Почему мотивация деньгами не работает

5 причин, почему деньги — плохой мотиватор для сотрудников

Андрей Игнатьев, бизнес-психолог, основатель компании «220 Вольт» и центра бизнес психологии Alter Ego

Этот материал адресован тем недостаточно опытным предпринимателям, которые полагают, будто лояльность, инициативу и производительность сотрудников можно купить за деньги.

И лишь с течением времени — по мере накопления опыта предпринимательской деятельности — такие бизнесмены начинают понимать всю ограниченность действия материальных стимулов. Читайте эту статью и экономьте время!

1. Мы используем деньги неэффективно

Если сотрудникам платить за время, проведенное на работе, а не за достигнутый результат, это не сильно мотивирует их.

Менеджерам по продажам, например, нужно платить не за время, которое они отсиживают рядом с товаром, а за объем выполненных ими продаж.

2. В большинстве случаев повышения зарплаты недостаточно для мотивации

Как утверждают психологи, чтобы повысить мотивацию и производительность труда, материальное вознаграждение нужно увеличить очень существенно — не менее чем на 5-7%. Но этого «топлива» хватает ненадолго. Не будете же вы каждые пару месяцев повышать ЗП?

3. Деньги не являются единственным мотиватором

В психологии восприятия людьми материальных стимулов есть большие индивидуальные различия. Деньги соотносятся с властью и статусом — и некоторых людей власть мотивирует больше, чем покупательная способность денег.

В то же время есть люди, которые, достигнув в своих зарплатах определенного уровня, начинают ценить значимую (престижную) работу и хороших коллег больше, чем деньги.

4. Между эффективностью сотрудника и размером его зарплаты нет прямой связи

Система материальных вознаграждений, которая принята в большинстве компаний, не позволяет увязать зарплату сотрудников с их реальным трудовым вкладом.

5. Бюджеты большинстве компаний ограничены

Соответственно, полагаться на деньги как на доминирующий стимул нужно тоже весьма осторожно. Успешные бизнесмены используют еще и нематериальные вознаграждения, связанные с признанием заслуг работников, предоставлением им удобного места для парковки и т. п.

Источник

Почему мотивация сотрудников деньгами больше не работает

Сегодня все большее число учёных, руководителей бизнеса и простых офисных сотрудников любит повторять: мотивация работника в деньгах в XXI веке не работает. То, что было хорошо для XX века, для нынешнего времени не подходит.

Это, однако, не означает, что все адепты этой теории решили стать коммунистами. Это говорит о том, что мировой корпоративной культуре следует пересмотреть свои ценности.

В июле исполняется 80 лет идее заменить принцип оплаты для работников: в колхозах СССР вместо денег стали начислять трудодни. Именно трудодень и стал мерой оценки и формой учёта количества и качества труда колхозника. Работа ради работы. Работа ради признания и престижа. Не более чем. Говорят, деньги вместо «палочек» – слабый заменитель. Особенно в России. При Екатерине II руководителям колониальных экспедиций в Сибирь выдавали не только жалованье, но и титулы. В противном случае никто бы не рискнул туда отправиться.

Государственные интересы в России всегда ставились выше своих собственных, а общественные – выше личностных. На этом, если хотите, основана культура не только России, но и всех государств Востока. На Западе всегда было по-другому. Здесь каждый человек знал: чем больше работает, тем больше материальных благ получит. При этом вряд ли его станут больше уважать за доходы. Социальный статус в материальном западном мире значит не так много, как у нас. Зарплаты вместо титулов.

Материальный комфорт первичнее всеобщего признания. До недавних пор казалось, что такая модель мира эффективнее. Что подтверждалось идеологической гегемонией западного мира над всеми другими мирами в XX веке. Но сейчас, в эпоху всеобщей глобализации и универсализации ценностей, всё несколько меняется.

Моральные стандарты и ценности становятся общими для всех. С одной стороны, никто не хочет работать только лишь на благо общества. С другой – идея персонального обогащения даже в западном мире рушится на глазах. Сегодня именно в США проводится всё больше и больше исследований на тему того, что мотивация работников в деньгах не работает. Им нужно что-то большее. А всё потому, что люди находятся в погоне за счастьем, но не за деньгами. В США уровень дохода между 1957-м и 1990 годами удвоился даже с учётом инфляции.

Но до сих пор все опросы показывают, что уровень счастья никак не изменился, а уровень депрессий вырос в десять раз. Частота разводов, самоубийств, случаев алкоголизма и наркомании также серьёзно возросла. Многочисленные исследования показывают, что деньги действительно могут сделать человека счастливее, но лишь до определённого уровня.

«Человеческие существа нуждаются в пище, отдыхе, тепле и социальном контакте, – пишет Дэвид Майерс, автор книги «В погоне за счастьем». – Голодающий или бездомный за деньги может купить некоторое количество счастья. После того как мы добились комфорта, лишние деньги приносят всё меньший результат…

Корреляция между доходом и счастьем очень небольшая, а в современных США и Канаде она вообще равна нулю. Доход также не особенно увеличивает удовлетворённость семейной жизнью, дружбой или самим собой, то есть главными признаками благополучия». Хорошо иллюстрирует эту теорию и знаменитое выражение основателя Microsoft Билла Гейтса: «Деньги не приносят счастья. Я сейчас имею 53 млрд долларов и так же счастлив, как был, когда у меня было 52 миллиарда».

Особенно плохо метод «кнута и пряника», говорящий о том, что если человеку увеличить зарплату, он будет лучше работать, работает в случае с творческими людьми и творческими задачами. Простой пример: в США проводилось множество экспериментов с целью выяснить, как наличие внешних стимулов помогает решить логическую задачу, требующую творческого подхода.

Первым их стал проводить Сэм Глаксберг из университета Принстона, но потом идею подхватили другие учёные. Суть их проста: одной категории людей предлагали выполнить задачу «просто так», на интерес, другую стимулировали деньгами за каждую решённую головоломку. Оказалось, те, кому денег за её решение не предлагали, решали её на несколько десятков экспериментов быстрее.

Эти опыты ставили во многих мировых университетах с разными группами людей: в них участвовали и дети, и пенсионеры. И результаты всегда говорили о вреде внешнего стимула. Специалисты из Лондонской школы экономики провели обзор 51 компании, в которых сотрудникам платили только за результативность их труда. Вывод: финансовые стимулы зачастую лишь отрицательно влияют на продуктивность труда.

Вместо этого работодателям предлагают пойти по пути Google и некоторых других инновационных компаний: вместо поднятия зарплаты улучшить заботу о сотрудниках, разрешить им уходить домой, когда заблагорассудится, и постоянно поддерживать в них дух коллективизма. Последние исследования показывают: человек наиболее счастлив во время того, как работает над какой-то задачей, в решение которой вовлечены его коллеги.

А ещё типичный офисный сотрудник, решающий творческие задачи, наиболее креативен и выдаёт максимум полезных идей в случаях, когда его никто не ограничивает в свободе принятия решений. Люди работают эффективнее, если они работают в небольших коллективах и решают свои (!) задачи, а не те, которые им регулярно насаждает менеджмент.

В частности, эти тезисы любит повторять Дэн Пинк, аналитик и автор многих книг по теории карьерного роста. Его примеры: 20% своего рабочего времени сотрудники Google могут посвятить своим личным проектам. И это время, как оказалось, очень продуктивно: именно так были придуманы сервисы Gmail и Google News. Atlassian, австралийская софтверная компания несколько раз в год обращается к сотрудникам с предложением в ближайшие сутки забросить текущие дела и поработать над реализацией любой идеи ПО, которая придёт им в голову.

Затем, через сутки, все показывают результаты своего труда коллегам, а те их обсуждают. Так и появляются на свет многие оригинальные идеи. Или вот пример, тоже из мира информационных технологий: Microsoft хотела создать виртуальную энциклопедию Encarta. Работникам платили за написание и редактирование материалов. Проект провалился. Зато появилась Wikipedia – результат труда волонтёров-энтузиастов.

А можно ещё вспомнить провал наших олимпийцев в Ванкувере: их-то стимулировали деньгами должным образом! Кто-то возразит: мы уже пытались построить коммунизм в отдельно взятом государстве, но идея закончилась крахом. Но суть в том, что эта попытка предпринималась в XX веке, индустриальном столетии.

Когда труд физический, а его результаты всем понятны и очевидны, тогда метод материального стимулирования работы лучше всего. Но людей на заводах заменяют роботы. А всё большему числу работников приходится решать творческие задачи. И для этой эпохи нужны новые стимулы.

И пока исследования говорят, что коллективизм лучше индивидуализма, а денег должно быть ровно столько, чтобы их хватало для удовлетворения всех базовых нужд. Единственное ограничение: в этом обществе будущего не должно быть «уравниловки» и превращения людей в «серую» массу. Желание выделиться, стать индивидуальностью – наша естественная генетическая потребность, реализацию которой нужно только поощрять.

Источник

Почему ваши способы мотивации не работают, и всегда ли последнее слово за финансовой мотивацией?

Ответственный работодатель всегда уделяет внимание вопросу мотивации сотрудников. Ошибочно полагать, что финансовая мотивация – это все, что может быть потенциально интересно команде.

Давайте сегодня немного абстрагируемся от будничной офисной рутины и вспомним себя во времена учебы в институте. Наверняка у многих из вас был такой предмет, как «проектная деятельность». Если нет – рассказываем. Проектная деятельность, это программа ВУЗов, в которой студенты могут создать экономически или социально перспективный проект, способный закрыть «боль» той или иной группы людей, применить его в жизнь и достичь поставленных целей. Но есть одно НО, в ходе данной программы студенты не получают никакой финансовой мотивации. Так что же способно побудить их к действию и довести дело до конца помимо «зачета» в семестре?

На днях мы провели воркшоп на эту тему со студентами и преподавателями — кураторами «Школы наставников StartupPro 2021» Тольяттинского Государственного Университета. В ходе этой встречи мы определили некоторые пункты, которые могут потенциально замотивировать ребят:

1. Мотивация статусом. Участие в таком проекте дает возможность студенту заработать признание среди других учащихся и преподавателей. Но самое главное это реальная возможность попробовать себя в различных сферах деятельности, профессиях и даже побыть руководителем проектной группы.

2. Мотивация опытом. Примеряя на себе различные роли, человек приобретает бесценный опыт, знания и навыки. Он может и даже должен совершать ошибки и работать над ними. Работая в команде, студенты получают поддержку от сверстников и учатся взаимодействовать друг с другом. Никто не ставит ограничений, можно попробовать абсолютно любой проект, будь-то выращивание микрозелени или разработка деталей для автомобиля — иными словами проявить свое “мышление вне рамок”.

3. Мотивация результатом. В начале своего профессионального пути особенно важно понять свои сильные стороны и наработать портфолио для будущего работодателя. Более того, проект может вырасти в реальный бизнес.

4. Мотивация занятостью. Для кого-то лучшей мотивацией станут новые знакомства или расширение своего формата мышления.

Звучит здорово! Но, согласитесь, что даже эти, на первый взгляд, очевидные и заманчивые преимущества не всегда смогут произвести одинаковый положительный эффект на участников одной рабочей группы.

Огромный вклад в формирование той самой мотивации вносят сами кураторы или руководители. Формирование общих целей и ценностей, надежная поддержка и «взгляд в одну сторону», индивидуальный подход в расстановке задач, создание благоприятного экологичного климата в рабочей группе – все это является основой и фундаментом, на котором строится успех и мотивация команды.

Прежде чем, пытаться найти внешние вспомогательные инструменты, каждому руководителю будь то бизнес или проект в ВУЗе необходимо в первую очередь понаблюдать за собой: возможно именно ваши решения и стремление любым путем «замотивировать» сотрудника идут вразрез с желаниями вашей команды?

Если вы большой босс или студент-куратор (все это лишь ролевые модели), а ваша проектная группа – это собрание инертных людей, то ответьте себе на следующие вопросы:

1) Когда вы последний раз обсуждали с командой, чего ей не хватает для достижения результата?

2) Какие навыки необходимы вашей команде для решения конкретных задач?

3) Доверяет ли вам команда? Считает ли вас лидером, к которому можно прийти в любое время и рассказать о планах или трудностях в работе?

Скорее всего, с большой долей вероятности, проработав свою инертную позицию лидера, и изменив ее, вы увидите взаимный интерес к задачам со стороны вашей команды.

Уверенны, что вы и так легко провели параллель с тем, что все вышеупомянутые пункты о способах мотивации отлично подходят и для взрослых игр в работу, начальников и подчиненных. Они легко трансформируются стоит только немного включить воображение.

Задумывались ли вы когда-нибудь, что является для вас главной мотивацией? Без чего работа станет невыносимой, а жизнь унылой и серой? Помимо денег, разумеется 😉

Источник

Почему деньги больше не мотивируют сотрудников

Планирование целей на год, аттестация сотрудников, бонусы по итогам квартала безнадежно устарели и больше не мотивируют по-настоящему, считают эксперты Harvard Business Review (HBR) — ежемесячного научно-популярного журнала о бизнесе и менеджменте. Авторы HBR провели ряд интервью со специалистами Гарвардской школы бизнеса, авторами книг о личной эффективности и менеджменте, лидерами крупных компаний и собрали их рассказы в гид по эффективному управлению коллективом и самим собой на работе.

Forbes публикует отрывок из книги « Гид HBR. Управление результативностью», которая выйдет в издательстве «Альпина Паблишер» в августе.

В теории легко давать деньги, когда человек хорошо работает. Но в реальности все не так просто.

Внешние вознаграждения поддаются количественному определению, а мотивация — нет. Сколько денег нужно, чтобы изменить чье-то поведение? Предложите $100 торговым агентам за достижение целевых показателей, и они даже глазом не моргнут. Предложите $1 млн, и они тотчас же обратятся в слух, но это нереально. Никто не может с уверенностью назвать подходящую сумму — к тому же подходящая сумма для одного будет неподходящей для другого.

Хотя деньги и служат движущей силой, они не способствуют преданности работе

Более того, редко удается выделить индивидуальный вклад в проект или точно подсчитать его стоимость. Кого следует наградить, когда, например, с конвейера сходит новый автомобиль? Должны ли это быть дизайнеры, инженеры, маркетологи или руководитель, который осуществлял надзор за проектом? Даже если можно точно определить вклад каждого члена команды, такая форма финансового вознаграждения подрывает командную работу и результативность.

В денежных вопросах большинство сотрудников больше всего волнует справедливость, поэтому если вы все-таки планируете использовать материальные стимулы, позаботьтесь об их справедливости и логичности. Переживаниям из-за справедливости не останется места, если критерии вознаграждений являются стандартными, однозначными и очевидными для всех — особенно если вознаграждение получают отдельные работники.

Однако вопрос справедливости труднее разрешить при вознаграждении команды. «Получать вознаграждение должны все члены команды», — советуют Джереми Хоуп и Стив Плейер в книге «За пределами управления результативностью». Поскольку практически невозможно определить и количественно оценить конкретный размер вклада отдельных членов команды, даже не пытайтесь это сделать.

Мотивация находится в самом центре управления результативностью — руководители должны постоянно держать ее в поле зрения. Человек может понимать важность амбициозных целей, но шансов достичь их без должной мотивации не так уж много. Обратная связь или коучинг, сколь бы мудреными они ни были, не найдут отклика у сотрудника, лишенного интереса. Часы, потраченные на ежегодную аттестацию и обсуждения, пропадут втуне, если сотрудник не испытывает желания совершенствоваться.

Для мотивированных людей, напротив, каждый аспект управления результативностью может служить возможностью для обучения и роста. Каким же образом повысить увлеченность и мотивированность своей команды?

Прививайте культуру уважения

Мотивирование персонала начинается с положительного примера руководства. Компания может предлагать высокую заработную плату и привлекательные бонусы, дружественную для сотрудников политику и т.п., однако плохой начальник перечеркивает все плюсы и демотивирует людей. Аналогичным образом потрясающий руководитель в состоянии компенсировать негативы даже в самых неблагополучных корпоративных культурах.

Сотрудники ценят уважительное отношение к себе и считают важным, когда к их коллегам относятся в равной степени хорошо. Проведенное Обществом по управлению человеческими ресурсами в 2016 г. исследование «Удовлетворенность работой и вовлеченность сотрудников» второй год подряд назвало «уважительное отношение ко всем сотрудникам на всех ступенях корпоративной лестницы» главным фактором удовлетворенности работников.

К сожалению, уважение не является нормой повсеместно, на рабочих местах куда чаще встречаются невежливость и дурное поведение. Несдержанность, грубость, травля и оскорбительные комментарии создают пугающую и гнетущую атмосферу. Подобное поведение, в частности со стороны руководства, является заразительным. Страх лишает людей мотивации, провоцирует излишнюю осторожность и принуждает ставить самосохранение выше пользы для компании.

Основной принцип руководства звучит так: «Хвали прилюдно, критикуй наедине»

В ходе исследования, посвященного стабильной индивидуальной и организационной результативности, профессора в области бизнеса и менеджмента Гретхен Шпрайтцер и Кристин Порат выяснили, что в ответ на агрессивное поведение мотивация и результативность резко падают: «Половина сотрудников, столкнувшихся с грубым поведением на работе, намеренно переставали стараться. Треть с лишним намеренно понижали качество работы. Две трети много времени тратили на попытки избежать общения с обидчиком и примерно столько же отмечали падение своей результативности». Грубость на работе дорого обходится компаниям, коварно распространяясь по всей организации. «Те, кто становится жертвой дурного обращения, зачастую впоследствии сами ведут себя некорректно», — утверждают Шпрайтцер и Порат. К упомянутому «нецивилизованному» поведению относятся плохие отношения с коллегами, распускание слухов и отказ ставить коллег в копии при отправке электронных писем.

Чем более уважительное отношение, тем выше вовлеченность. Как руководитель вы вполне можете предпринять некоторые шаги по искоренению дурного поведения и поощрению культуры уважения и, таким образом, повысить мотивацию и заинтересованность в работе.

• Подавайте пример положительного поведения. Руководители задают тон — или его отсутствие — на рабочем месте. Исследование, проведенное Порат и профессором по глобальному лидерству Кристин Пирсон, показало, что четверть руководителей, признавших за собой некорректное поведение, объясняли его грубостью собственного начальства. У вас как руководителя имеется уникальная возможность показывать пример уважительного обращения. Сотрудники, которые наблюдают, как вышестоящее руководство допускает оскорбительные действия, начинают действовать так же. И наоборот, если они видят, что начальник не терпит подобного поведения, то с меньшей вероятностью ведут себя так.
• Уважайте достоинство сотрудников. Пресекайте публичную критику. Основной принцип руководства звучит так: «Хвали прилюдно, критикуй наедине». Нагоняй в присутствии коллег губительно сказывается на чувстве справедливости, гордости и мотивации сотрудника. Нельзя мотивировать людей, чье достоинство вы принижаете. Некоторые начальники неумышленно ведут себя так, что не только унижают объект критики, но и подрывают доверие остальных членов команды, которые стали свидетелями подобной невоспитанности. Невзирая ни на что, относитесь к сотрудникам с уважением, даже если приходится давать конструктивную обратную связь по поводу их результативности.
• Нанимайте вежливых кандидатов — и пресекайте дурное поведение. Caiman Consulting, консалтинговая фирма, расположенная в Редмонде, штат Вашингтон, может похвастаться 95%-ным коэффициентом удержания сотрудников. Директор Грег Лонг объясняет это корпоративной культурой. При найме компания проводит проверку биографии, включая «сведения о культуре поведения кандидата». «Люди оставляют след, —говорит Лонг. — Вы можете обезопасить себя от деструктивной культуры посредством осмотрительности и добросовестности». Кандидаты, не вписывающиеся в культуру, независимо от их квалификации, на работу не принимаются.

Обращайте внимание на поведение членов команды. Если вы заметили неподобающее поведение подчиненного, принимайте незамедлительные меры по разрешению проблемы. Можете также в конфиденциальном порядке заверить пострадавшего от грубости в том, что вы отреагировали на произошедшее. Так вы даете понять, что заинтересованы в благополучии всех членов команды.

Как только вы создадите комфортную среду для работы, можете повышать вовлеченность членов команды посредством вознаграждений, одобрения и стимулов.

Действительно достойная награда

«В представлении многих людей мотивация и вознграждение сочетаются как персики и взбитые сливки.Они неразрывно связаны», — пишут Джереми Хоуп и Стив Плейер в своей книге «За пределами управления результативностью» (Beyond Performance Management). Вознаграждения и мотивация разделяются на две категории: внешние и внутренние.

• Внешние вознаграждения

Когда люди думают о вознаграждениях, то зачастую сразу же представляют себе именно внешнее поощрение: материальные формы признания, например повышение зарплаты, продвижение, бонусы и поощрения за объем продаж. Внешние вознаграждения просты в реализации, скажем: «Если ты выполнишь норму, мы заплатим $5000». Системы вознаграждений большиства компаний основаны на внешнем поощрении. В некоторых случаях они эффективны, особенно в таких сферах, как продажи, где бонусы можно увязать с достижением определенных количественных показателей. Но многие руководители не согласны с тем, что для повышения результативности необходимы финансовые стимулы. Внешние вознаграждения не всегда стимулируют людей работать усерднее или качественнее. Как пишет Алфи Кон в своей широко цитируемой статье из HBR «Почему системы поощрений не дают результатов», «вознаграждения обычно подрывают именно те процессы, что призваны поддерживать».

Страх лишает людей мотивации и принуждает ставить самосохранение выше пользы для компании

Положительный эффект от подобных факторов мотивации обычно сохраняется непродолжительное время. Деньги, разумеется, имеют значение, и компании нелегко привлекать и удерживать хороших сотрудников без конкурентной заработной платы и льгот. Но хотя деньги и служат движущей силой, они не способствуют преданности работе и даже могут провоцировать предосудительное поведение вроде срезания этических углов ради бонусов или обмана системы поощрений. К тому же когда человек получает денежные призы за достижения команды, внутри нее нарастает напряжение.

Самая серьезная проблема с внешними вознаграждениями, надо отметить, состоит вот в чем: хотя многие верят, что денежная компенсация является основным фактором высокой результативности, исследования фактически ничем не подтверждают данное предположение. В действительности в некоторых случаях финансовые стимулы могут принести больше вреда, чем пользы. «Когда дело касается долгосрочных изменений в поведении и установках, — пишет Кон, —вознаграждения, как и наказание, на удивление неэффективны. Как только вознаграждения заканчиваются, люди возвращаются к прежнему поведению». Внешние факторы мотивации не меняют установок, лежащих в основе поведения.

У тех, кто не является руководителем высшего звена, нет возможности оказывать заметное влияние на предлагаемые материальные и внешние вознаграждения, зато они могут обеспечить нематериальное поощрение, которое значит для сотрудников куда больше.

• Внутренние вознаграждения

В отличие от внешних стимулов внутренние вознаграждения приносят количественно неизмеримое удовлетворение, например чувство самореализации, контроля над работой и заслуженной награды. К примерам можно отнести интеллектуальное стимулирование, совершенствование навыков, самостоятельность или трудные и интересные задачи. При внутренней мотивации люди работают ради удовлетворения от собственных достижений, поскольку такова их природа.

Компания может предлагать высокую зарплату и привлекательные бонусы, однако плохой начальник перечеркивает все плюсы

Внутренние вознаграждения следует тщательно подбирать для каждого работника. Значимая награда для одного не будет стимулировать другого. Ответственно относящемуся к делу работнику придется по душе возможность посетить конференцию в интересующей его сфере, а честолюбивая восходящая звезда предпочтет личное общение с исполнительным директором или приглашение в проект топовой команды.

Для поощрения хорошей работы существует великое множество внутренних вознаграждений. Познакомьтесь с тремя приемами, которые можно внедрить в повседневную работу.

Отмечайте качественную работу

Одобрение — один из самых мощных инструментов в арсенале руководителя, куда более мощный источник мотивации, чем деньги. «Одобрение помогает чувствовать себя особенным, — поясняет автор книг и специалист по мотивации Боб Нельсон, — но довольно трудно чувствовать себя особенным в корпоративной программе, где все получают одинаковый приз, как скауты получают одинаковые значки».

Для каждого сотрудника ценно одобрение разной аудитории. Значимой аудиторией одного человека являются его коллеги, и он предпочел бы публичную похвалу за достижения в их присутствии. Кто-то другой, более заинтересованный в повышении профессионализма, высоко бы оценил признание в профессиональном сообществе. Третий, ставящий на первое место отзывы клиентов, дорожил бы письмом от покупателя или фотографией вместе с ним, вставленной в рамку и повешенной в офисе. Для сотрудника, которого больше всего заботит ваше мнение, «наиболее веским признанием стал бы разговор с глазу на глаз, в ходе которого вы живо расписываете, почему он столь ценен для команды», как рекомендует Маркус Бакингем в своей статье для HBR «Что делают выдающиеся руководители».

Половина сотрудников, столкнувшихся с грубым поведением на работе, намеренно переставали стараться

Выбирая способ признания отдельных работников, учитывайте типы их личности. Экстраверт придет в восторг от публичного выражения одобрения, а интроверт будет испытывать дискомфорт от подобного действа. Адаптируйте свой подход с учетом познаний об их предпочтениях — если не уверены, уточните. Тщательно продуманное признание придает сотрудникам мощнейший толчок. В своей статье Бакингем приводит пример Джима Кавасимы, руководителя из Walgreens. Джим заметил, что сотрудница службы поддержки Мандзит ревностно относится к соперничеству и уделяет большое внимание оценкам. Плюс к этому она обожает публичное признание. Поэтому Джим развесил по стенам офиса таблицы и графики, выделив красным успехи сотрудников. Поскольку Мандзит любила одерживать верх и видеть, что ее достижения оценивают по достоинству, она стремилась добиться наивысших показателей продаж в команде. Ее успех заряжал остальных членов, и через несколько месяцев их филиал вышел на первое место среди 4000 филиалов в общекорпоративной программе продаж.

Как и обратную связь, признание лучше всего выражать часто — как минимум раз в две недели. Такая периодичность может показаться слишком высокой, но, если ваша команда собирается на еженедельную встречу, несколько минут, отводимые раз в пару недель для признания заслуг сотрудника, дадут колоссальный эффект.

Обдумывая способы признания качественной работы, не игнорируйте пользу письменного слова. Поставьте сотрудника в копию, когда будете отправлять начальству письмо с положительными отзывами о его работе. Или напишите искреннее благодарственное письмо за исключительную работу. За то время, пока Дуг Конант занимал пост президента и генерального директора Campbell Soup, он от руки написал более 30000 писем с благодарностью 20000 сотрудников.Такие продуманные способы поощрения и признания могут оказаться для сотрудников глубоко значимыми и мотивирующими. К тому же они почти ничего не стоят.

Предоставляйте свободу в принятии решений

Как вам подтвердит любой предприниматель, люди более мотивированы, когда чувствуют, что полностью контролируют то,чем занимаются. Когда их наделяют правом принимать значимые для работы решения, они заряжаются энергией. «Демонстрация доверия, предоставление самостоятельности и признание ценности вклада порождают у сотрудников заинтересованность, ответственность и гордость за выполняемую работу», — говорит Моник Валькур, коуч по карьерным вопросам. Предоставление сотрудникам возможности контролировать свою работу и оказание поддержки в достижении значимых целей помогают добиться высокой результативности, а также открывают блестящие перспективы для развития.

Позволяя сотрудникам самостоятельно принимать решения, вы повышаете не только их ответственность и ощущение контроля, но и мотивацию. Например, Home Depot оставляет за руководителями право принимать решения по ассортименту и выкладке товаров в их магазинах, а не настаивает на одинаковом функционировании всех торговых точек. Хотя данный подход менее эффективен в финансовом плане, зато дарит сотрудникам чувство сопричастности и удовлетворенности.

Ставьте сложные задачи

Люди зачастую способны выполнять задачи куда более сложные и серьезные, чем от них ожидают руководители и чем требуется согласно должностным инструкциям. Успешное выполнение таких задач поощряет, вдохновляет и мотивирует их. В процессе сбора материала для своей книги «Неопытные умники: Почему в работе учение важнее знания» (Rookie Smarts: Why Learning Beats Knowing in the New Game of Work) консультант в области менеджмента Лиз Уайзман обнаружила, что удовлетворенность растет с повышением уровня сложности заданий.Попробуйте давать сотрудникам более ответственные поручения, включающие сложные проблемы. Можно предложить новое рабочее задание либо же расширить текущее. Например, можно расширить число участников курса по программированию, который ведет член вашей команды, включив туда представителей всей организации, а не только своего отдела. В зависимости от масштаба и сложности проекта может возникнуть необходимость пересмотреть согласованные ранее цели с тем, чтобы соотнести их с новой задачей.

Грубость на работе дорого обходится компаниям, коварно распространяясь по всей организации

Оттачивать навыки и повышать компетентность сотрудники также могут в проектах, в которых они раньше не участвовали, получая задания, где нужны новые знания. Правда, данная тактика подходит не всем. «Выбирайте людей, обладающих ключевыми спо-собностями или смежными навыками, и позволяйте им учиться в процессе работы, — объясняет Уайзман в своей статье для HBR.org «Простой способ осчаст-ливить сотрудников». — Зона их комфорта расширится, они будут гордиться тем, что покоряют новые вершины». Но помните при этом: процесс обучения не всегда бывает гладким — и, прежде чем сотрудник освоит новый навык, какое-то время он будет испытывать разочарование и неуверенность.

Наконец, попробуйте направить профессиональные знания сотрудника в иное русло, переключив его на новую проблему. Многие навыки переносятся из одной области в другую — обладая знаниями в одной сфере, некоторые могут быстро разобраться в нюансах смежной. Известен, например, случай, когда сотрудница фармацевтической компании переключилась с клеточной биологии — своей профессиональной области — на онкологию. Поначалу у нее были сомнения, но через несколько месяцев она освоилась и загорелась новыми идеями.

Отмечая хорошую работу сотрудников и побуждая их к новым достижениям, вы мотивируете стремление к высоким результатам. Выбирая способы поощрения, вовлечения и повышения квалификации подчиненных, думайте об их устремлениях и профессиональном росте в долгосрочном плане — это ключевой элемент управления результативностью под названием «развитие».

Источник