стороны «команды», ставшей вдруг ненужной?

Просто постепенно падает мотивация. И постепенно команда перестает быть командой. По поводу оппозиции считаю, что это вопрос корпоративной этики и общей порядочности. Если решения акционеров противоречат внутренним взглядам и убеждениям топ-менеджера, то он должен решить для себя, будет ли он дальше честно выполнять свои обязанности и работать в полную силу, или он уйдет из компании. Есть еще вариант: встречаться с собственниками, высказывать свою позицию, приводить разумные доводы и аргументы. Стараться аргументировано переубедить людей. А думать, что это моя компания, я ее вырастил и т. д., —неправильно, потому что эта компания принадлежит акционерам.

Бывают ситуации, когда созданная акционером команда в полном составе уходит к конкурентам? Знаете такие случаи? Расскажите коллегам.

Это периодически происходит в небольших компаниях, в которых бизнес направлен на удовлетворение интересов небольшой группы клиентов, где весь бизнес выстроен на личных отношениях. Тогда некая группа менеджеров может вырасти до определенного уровня и отпочковаться от основной компании. Потому что основное, что у них есть, — это связи с клиентами, и вместе с этими связями группа менеджеров может уйти в любую другую подобную компанию.

А как заметить, что «команда» готовится уйти и создать свой бизнес (разумеется, уведя клиентов и технологии работы с ними)?

В этом случае люди начинают отстраненно относиться к своим обязанностям, работать вполсилы, думать о чем-то другом. Никаких специфических признаков больше нет.

Как минимизировать потери, если «команда» уже ушла и «увела» клиентов?

Должны быть правильно построенные процессы. Нужно строить систему, а не только людей. Потому что удержать людей — это самое главное. Задача руководителя — сделать так, чтобы люди были удовлетворены работой в компании и под руководством этого топ-менеджера. Если люди уходят, значит, руководитель не смог создать подходящих для их работы условий. А чтобы минимизировать потери, руководитель должен сам разбираться во всех процессах. Тогда, если команда ушла, он сможет быстро набрать новую и сделать так, чтобы эти процессы не останавливались.

Также я считаю, что все отделы должны быть взаимосвязаны и обязанности в отделах распределены между несколькими людьми. В этом случае выход куда-либо затруднен.

Какие ошибки не стоит совершать при создании нового бизнеса «с нуля» при создании команды?

Не нужно брать людей, с которыми ранее ты расстался, только потому, что тебе кажется, что на прошлом месте работы они не дотягивали, а здесь справятся.

Нужно четко понимать план действий при построении бизнеса: какая бизнес-модель, чего ты ждешь, и кто клиент.

Нужно четко понимать, какими качествами, способностями, знаниями, умениями, образованием должен обладать требуемый в новом бизнесе топ-менеджер. Причем не только в конкретной отрасли, но и в управлении. Если возьмешь не того человека, потеряешь много времени. Когда черпаешь ресурсы из одной компании, у которой своя бизнес-модель и своя картина мира, бывает очень трудно войти в другие бизнесы, которые развиваются по-другому.

Как правильно «договариваться на берегу» с «топами»? Я о расставании говорю.

Нужно разговаривать заранее, за 4-5 месяцев, выплачивать определенную компенсацию, годовые бонусы и т. д., чтобы расстаться цивилизованно. И чтобы у компании было время на поиск нового сотрудника.

В одной компании тех, кто отработал 10 лет, награждают золотым лого компании и дарят три дня дополнительного отпуска «пожизненно» в компании (правда, потом могут и уволить при плохой работе). Ваше мнение?

Есть признание срока службы, а есть ответственность за плохую работу. Награждение не означает, что компания хочет, чтобы люди работали в ней всю жизнь, или что компания удерживает таким образом сотрудников. Срок службы еще ничего не значит. Сотрудника не увольняют сразу, при первом же недочете или ошибке. Если на протяжении всего срока службы человек что-то где-то делал не так, то последняя капля может прийтись как раз на одиннадцатый год. Трагедия, если сотруднику даешь премию «Человек года», а через неделю увольняешь, потому что он не вписывается в корпоративную культуру. А награждение за 10 лет службы — это как в армии «песочные» медали были, они давались не потому, что офицер смелый или решительный, а потому что он прослужил десять, пятнадцать и так далее лет.

Как не «перехвалить» и не «перепиарить» успех команды? Есть ли границы, критерии в этом плане?

Нужно уметь хвалить и благодарить, но должны быть определенные рамки. В ином случае люди начинают воспринимать поощрения (в том числе финансовые) как должное и поднимают планку ожиданий. Если мы говорим о поощрении, то здесь существуют две вещи: первая — это финансовые поощрения и блага, вторая — уважение и признание. С уважением и признанием можно не бояться пересолить, потому что это вещь нематериальная, людям это приятно, их это мотивирует. А деньги через какое-то время воспринимаются как должное; неважно, сколько при этом человек зарабатывает, он начинает хотеть больше. Поэтому финансовые поощрения должны отражать справедливую цену сотрудника. Люди — это ресурс, каждый ресурс имеет свою цену.

Команда — это отражение человека, ее создающего, и команды бывают разные. Если происходит что-то не то, обратите внимание на себя. Если в Вашей команде проблемы, это значит, что проблемы у Вас.

Автор: Виктор Адамов, генеральный директор Строительного торгового дома «Петрович»

Беседовала Балобанова Мария

Вам надо по-другому работать с наличкой. Кого прижмут налоговики и банки? Забирайте запись, пожалуй, лучшего вебинара «Клерка»: «Как теперь будут контролировать наличку. 115-ФЗ в 2021 году ».

Только до завтра можно забрать запись со скидкой 20%. Программу вебинара смотрите здесь

Источник