Почему кадровый резерв не работает

Почему не работает кадровый резерв?

Программы по выявлению и подготовке кадрового резерва стали почти стандартной практикой во многих крупных российских компаниях. Но процент назначений из кадрового резерва редко превышает 15-20% от всего количества резервистов, и все больше менеджеров и HR-специалистов говорят о своем неверии в работоспособность этого инструмента. Кадровый резерв часто работает неэффективно, и на это есть несколько серьезных причин.

Во-первых, карьера часто делается поверх компаний. Мало кто из эффективных менеджеров видит себя работающим всю жизнь на одном месте. Поэтому долгосрочные планы работают не так хорошо, как хотелось бы. Необходимо признать: сотрудники — лишь временные попутчики компании.

Во-вторых, в условиях кадрового дефицита таланты не готовы ждать. Рынок труда перегрет. Кто захочет сидеть на скамейке запасных, если вокруг дефицит хороших игроков?

В-третьих, темп изменений в бизнесе возрастает — появляются новые технологии, изменяются подходы в управлении компанией, в маркетинге, в работе с клиентами. Как следствие, меняются требования к людям, меняются и сами люди: они развиваются или отстают от жизни, они приходят в вашу компанию и уходят. В таких условиях компания, конечно, может составить список преемников на ключевые позиции. Беда лишь в том, что через год он может устареть на 30-40%. А пытаясь поддерживать планы в актуальном состоянии, HR-служба рискует свести всю свою деятельность к работе дотошных плановиков.

В-четвертых, карьерная мотивация сотрудников непрозрачна и часто неподконтрольна работодателю. Задайте себе вопросы: если сотрудник хочет получить опыт в вашей компании, а потом уйти? Если он ведет переговоры с другим работодателем? Если он хочет начать свой бизнес? Он скажет об этом своему руководителю? Кто-то, конечно, скажет, но большинство — нет. И мы часто не знаем, кто из резервистов имеет собственные планы, не связанные с текущим работодателем. А резервисты, в свою очередь, едва ли откажутся от участия в программах — кто станет лишать себя хороших возможностей, пока альтернативы не подтверждены?

В-пятых, не многие сотрудники готовы планировать надолго. Некоторые менеджеры вовсе не пытаются планировать свою карьеру. Когда что-то заканчивается, они просто ищут новые возможности. И когда компания пытается планировать карьеру этих сотрудников, последние воспринимают это лишь как забавное (или утомительное), но бесполезное упражнение.

Что же делать в этой ситуации? Для начала изменить установку. Необходимо признать, что кадровый резерв — это лишь один из подходов к организации внутренних ротаций. Не единственный и не самый эффективный.

Полезно взглянуть на кадровые перестановки как на рынок — внутренний рынок труда, на котором есть свой товар и свои покупатели. А значит, использовать соответствующие рыночные инструменты и действовать по рыночным правилам: снижать барьеры взаимодействия и передавать инициативу вниз.

На такие рыночные рельсы перешли IBM, American Express, многие международные консалтинговые и некоторые IT-компании. В 2010 г. российский Сбербанк отказался от громоздкой плановой системы работы с кадровым резервом и принял концепцию внутреннего рынка талантов. В течение полугода последовала серия назначений по новой системе: региональные директора получили возможность выбирать и назначать на ключевые должности руководителей из всего Сбербанка, не ограничиваясь своим регионом или формальными списками преемников.

Корпоративный рынок талантов дает людям возможности, сопоставимые с внешним рынком труда, что существенно ослабляет потребность эффективных менеджеров искать лучшей доли на стороне.

Итак, корпоративный рынок труда — это одно из возможных решений. Если же компания не готова отказаться от практики подготовки кадрового резерва полностью, ей можно порекомендовать сократить общее количество позиций, на которые готовится кадровый резерв, перевести работу с ним в проектную плоскость, сократить горизонт планирования с 3-5 лет до одного года. И наконец, лучше отказаться от идеи создания элитных групп (пулов талантов, сотрудников с высоким потенциалом) внутри компании без привязки к конкретным и актуальным потребностям. Избранных это развращает, остальных — раздражает.

Источник

Почему люди в вашей компании не растут

Только трое из десяти сотрудников делают карьеру в «родном коллективе». Нужен ли тогда такой HR-инструмент, как кадровый резерв?

Кадровый резерв в российских компаниях превратился в формальность. Большинство сотрудников, которые в него включены, или не оправдывают надежд или уходят «на сторону». Почему так происходит? И как должно быть? Ошибки и проблемы, связанные с формированием кадрового резерва, разбираем с руководителем направления консалтинга кадровой компании ManpowerGroup Russia & СIS Анной Буровой.

Резерв не работает, потому что это резерв

Само слово «резерв» подразумевает, что люди находятся в запасе, в ожидании дня, когда их бросят в бой, и они смогут себя проявить. А до этого момента они копят силы и нередко бездействуют. «Чаще всего многие резервисты именно так смотрят на себя и свои перспективы. В лучшем случае им озвучили общие требования к будущей роли. Но пока для них эти требования — абстракция, они плохо связаны с текущей работой», — объясняет Анна Бурова. В самых тяжелых случаях резервисту вообще не говорят, какие именно качества он должен приобрести, чтобы продолжить карьеру в компании. И у человека возникает убеждение, что ему уже ничего не нужно специально делать, чтобы получить повышение.

В кадровый резерв набирают не тех людей

В резерв включают сотрудников, выделяющихся по тем или иным текущим показателям. И не всем HR-специалистам понятно, каким образом определить его потенциал, не очевидный на данный момент. Оценка по распространенным в корпоративной практике моделям компетенций не всегда дает ответ на данный вопрос. Вся мировая практика говорит о том, что более или менее точно прогнозировать развитие человека можно, только оценивая мета-компетенции, такие, как обучаемость, гибкость, харизма, интеллект и эмоции. Но в России отбор в резерв чаще сводится к оценке управленческих и профессиональных компетенций менеджера или специалиста. И, как правило, вообще не рассматривается такой ключевой параметр как его карьерная мотивация. В том числе — потому, что его сложно оценить.

«Я не раз встречалась с сопротивлением эйчаров, когда предлагала им поинтересоваться у кандидата на включение в резерв планами на будущее. Обычные возражения: он скажет неправду, мы него настоящей мотивации не узнаем», — подтверждает наш эксперт.

Резервисты увольняются из компании

Такое случается. Но не включение в резерв становится причиной ухода. Уходят люди, которые все равно бы ушли, следуя своим жизненным целям. Просто увольнение наиболее активных людей более заметно и болезненно для компании. Предотвратить это компания может только одним способом: став равноправным партнером сотрудника, заинтересовав его перспективами.

У эйчаров недостаточно информации о сотрудниках

Как показывает практика, очень редко HR-специалист быстро может определить, в каком подразделении есть сотрудник, который подходит на освободившуюся должность. В большинстве крупных и даже средних компаний информация о сотрудниках разрозненная, непроверенная, нет истории их профессионального роста и достижений.

Если резерв не работает, он не нужен?

«На мой взгляд, резерв в том виде как он существовал последние годы, не нужен. И даже вреден, — уверена Анна Бурова. — В современном мире стремительно меняются требования к компаниям, профессиям и людям. Невозможно в долгосрочном плане делать ставку на какую-то отдельно выделенную группу людей».

По мнению эксперта со всеми сотрудниками нужно строить партнерские отношения, помогать им развивать свой потенциал и развиваться в профессии. Важно обсуждать, согласовывать карьерные планы человека и потребности компании. Это непросто, требует нового уровня коммуникаций в компаниях и особых качеств от руководителей и сотрудников. Но зато не требует внедрения громоздких HR-процедур. Необходимо построить в компании культуру открытого карьерного диалога: научить руководителей на всех уровнях и в группах разной величины спрашивать людей про то, как они видят свое будущее. Важно, чтобы руководители помогали своим подчиненным это будущее формировать, находить пересечение личных целей с целями компании и вместе делать работу эффективнее.

Эти наблюдения подтверждает исследование, которое летом 2016 года провела компания Right Management, входящая в структуру международной корпорации ManpowerGroup. Она спросила 4400 профессионалов на разных континентах, хотели бы они обсуждать с руководством свои карьерные цели. И 75% ответили, что для них это важно, что в этом случае, они будут сильнее заинтересованы продолжать работать в компании. При этом 82% респондентов отметили, что их вовлеченность в решение задач компании также будет выше.

Как наладить диалог о карьере в компании?

Можно и дальше пользоваться классическими инструментами оценки и развития. Просто традиционные базы данных с оценками по компетенциям, опросом 360 и отзывами руководителей нужно дополнить информацией о том, где себя видит сотрудник через год-два-три. А также – информацией о том, насколько эти планы соотносятся с возможностями и потребностями бизнеса.

«Внедрение культуры карьерного диалога мы предлагаем начать с простых шагов, — советует Анна Бурова. — Оцените, предполагают ли существующие HR-процедуры обсуждение с сотрудниками их профессионального будущего. Как часто в компании обсуждаются планы развития отделов, специальностей? Каким образом доносится до сотрудников информация о трендах на рынке труда? Насколько открыто ведется разговор о будущем профессий, которые подвергнутся наибольшим изменениям в ближайшие годы?»

Очень важно сконцентрироваться на развитии навыков руководителей по обсуждению с сотрудниками их карьерных планов. Как показывает опыт, весь процесс может застопориться только из-за неготовности руководителей обсуждать перспективы с подчиненными, особенно если в компании нет практики обсуждать стратегию, видение развития компании на самом верхнем уровне. В таком случае, конечно, и руководители и HR предпочтут оперировать списками резервистов.

«В этом нет ничего плохого. Однако надо быть готовым к тому, что списки не сработают или люди уйдут, — предупреждает эксперт. — Или те, кто в них включен окажутся недостаточно подходящими для новых требований к позициям».

Источник

Почему кадровый резерв не всегда эффективен

Привлечение внешнего кандидата на вакантную должность обходится в 6 раз дороже, чем подготовка сотрудника внутри компании. Если речь идет о замене высокоэффективного кандидата, то потери компании могут составить несколько его годовых окладов. При этом с внедрением эффективной стратегии талант-менеджмента прибыль компаний возрастает в среднем на 26%, согласно исследованию Bersin & Associates. Эта статистика подтверждает обоснованность внедрения программ работы с кадровым резервом или преемниками в большинстве современных компаниях. Тем не менее эти программы не всегда показывают высокую эффективность.

Недооценка проблемы

Со стороны может казаться, что задача по формированию списка преемников на ключевые позиции не сложна: необходимо отобрать и обучить перспективных кандидатов на каждую значимую должность, а мотивировать их будет само по себе включение в программу карьерного продвижения — «карьерные лифты», «маршруты», «пулы талантов», программы для сотрудников с высоким потенциалом (HiPo). На деле же HR-департаменты сталкиваются с рядом факторов снижения эффективности таких программ. Основной из них связан с тем, что не во всех компаниях попадание в кадровый резерв в итоге гарантирует высокую должность. Это неизбежно приводит к переходу резервистов к другим работодателям.

По нашим наблюдениям, если показатель назначений из кадровых ресурсов не превышает 65-70%, то сотрудники теряют доверие к программе. Они готовы ждать 3-5 лет «на скамейке запасных», если обещания о карьерном росте будут доказаны на практике. Если этого не происходит, они понимают, что ожидания и старания не соответствуют намерениям компании. Вывод очевиден: они ищут более высокую должность у другого работодателя. С другой стороны, каков уровень доверия топ-менеджмента к программам подготовки преемников, резервистов или HiPo? 80% заказчиков имеют такие ресурсы, но обращаются для подбора альтернативных внешних кандидатов на ключевые позиции, так как не уверены в качестве своих, по данным кадрового агентства «Контакт (InterSearch Russia)». Как минимум они обращаются с запросом на mapping — сравнение профилей внешних кандидатов с внутренними на соответствие требований вакансии. Получается, что у внутренних и внешних кандидатов шансы равны. Почему же реальные назначения на вакансии в компании происходят не из числа участников программ развития?

Неработающий инструмент

— Проблема возникает из-за отсутствия коммуникаций между резервистами и топ-менеджментом. Давнее знакомство, рекомендации доверенных сотрудников, знакомых или внешних профессионалов — часто встречающийся критерий для принятия решения о серьезном назначении. Бывает же, что руководство никогда не сталкивалось в работе с кандидатами, которых многие годы готовит для них HR-департамент. Когда наступает время сделать выбор, информации для принятия решения банально не хватает.

— Зачастую ожидания руководства от нового назначения не соответствуют тому профилю, по которому резервист проходит подготовку. Когда приходит время назначить нового человека на конкретную должность, HR-специалист предлагает своего резервиста, а руководитель заявляет, что ему нужен совершенно другой человек с другими функциями, знаниями, личными качествами. Это проблема общего запроса к подготовке внутреннего резерва: без уточнения задач, компетенций, ожиданий и других значимых факторов.

— В быстро меняющихся условиях, в динамично развивающихся компаниях многие профили для подготовки резерва перестают отвечать задачам вакансии. Требуется их обновление, пересмотр.

— Потенциал кандидатов, изначально отобранных в программы, требует ежегодной оценки. За несколько лет он может раскрыться иначе или не раскрыться вовсе. Таким образом, этот список требует ежегодного пересмотра.

Как HR-департаменту решить эти проблемы?

1. Совместная работа

При разработке профиля вакансии работайте только с «квалифицированными заказами», то есть с теми, которые были разработаны совместно с генеральным директором и другим высшим руководством с учетом перспективных задач компании. Квалифицированный заказ не может ограничиваться простым поручением найти кандидатов на должность, он должен более точно описывать, какие именно компетенции необходимы, какие ожидания от кандидата.

Например, кадровый резерв в финансовой корпорации Prudential построен следующим образом: на каждую из приблизительно 80-100 топ-позиций определяются 3-4 кандидата. Для этого центральный офис рассылает в структурные подразделения корпорации список сведений, которые он хотел бы получить о персонале. Руководитель подразделения готовит необходимый пакет, который затем обсуждается руководством подразделения и корпорации. Этот процесс называется «Обзором менеджеров». Его информативной базой служат: обзор бизнес-стратегии, оценка существующих и планируемых потребностей и ресурсов, представление наиболее талантливых сотрудников и план кадровых перестановок. Топ-менеджеры корпорации создают собственные отчеты о своем видении проблемы.

2. Качественный отбор

Будьте требовательны к кандидатам в резерв. Уделяйте особое внимание коммуникациям с претендентами на этапе отбора. Изначально важно оценить мотивацию человека, насколько он сам готов в себя инвестировать. Как правило, люди, которые понимают, что им нужно развиваться, прекрасно знают, в каких именно областях у них пробелы. Для них направление на релевантное обучение становится возможностью, а не обузой. Если человек не мотивирован изначально, то нет смысла его заставлять.

3. Кадровые комитеты

Очень важно обеспечить коммуникацию между топ-менеджментом и резервистами. HR-департаменту необходимо познакомить резервиста с руководством, а лучше обеспечить возможность посмотреть на кандидата в действии — в работе над проектом. Для компаний, которые внедряют так называемую производственную систему, действенным инструментом является привлечение резервистов в проекты улучшений с последующей презентацией этих проектов топ-менеджменту. Таким образом, руководство может увидеть резервистов в решении конкретных проблем и сформировать свое мнение о них.

Такая система, как правило, выстраивается через Кадровые комитеты. Например, она работает в «Ингосстрахе». Кадровые комитеты имеют здесь двухуровневую систему: комитет второго уровня утверждает кандидатов на позиции СЕО-3 (должность на три уровня ниже генерального директора), комитет первого уровня, в который входят члены правления, CEO-2 (должность на два уровня ниже генерального директора). Как только в утверждении списка резервистов стало участвовать руководство, состав кадрового резерва стал более качественным и реалистичным для дальнейшего продвижения.

4. Фокус на сильных

Кадровый резерв не менее эффективен, чем простроенные карьерные маршруты, которые подразумевают подготовку кандидатов под конкретные требования должности, требуют много администрирования и сужают поиск претендентов на требуемую вакансию. В то же время формирование Talent Pool происходит по множеству навыков и компетенций, что позволяет потом при помощи автоматизированной системы делать выборку людей по очень узким критериям. Система Talent Pool позволяет очень быстро составить список людей, обладающих необходимыми навыками под вакансию. Это особенно важно для компаний с часто меняющимся составом должностей.

В компании Motorola существует «группа талантливых сотрудников», куда входит примерно 20% всех работающих в компании. Для каждого из членов группы создают индивидуальный план развития, который изначально разрабатывается при участии самого кандидата: прорабатываются возможности и условия его карьерных перемещений. Вопросами внутренних перемещений в компании занимается специально созданный Глобальный центр ротации. Особенностью работы с Talent Pool является фокус на сильных сторонах кандидатов и их развитии, которые в последствии помогут им на новой должности.

5. Автоматизированные системы

Используйте автоматизированные системы. Прогресс шагнул далеко вперед, однако практика передачи информации о сотрудниках между руководителями и HR-специалистами по «сарафанному радио» все еще используется даже в передовых компаниях. При численности сотрудников свыше тысячи человек HR-департамент просто не может знать всех в лицо. Автоматизированные системы позволяют оценить такие важные при отборе качества, как потенциал сотрудника, его профессионализм и результативность в цифровых значениях и даже рейтинговать кандидатов. Этими данными гораздо удобнее манипулировать перед руководством. Системы могут хранить большое количество профилей, и тем самым значительно расширять воронку для отбора потенциальных сотрудников. Для больших компаний это банально снижает трудозатраты на обработку данных и позволяет выделить тех перспективных сотрудников, которые были не заметны, или которых «скрывали», чтобы те не «подсидели» своего начальника.

В компании British Petroleum (BP) план кадрового резерва включает сотрудников, готовых к продвижению «сейчас», «через 2-4 года» и в перспективе (до 10 лет). Детальный пересмотр составленного плана проводится каждые два года при ежегодном обновлении основных сведений. Для эффективной работы с таким объемом информации и наглядного изображения различных возможностей занятия постов в BP используется многопрофильная информационная система, позволяющая автоматизировать большинство рутинных процессов.

Свежая кровь

В целом для эффективности программ работы с внутренним резервом оптимально, если 80% вакансий закрывается за счет продвижения и ротации резерва кадров внутри организации и 20% — за счет привлечения новых сотрудников с рынка труда. Такое соотношение позволяет сохранить корпоративные ценности и знания, и в то же время, обеспечивает «вливание свежей крови». Однако, такую результативность работы программ кадрового резерва возможно достичь через несколько лет отладки процессов. Требовать от HR-департамента немедленного успеха через 1-2 года после запуска работы нереально. В «Ингосстрахе», например, порог в 75-80% кадровых назначений из числа резервистов был достигнут через 5 лет после запуска.

Источник