Почему кпэ не работает

Почему система мотивации на основе KPI не дает результата

KPI (англ. Key Performance Indicators) и мотивация персонала в России в последнее время стали неразрывными понятиями. Считается, что с помощью данных показателей (KPI) можно создать эффективную систему мотивации и стимулирования всех сотрудников компании.

Но, к сожалению, это заблуждение. Консультанты Boston Consulting Group (BCG), анализируя эффективность внедрения KPI на отечественных предприятиях, констатируют: «Управление по ключевым показателям эффективности для России сравнительно новая практика. В большинстве компаний ее внедрили, но работает она плохо».

Чтобы понять истинную причину отсутствия результата от внедрения KPI в российских организациях, разберем опыт немцев и японцев.

Как стимулируется труд в Германии и Японии:
у них нет KPI и других систем мотивации

Рассмотрим, как оплачивается труд немцев. Вся их заработная плата состоит из оклада. Любые выплаты сверх оклада крайне редки и очень незначительны. Даже продавцам не принято платить процент с продаж. Немецким работникам этого не нужно. Они и так работают хорошо и производительно.

Аналогичным образом обстоят дела и в Японии. Японские работники дисциплинированы и изначально нацелены на эффективный труд. Они неукоснительно выполняют все распоряжения своих непосредственных начальников и строго соблюдают все инструкции. Большинство компаний используют так называемую систему плавающих окладов (разновидность окладной системы).

Получается, что залог эффективной работы персонала находится совсем не там, где ищут российские руководители – не в KPI, не в других системах стимулирования. Тогда что же сподвигает немцев и японцев на производительный труд?

Почему немцы и японцы производительно трудятся

Эффективность организаций в каждой стране напрямую зависит от особенностей национального менталитета, под влиянием которого на предприятиях формируется организационная культура и коллективное мышление. Именно менталитет и коллективное мышление заставляют человека вести себя определенным образом.

Жители Германии и Японии благодаря особенностям менталитета исполнительны, дисциплинированы, тяготеют к порядку и организованности. Как следствие, в немецких и японских компаниях формируется соответствующая организационная культура – «неписаные» правила, которые строго исполняются всем персоналом организаций. У них «принято» соблюдать трудовую дисциплину, работать производительно и качественно, неукоснительно выполнять распоряжения своих руководителей.

Такое поведение работников обусловлено менталитетом и культурой этих стран. Именно организационная культура является залогом высокой производительности труда.

Особенности управления в России

В России особенный менталитет, особенная культура. У нас «не принято» хорошо работать, «не принято» неукоснительно выполнять распоряжения руководителей. Как следствие, на уровень высшего руководства предприятий постоянно выходят всевозможные организационные проблемы: нарушения сроков, нарушение инструкций, несогласованность между подразделениями, простои, брак, высокие издержки производства и т.д.

Таким образом, проблема мотивации персонала в российских организаций всецело лежит в области менталитета и коллективного мышления. Как следствие, все известные системы оплаты и мотивации персонала оказываются бесполезными.

KPI: отсутствие результатов в Америке

В 1950-х годах известный теоретик менеджмента Питер Друкер (Peter Drucker) заложил концепцию KPI. Для американцев в то время, учитывая особенности их менталитета, это было определенным прогрессом в области повышения производительности труда.

Однако в 1970-е годы японские компании стали открывать свои производственные филиалы в США, в которых нанимали на работу американцев. Они даже не пытались решать проблему мотивации персонала на основе KPI. В свои американские филиалы японцы с помощью стажировок успешно «копировали» эффективную организационную культуру и коллективное мышление из Японии.

В результате данные производства были «на голову» эффективнее местных американских предприятий. Стало понятно, что не KPI и другие методы стимулирования труда лежат в основе производительной работы персонала, а рациональная организационная культура и эффективное коллективное мышление. Поэтому с 80-х годов транснациональные корпорации во всем мире при открытии новых филиалов так же начали использовать метод стажировок, так как с помощью KPI не удавалось замотивировать персонал на слаженный и производительный коллективный труд.

KPI: отсутствие результатов со времен СССР

Стимулирование персонала на основе показателей эффективности (зародившихся в США задолго до этого — в 1950-х годах), казалось, должно было решить проблем советских организаций, так как производительность труда в СССР в 70-80-х годах 20 века была в четыре раза ниже производительности развитых стран.

На многих предприятиях для руководителей и служащих вводились различные премиальные системы. Исключение составляли рабочие: для них вводились системы стимулирования труда на основе коэффициента трудового участия. Стимулирование персонала на основе показателей эффективности, казалось, должно было решить проблем советских организаций. Тысячи предприятий были охвачены идеей стимулирования персонала и активно разрабатывали всевозможные показатели эффективности.

Но все системы премирования, построенные на принципах KPI, оказались бесполезными. Они никак не влияли на существующую в советских предприятиях организационную культуру и коллективное мышление. Поэтому производительность труда в СССР не повысилась и сегодня все также отстает в четыре раза от США и Западной Европы.

Так почему же миф о важности KPI оказался живуч в нашей стране, хотя система мотивации на основе KPI не дает ожидаемого результата в управлении персоналом?

Причина проста: KPI – «модная» англоязычная аббревиатура; бренд, имеющий определенную 60-летнюю историю, связанную с именем Питера Друкера. При этом сегодня действенность этого инструмента и область его применения значительно преувеличены.

KPI не решает и не может решить проблемы организационной культуры в любых организациях. Поэтому они не дают ожидаемого от них результата в области управления персоналом, в чем убедились многие российские руководители. По этой же причине транснациональные корпорации в своих зарубежных филиалах не пытаются решить проблему управления персоналом с помощью данных систем, а применяют метод стажировки.

Метод стажировки дает хорошие результаты, но, к сожалению, неприменим для российских предприятий. Во-первых, высокая стоимость метода. Во-вторых, ни одна транснациональная корпорация не возьмется за продолжительную стажировку персонала сторонней иностранной организации.

Как решить проблему российским предприятиям

Российские предприятия можно сделать эффективными. Для этого в каждом из них необходимо искусственно создать такую же организационную культуру, как и в зарубежных компаниях — где весь персонал дисциплинирован и исполнителен.

Для этого необходимо специальное решение, которое не только позволит эффективно мотивировать каждого работника организации на производительный труд, но и, что самое главное, позволит преобразовать организационную культуру и коллективное мышление, сделать их такими же, как в ведущих мировых компаниях.

Источник

Почему кпэ не работает

HRTimes №31, январь 2017

За последние 15 лет системы управления эффективностью (PerformanceManagement) в России прижились и стали реально работающим инструментом: в мире 81% крупных компаний ставят цели руководителям и оценивают выполнение результатов, в нашей стране таких организаций уже 68% (см. статью «От кадрового резерва — к управлению талантами» в HRT№ 29). Однако то, как именно в России используют КПЭ, во многом отличается от международной практики.

ЖЕСТКИЙ СТИЛЬ

На Западе оценку эффективности с помощью КПЭ чаще всего используют для линейного персонала (так делают 90% крупных компаний), реже — для топ-менеджеров. Акционеры понимают, что рядового сотрудника, работающего на потоке, можно и нужно мотивировать с помощью КПЭ, тогда как руководитель должен отвечать не столько за выполнение конкретных операционных показателей, сколько за развитие бизнеса в целом.

В России сформировался другой подход. У младшего персонала чаще всего нет никаких КПЭ (их использует лишь 36% крупных компаний), но чем выше сотрудник поднимается по служебной лестнице, тем больше разнообразных показателей ему нужно достичь, и все они довольно жесткие. Только так владелец бизнеса может контролировать своих менеджеров.

С чем связаны подобные различия в использовании КПЭ? Объяснений может быть несколько. Во-первых, большую роль играют культурные традиции. На Западе доля компаний с «красной культурой», или «культурой силы» (подробнее см. статью Марка Розина «Путешествие по спирали» в HRT № 25) невелика, в России же таких организаций почти половина, если не больше. В свое время голландский социолог Герт Хофстеде изучил организационные культуры разных стран и предложил пять параметров для их сравнительного измерения: индивидуализм/коллективизм, дистанция власти, восприятие неопределенности, мужественность/женственность, временной горизонт ориентации на будущее. Как выяснили многие исследователи, в России очень высока дистанция власти — авторитарный стиль управления считается нормой, руководители и подчиненные не доверяют друг другу, в результате жесткие системы контроля стали обычной практикой.

Во-вторых, российские и западные компании делают разные выводы на основании выполнения или невыполнения КПЭ. На Западе менеджеры принимают решение, насколько хорош данный сотрудник, стоит ли его продвигать, а в России чаще всего — для расчета премиальных выплат. И поскольку акционеры менеджерам не доверяют, доля бонусов в структуре доходов руководителей составляет в среднем 50% и более (на Западе бонусы у менеджеров в 3-4 раза ниже, но выше оклады плюс возможны опционы). Определить на основе КПЭ, хорош сотрудник или плох, в России чаще всего невозможно: большинство систем PerformanceManagement, которые мы видели, обладают типичными недостатками. В частности, премиальные выплаты на основе выполнения КПЭ рассчитываются автоматически, а мнение непосредственного руководителя сведено к минимуму.

В западных компаниях подобная практика встречается редко — итоговую оценку всегда ставит руководитель. Именно он способен учесть нюансы, которые повлияли на результаты работы подчиненных. Например, если сотрудник заработал для компании на 10% больше, чем от него ожидали, а рынок в целом вырос на 20%, то это не заслуга человека и вознаграждать его не за что. Или наоборот: плановые показатели не достигнуты, но причина не в недостатке усердия — в середине года на рынок вышел серьезный конкурент и обрушил цены. Вины сотрудника здесь нет, не стоит его полностью лишать премии.

Безусловно, совсем отказываться от КПЭ и полагаться исключительно на мнение руководителя также не стоит: субъективная оценка эффективности персонала ничуть не лучше, чем автоматический расчет бонусов. Мы не раз замечали, что в некоторых компаниях годовая оценка сотрудников коррелирует с их же результатами четвертого квартала, но слабо связана с первыми тремя. Дело в том, что руководители хорошо помнят результаты последнего отчетного периода, но не всегда внимательно изучают более старые данные. Так что наилучший подход — оценивать деятельность сотрудника комплексно.

КПЭ, КОТОРЫХ БЫТЬ НЕ ДОЛЖНО

Автоматический расчет премий и бонусов — еще не главная ошибка в построении систем PerformanceManagement. КПЭ должны стабильно определять место человека в рейтинге, то есть результаты сотрудников должны коррелировать из года в год. Но на практике картина часто иная. Мы видели данные нескольких десятков компаний, и только в одной из них корреляция была на довольно высоком уровне — 0,6-0,7, в остальных же показатель не превышал 0,1-0,2. Это означает, что в текущем году сотрудник мог стать лучшим, в следующем — оказаться в числе середнячков, а еще через год — скатиться в группу отстающих. Например, в одной торговой компании мы изучили результативность сотрудников за четыре года, и оказалось, что за это время позиции каждого человека в рейтинге менялись на 80-90%. Если КПЭ зависят от сотрудника, такой разброс маловероятен — эффективность работы людей не меняется так кардинально, скорее здесь явный просчет с выбором КПЭ и планированием. Основной вклад в выполнение плана вносили удача, случайность, а не талант или эффективность сотрудника. С таким же успехом можно было назначать показатели произвольно, путем подброса монетки.

Перечислим наиболее серьезные ошибки с КПЭ, которые встречаются во многих компаниях.

1. Качели, или штраф за достижение.

Это наиболее распространенная ошибка. Она возникает, когда планирование осуществляется на основе ранее достигнутых показателей. Например, в крупной химической компании результаты работы сотрудников в текущем году практически не коррелировали с таковыми за предыдущий год, зато очень хорошо соотносились с результатами позапрошлого года. При тщательном анализе причина выяснилась: если сотрудник перевыполнял план, ему тут же увеличивали показатели, и в следующем году он не мог их достичь, как ни старался. Тогда план корректировали в сторону понижения, и человек снова оказывался на высоте. При таком подходе система всегда будет разбалансирована.

С аналогичной ситуацией столкнулись руководители крупного розничного банка. Они проанализировали КПЭ руководителей дополнительных офисов за несколько лет и обнаружили существенный разброс в их эффективности. Налицо классическая картина: штраф за достижение, премия за провал. После этого в банке ввели классификацию офисов по разным параметрам, и всем офисам одного класса поставили одинаковый план вне зависимости от достижений прошлого года. Через год корреляция между показателями заметно увеличилась, и сейчас топ-менеджеры банка прорабатывают варианты, как еще улучшить систему Performance Management.

2. Выполнение КПЭ не зависит от усилий человека.

Это тоже распространенная ситуация, когда компания выставляет показатели «с потолка» или же сотрудники заведомо не могут повлиять на свои результаты. Например, сталь — это биржевой товар, и, если цена на бирже падает, менеджеры компании-производителя, которым в качестве КПЭ поставили объем продаж и прибыль, не выполнят план по независящим от них причинам.

Определить, может ли человек влиять на выполнение своих КПЭ, не так сложно — достаточно взглянуть на рейтинг эффективности сотрудников. Если он постоянно «скачет», значит, с КПЭ что-то не так. Критически важно ставить людям задачи, на выполнение которых они способны влиять, иначе оценка не имеет смысла.

Недавно наш клиент, крупный банк, попросил разобраться с результативностью сотрудников, и в частности выяснить, от чего зависит объем продаж корпоративных подразделений. Мы отследили всю воронку продаж — количество звонков, назначение встреч, получение кредитных заявок, заключение договоров, — а затем сопоставили данные с объемами сделок. Оказалось, что на начальных этапах воронки продаж от усилий сотрудников зависит достаточно многое, но чем ближе к завершению сделки, тем больше результат зависит не от способностей человека, а от внешних обстоятельств — финансового положения клиента, наличия залога и прочих формальностей, на которые обращает внимание кредитный комитет. Это сигнал, что бизнес-процессы в банке выстроены не лучшим образом — люди по большому счету совершают хаотичные действия и не управляют ситуацией. В идеале хороший специалист должен обеспечивать б́ольшую конверсию на каждом этапе воронки, чем плохой.

А вот как проблему с КПЭ решили в производственном холдинге. Горно-обогатительный комбинат, входящий в состав холдинга, регулярно не выполнял план, соответственно, директор не получал бонусов. Между тем на предприятии не было склада, поэтому комбинат мог работать на полную мощность только тогда, когда приходили вагоны с сырьем и забирали готовую продукцию. Никаких полномочий решить транспортный вопрос у директора не было. Через несколько месяцев ситуация наконец выяснилась, в штаб-квартире компании пересмотрели показатели эффективности и ввели новые. Теперь главный КПЭ директора комбината — время максимальной производительности предприятия, когда вагоны стоят под погрузку.

3. Все КПЭ связаны друг с другом.

Представьте ситуацию: у сотрудника есть КПЭ, в числе которых план продаж в денежном выражении, в натуральном выражении, загруженность логистических мощностей и т. д. Если вдруг на рынке произойдет еще что-то непредвиденное, все показатели «просядут» одновременно, потому что они взаимосвязаны. И ни на один из них сотрудник повлиять не сможет. Лучший вариант — когда КПЭ разноплановые и не зависят друг от друга. Тогда падение в одном месте не вызовет такого же падения в другом.

4. Чехарда с КПЭ.

Такая ситуация встречается, когда компания находится в поисках совершенства. Например, сегодня ключевой показатель — количество несчастных случаев (их должно быть как можно меньше), завтра — выполнение плана по предотвращению инцидентов на производстве, послезавтра — уменьшение числа происшествий, которые не были задокументированы. По большому счету, все показатели правильные, но если компания слишком часто выбирает новые цели, люди не успевают сориентироваться, а руководители — определить границы плановых значений. Скорее всего, каждый раз это будет лотерея. Например, в одной фармацевтической компании медицинским представителям все время меняли приоритеты, с какими товарными группами они должны активнее работать, и устанавливали соответствующее вознаграждение. В итоге получалось, что если сотрудник «исторически» работал с группой продвигаемых препаратов, он выполнял КПЭ и получал вознаграждение, в противном случае он не успевал перестроиться, результаты были низкими и человек оставался без премии.

Если компания заинтересована в том, чтобы люди ориентировались на свои КПЭ, эти показатели должны быть стабильными от года к году и от квартала к кварталу. И перед тем как сменить КПЭ, нужно разъяснить сотрудникам, зачем это делается, люди должны быть уверены, что нововведение не отменят через пару месяцев (особенно если речь идет о менеджерах, у которых горизонт влияния на КПЭ составляет несколько лет). Чем дороже товар и чем он значимее в бюджете покупателя, тем длиннее цикл продаж. Этот факт тоже стоит учитывать.

Сколько нужно КПЭ

Руководители часто задаются вопросом, сколько у менеджера должно быть КПЭ, чтобы он мог все эффективно отслеживать. На наш взгляд, чем больше, тем лучше, но во многих крупных компаниях сотрудники имеют не больше 20 ключевых показателей. Другое дело, что менеджер обычно ограничивает свой фокус внимания 7-8 направлениями, и для каждого из них можно определить несколько связанных друг с другом КПЭ. Например, чтобы добиться высокого индекса вовлеченности, руководитель должен работать с людьми, а именно — встречаться с сотрудниками, анализировать их результаты и планы, беседовать о дальнейшей карьере, выдвигать в кадровый резерв. Для каждого из этих видов деятельности можно предусмотреть конкретный КПЭ, тогда руководитель будет четко представлять, как именно он может поднять вовлеченность. Приведу пример из области спорта. В свое время лучших игроков в хоккее определяли по числу забитых шайб — это был главный КПЭ. Со временем стало понятно, что на самом деле зависимость более сложная. На число голов влияют не только личные навыки и опыт игрока, но и случайные факторы: как составлена турнирная таблица, играл ли противник в меньшинстве и т.д. В результате менеджеры клубов стали учитывать не только забитые шайбы, но и точные передачи. Со временем появился еще один КПЭ — время удержания шайбы. Сегодня в хоккее анализируют примерно десяток ключевых показателей, которые определяют класс игрока, и это хороший пример того, как совершенствовались и сама система, и набор показателей.

Источник