Почему люди не хотят работать аудиокнига
Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлеченности сотрудников
Patrick Lencioni
THE TRUTH ABOUT EMPLOYEE ENGAGEMENT
A Fable About Addressing the Three Root Causes of Job Misery
Издано с разрешения John Wiley & Sons International Rights, Inc. и Alexander Korzhenevski Agency
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
© Patrick Lencioni, 2007 All rights reserved. The translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.
© Издание на русском языке, перевод на русский язык, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017
Моим сыновьям Майклу, Кейси, Коннору и Мэтью. Пусть ваша работа будет содержательной и приносит удовлетворение
Работа всегда захватывала меня, хотя, должен признать, не всегда в положительном смысле этого слова.
Помню, в детстве меня поразила и взволновала мысль, что взрослым – папе, например – приходится каждый день трудиться по восемь часов, а то и больше. Сам я проводил в школе меньше времени и едва мог это вынести!
А когда мне сказали, что многие взрослые вообще-то недолюбливают свою работу, это меня просто ошарашило. Я никак не мог взять в толк, зачем человеку так долго находиться вдали от семьи и друзей и не радоваться тому, что он делает. Наверное, я испугался, что сам когда-нибудь окажусь в подобной ситуации.
Когда в тринадцать лет я стал трудиться, мой интерес к работе как явлению только вырос. На летних каникулах я подрабатывал в большом ресторане, помогая официанткам, посудомойкам, поварам и барменам, которые в основном работали на постоянной основе. Позже, уже студентом колледжа, летом я трудился кассиром в банке, опять вместе с сотрудниками, работавшими на полную ставку. И в банке, и в ресторане я не переставал задумываться, приносит ли работа удовольствие моим коллегам, и со временем пришел к неизбежному выводу, что многим она не нравится.
И это не давало мне покоя.
Моя одержимость этой мыслью вышла на совершенно новый уровень, когда я окончил колледж и получил первую полноценную работу в качестве консультанта по вопросам управления. Именно тогда я познал и испытал на себе воскресную тоску.
Воскресная тоска – это то гнетущее ощущение ужаса и депрессии, которое охватывает многих людей ближе к концу выходных, когда становится ясно, что на следующий день придется идти на работу. Должен признать, что в начале моей карьеры бывали моменты, когда воскресная тоска начинала одолевать меня уже вечером в субботу.
Особенно меня тогда беспокоило не то, что мне ужасно не хотелось возвращаться на рабочее место, а то, что объективно я должен был наслаждаться тем, чем занимаюсь. В конце концов, я устроился на одну из самых престижных и высокооплачиваемых должностей среди всех студентов моего курса. Я не паковал остатки еды в пакеты на кухне в ресторане и не стоял в одиночестве в банковском хранилище, подсчитывая кассовые чеки. Я занимался интересным для меня делом в превосходном офисе, из окон которого открывались захватывающие дух виды на залив Сан-Франциско.
Именно тогда я подумал, что воскресная тоска совершенно необъяснима.
Видите ли, до этого момента я был сторонником теории, что для устранения неудовлетворенности достаточно найти правильную работу. Плохое место – это черновой, скучный, низкооплачиваемый труд в непривлекательной обстановке. Поэтому я решил, что ключ к радости – это найти интересное, хорошо оплачиваемое место, при этом желательно в офисе. Однако даже удовлетворив все эти критерии, я все равно чувствовал себя несчастным и из-за этого задумывался, так ли уж я люблю консультировать.
Поэтому я изменил свою карьеру, но счастливее от этого не стал.
Моя теория об удовлетворенности работой сыпалась на глазах, особенно когда я начал встречать все больше людей, казалось бы, на отличных должностях, которые, как и я, испытывали ужас от самой мысли о работе. Это были инженеры, директора, учителя – высокообразованные люди, которые тщательно выбирали свою стезю, исходя из подлинной страсти и интересов. И тем не менее они, несомненно, были несчастны.
Теория полностью развалилась, когда я встретил людей, занимающихся не очень привлекательным трудом и при этом явно находящих в нем удовольствие: садовников, официанток, горничных в гостиницах. После этого мне стало очевидно, что удовлетворенность работой – это нечто большее, чем мне казалось. И я захотел разобраться в этом вопросе, чтобы положить конец бессмысленной трагедии, в которую работа может превратить мою и не только мою жизнь.
Источник
Обзор книги Патрика Ленсиони «Почему не все любят ходить на работу. Вся правда о вовлеченности сотрудников»
Совсем недавно, в 2017 году, у Патрика Ленсиони (автора бестселлера «Пять пороков команды») вышла на русском языке новая книга — «Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлеченности сотрудников.» Мне же больше понравилось оригинальное название — «The truth about employee engagement.»
Книга очень необычная, потому что большей частью она художественная. Но не вся и от этого читать ее очень непривычно.
Большая часть книги — рассказ о пожилом топ-менеджере, разработавшем принципы увеличения вовлечённости персонала. Этот персонаж, Брайан, с успехом применяет их в различных компаниях, периодически ссорясь с женой и другом — инвестиционным банкиром. Читается как увлекательный бизнес-сериал! Интересно, что же сделает Брайн с тем или иныс сотрудником. Измениться ли атмосфера в маленькой пиццерии, крупном производителе спортивного оборудования, известной гостинице? Как будут реагировать управленцы на изменения? Как будут реагировать самые прстые работники?
После художественной части идёт часть методическая с описанием теории автора и методов ее применения.
Для кого эта книга:
-для менеджеров всех уровней управления любых отраслей бизнеса,
-для HR-специалистов,
-для всех, кому интересна тематика удовлетворённости персонала.
Основные идеи:
Неудовлетворенность работой — это когда страшно на неё идти, когда не можешь дождаться конца рабочего дня, когда в выходные нападает тоска от мыслей о скором начале новой рабочей недели.
Неудовлетворенность не зависит от должности. Она поражает и кабинеты руководителей, и офисы финансистов, и вагончики торговцев, и тренировочные базы известных спортсменов.
Цена неудовлетворенности — это более низкая, чем возможно, выручка. Это негатив, стресс и проблемы со здоровьем у работников.
У неудовлетворённости работой есть Три первопричины:
1️⃣Обезличенность — люди ощущают себя в компании винтиками, серой массой.
2️⃣Ненужность — каждый хочет знать, что его работа кому-то важна.
3️⃣ Неизмеряемость — каждый должен иметь инструмент оценки своего успеха.
Цель каждого менеджера — дать людям азы осмысленной работы. Для этого необходимо управлять удовлетворенностью сотрудников, корректировать ее причины.
Как избавиться от ОБЕЗЛИЧЕННОСТИ? Сложнее уйти из компании, где тебя знают как личность. Лучший способ устранить обезличенность — узнать своих сотрудников.
Как избавитьмся от ощущения НЕНУЖНОСТИ? Человек должен ощущать, что нужен другим. Ответить на вопрос: Кому и Как я помогаю? Клиентам, коллегам или своему руководителю.
Как избавиться от НЕИЗМЕРЯЕМОСТИ? Неизмеряемость — это отсутствие у сотрудника интсрументов четкой оценки прогресса и успеха на работе. Эффективность измерений не обязательно должна быть связана с вознаграждением. Психологические исследования показывают, что привязка результатов к оплате иногда даже снижает мотивацию. Измеряемые параметры деятельности дают человеку по-настоящему ощутить своё дело. Большинство людей, нацеленнх на результат черпают ВДОХНОВЕНИЕ в победах, в достижении целей.
Преимущества управления удовлетворенностью:
1. Повышение производительности. Сотрудники, которым работа приносит удовольствие, будут работать с большим энтузиазмом, приходить раньше — уходить позже, браться за сложные задачи и придумывать методы увеличения эффективности своей работы.
2.Меньше текучка кадров и затраты. Сотрудники стараются удержаться на удовлетворяющей их работе. Они понимают, что сложно найти еще одну такую же. Становятся амбассадорами HR-бренда компании и привлекают новых хороших специалистов.
3. Устойчивая культурная дифференциация. Возможность выделиться на фоне конкурентов построением культуры удовлетворенности работой невозможно переоценить. Это устойчивое конкурентное преимущество в том числе на рынке труда, это культура дисциплины и ответственности.
Так же в книге автор объясняет, как можно применять его методику к различным профессиям.
В целом мне книга очень понравилась. Она проецирует уважительный подход к сотрудникам, как к личностям. Показывает, что в современном мире именно этот подход может помочь компании увеличить прибыль и избавить от ряда проблем, связанных с управлением персоналом.
Источник
Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлеченности сотрудников
Те, кто искали эту книгу – читают
- Объем: 180 стр. 2 иллюстрации
- Жанр:з арубежная деловая литература, к орпоративная культура, у правление персоналом
- Теги:п омощник руководителя, р уководителям организаций и предприятий, э ффективное руководствоРедактировать
Эта и ещё 2 книги за 299 ₽
Патрик Ленсиони, бизнес-гуру и автор нескольких бестселлеров, в увлекательной форме рассказа о CEO, вышедшем на пенсию и ставшем менеджером небольшой пиццерии, обращается к теме, знакомой многим, – неудовлетворенность работой. Он говорит о том, почему миллионы людей не любят ходить на работу и каждый день вынуждены заниматься тем, что не приносит им радости.
В книге вы найдете глубокий разбор трех причин неудовлетворенности работой – обезличенность, ненужность и неизмеряемость, – преимущества, которые даст их устранение, а также эффективный способ повысить вовлеченность сотрудников и сделать их работу содержательной и приятной.
На русском языке публикуется впервые.
- Возрастное ограничение: 12+
- Дата выхода на ЛитРес: 24 марта 2017
- Дата перевода: 2017
- Дата написания: 2007
- Объем: 180 стр. 2 иллюстрации
- ISBN: 978-5-00100-644-2
- Переводчик:
- Правообладатель: Манн, Иванов и Фербер (МИФ)
- Оглавление
Попытайтесь сделать три простых шага, чтобы повысить удовлетворенность ваших сотрудников. Первый шаг – это честная самооценка. Надо задать себе несколько очевидных вопросов о каждой из трех причин.
Обезличенность. Я действительно знаю своих людей? Их интересы? Как они проводят свободное время? Какова их жизненная ситуация?
Ненужность. Они понимают, на кого и как влияет их работа?
Неизмеряемость. Они умеют оценить собственные прогресс и успех?
Затем подумайте о проведении оценки сотрудников, чтобы дать им возможность поделиться информацией, которая подтвердит или опровергнет точность ваших ответов.
Наконец, выработайте план, чтобы скорректировать проблемы, связанные с этими первопричинами. Это может быть несколько простых бесед с глазу на глаз или коллективные сессии, как те, что описаны в первой части книги.
Очень полезно просто объяснить сотрудникам эти признаки и рассказать, что вы собираетесь делать. Двусмысленность и туманность могут вызвать подозрения в неблаговидных мотивах.
Попытайтесь сделать три простых шага, чтобы повысить удовлетворенность ваших сотрудников. Первый шаг – это честная самооценка. Надо задать себе несколько очевидных вопросов о каждой из трех причин.
Обезличенность. Я действительно знаю своих людей? Их интересы? Как они проводят свободное время? Какова их жизненная ситуация?
Ненужность. Они понимают, на кого и как влияет их работа?
Неизмеряемость. Они умеют оценить собственные прогресс и успех?
Затем подумайте о проведении оценки сотрудников, чтобы дать им возможность поделиться информацией, которая подтвердит или опровергнет точность ваших ответов.
Наконец, выработайте план, чтобы скорректировать проблемы, связанные с этими первопричинами. Это может быть несколько простых бесед с глазу на глаз или коллективные сессии, как те, что описаны в первой части книги.
Очень полезно просто объяснить сотрудникам эти признаки и рассказать, что вы собираетесь делать. Двусмысленность и туманность могут вызвать подозрения в неблаговидных мотивах.
Как ни странно, эффективность измерений не обязательно должна быть связана с вознаграждением. Психологические исследования показали, что привязка результатов к оплате иногда даже снижает мотивацию. Так это или нет, смысл в том, что измеряемые параметры дают человеку по-настоящему ощутить сделанное дело
Как ни странно, эффективность измерений не обязательно должна быть связана с вознаграждением. Психологические исследования показали, что привязка результатов к оплате иногда даже снижает мотивацию. Так это или нет, смысл в том, что измеряемые параметры дают человеку по-настоящему ощутить сделанное дело
Когда я говорю, что менеджер должен интересоваться сотрудником, я имею в виду подлинный интерес. Чтобы эффективно управлять людьми, требуется определенная степень сопереживания. Менеджеру должно быть любопытно, почему человек встает утром с постели, что у него на уме и как помочь ему стать лучше
Когда я говорю, что менеджер должен интересоваться сотрудником, я имею в виду подлинный интерес. Чтобы эффективно управлять людьми, требуется определенная степень сопереживания. Менеджеру должно быть любопытно, почему человек встает утром с постели, что у него на уме и как помочь ему стать лучше
Если нельзя измерить то, что делаешь, интерес пропадает.
Если нельзя измерить то, что делаешь, интерес пропадает.
Даже в случаях, когда руководители способны разглядеть, что настоящий источник неудовлетворенности сотрудников – плохое управление, их реакция, хотя и полная добрых намерений, редко бывает эффективной. Все обычно сводится к интенсивным тренингам руководства, которые часто включают обязательные занятия по целеполаганию, письменным оценкам результативности и отчетам. Эти темы, несомненно, достойны внимания, но польза от такого рода занятий часто ничтожна и почти никогда не проявляется сразу
Даже в случаях, когда руководители способны разглядеть, что настоящий источник неудовлетворенности сотрудников – плохое управление, их реакция, хотя и полная добрых намерений, редко бывает эффективной. Все обычно сводится к интенсивным тренингам руководства, которые часто включают обязательные занятия по целеполаганию, письменным оценкам результативности и отчетам. Эти темы, несомненно, достойны внимания, но польза от такого рода занятий часто ничтожна и почти никогда не проявляется сразу
Источник
