Почему не работает система kpi

Погоня за эффективностью. Почему система KPI не работает в России

Мне всегда было интересно, догадываются ли о своей популярности в России господа Давид Нортон и Роберт Каплан — создатели теории BSC и KPI? Конечно, несколько дорогих мастер-классов было, и даже есть десяток переводных книг мэтров, но вот эта вселенская любовь, переходящая в страстное желание «окипиаить» все, что под руку подвернется, им ведома?

Подозреваю, что нет. В противном случае они были бы изумлены, поскольку изначально говорили о существовании серий ограничений у этого метода, наличие которых оставляет за бортом «кипиайного прогресса» довольно большое количество российских компаний.

Почему? Да практически по определению. Ведь что такое KPI? Key Performance Indicator, он же ключевой показатель результативности (достижения цели), он же ключевой показатель эффективности (процесса), «он же Гога, он же Гоша, он же Григорий Иванович».

Это формула, которая дает определенное число. И это самое число говорит нам о том, насколько мы близки к достижению поставленной цели? Или о том, насколько наша деятельность в виде конкретного процесса эффективна? А система KPI, выстроенная правильно, позволяет сбалансировать все показатели между собой так, чтобы достижение одних показателей не входило в противоречие с достижением других. Чтобы не было таких ситуаций, когда одномоментно ставится задача и инвестирования, и экономии средств, например.

Собственно, и все. И нету там внутри никаких принципов воздействия на персонал, чтобы он — окипиайенный — загорелся и побежал выполнять свои задачи с такой скоростью и качеством, с которыми точно не бегал до получения этих трех красивых букв. Нет там внутри также картинки отдыха на Багамах первого лица предприятия, в то время как окипиайенный завод, фабрика, офис трудятся независимым от него образом, ну и так далее.

А что же там есть?

Есть оцифрованный объективный ответ, который имеет смысл только в том случае, если вопрос был задан корректно. Если показатели (KPI, КПР, КПЭ — любое название не меняет сути) показывают степень достижения цели и результата процесса, то очевидно, что при отсутствии цели или формализованного процесса от полученного числа толку не будет. Как в анекдоте:

Также понятно, что никакое число (или, как модно говорить в отечественном бизнесе, цифра; при этом обычно имеют в виду грандиозные числа, так как цифр всего 10: 0…9) никого не замотивирует на подвиги. Для этого надо всю систему мотивирования окипиайенного персонажа специальным образом привязать к показателю, чтобы исполнитель понял, как именно изменится его заработок (а также прочие виды мотивации) при достижении определенных величин показателей.

Итак, самые распространенные 10 причин, почему хороший во многих отношениях метод, позволяющий объективно понять положение бизнеса в настоящем и выстроить дорогу в светлое будущее, не работает, следующие:

1. В компании нет целей. Или они не формализованы однозначным образом, а потому имеют массу трактовок, формулировок и, как следствие много разнонаправленных действий по достижению чего-то невнятного (в российском менеджменте модно называть такое положение дел «ситуацией максимальной неопределенности» и при почти любом провале делать вид, что так и было задумано). И куда тут прикреплять показатели?

2. В компании проекты и процессы не поддерживают имеющиеся цели, не формализованы и идут по принципу «ну разумеется» или «у нас так принято и было всегда». Изустные знания, передаваемые от одного исполнителя к другому, содержат все возможные искажения, и понять, кто за что отвечает, невозможно. Тут тоже показатели просто не к чему привязать.

3. Из-за сумбура в управлении есть большое количество деятельности, которая остается «за кадром» основной деятельности. Между тем ресурсов эта закадровая активность тоже требует, и их выделяют время от времени решением руководства (ибо и закадровость зачастую возникла по его инициативе), но за счет бюджетов и иных ресурсов штатно действующих подразделений. Если такие боковые ветки (в российском менеджменте эти управленческие капризы принято называть «проектами развития», хотя они не всегда к развитию относятся) не учитываются изначально при построении системы показателей, сбои в работе неизбежны.

4. Разрабатывая цели и показатели, менеджмент может отнестись довольно поверхностно или сразу уйти на мелкий операционный уровень, навешивая показатели не на основные участки деятельности, а на то, что тревожит в данный момент, и в итоге компания, например, ставит во главу угла трудовую дисциплину (приход на работу вовремя) в каком-то обслуживающем подразделении, а не выполнение плана продаж. Или внимательно рассматривает объем продаж, но не обращает внимания на объем просроченной дебиторской задолженности — и так далее.

5. Разработку показателей поручают делать «девочке из персонала», решив, что поскольку достигать их должны люди, то и KPI — дело службы персонала. Поставив задачу, генералитет немедленно отвлекается на более интересные дела, полагая, что показатели — это просто рабочая рутина. Тогда служба персонала берет описание функционалов (ими же подготовленное обычно), считает это описание и целями, и процессами одновременно (а может, и не заморачивается) и ваяет некие измерители общего счастья, ставя во главу угла объем счастья генерального директора. Исходя из собственных представлений о прекрасном, о бизнес-задачах (и широко используя модное в российском HR-менеджменте слово «осознанность»). Потом эта гуманитарная былина обрастает откуда-то взятыми размерами вознаграждения, и когда становится понятно, что овчинка не стоила выделки, ибо так точно ничего не работает, делается глобальный вывод, что не работает сам метод KPI, который, к слову сказать, и применен тут не был.

6. В компании нет нормальной системы управленческого учета. Бухгалтерский есть, естественно. А управленческий — масса разных версий. И даже ответ на простой вопрос «выполнили ли мы то, что напланировали в начале года?» обрастает какими-то историями, оправданиями, объяснениями, и концов не найдешь. Данные берутся из разных источников и между собой совершенно не бьются. Тогда даже при отличной разработке сбалансированных показателей, привязанных к внятным целям и поддержанным понятными процессами, ничего не будет работать, поскольку нельзя однозначно посчитать. Формулы-то есть, и правильные, а значения переменных туда не поставишь — много версий внутри системы учета предприятия.

7. В компании система показателей никак не связана с системой мотивирования. То есть независимо от достижения или недостижения поставленных показателей персонал получит тот же средний доход, что и всегда. Ну, может, коммерческий отдел как-то ощутит влияние выполнения показателя на своем бонусе. Все остальные подразделения, особенно наиболее консервативные (та же бухгалтерия, например), никаким образом этого не почувствуют. Человек же хитер по природе своей и всегда выбирает путь наименьшего сопротивления. Поэтому если показатели введены частично (только для коммерческого блока), если они не привязаны к заработку сотрудников (причем ощутимо — не менее 30% от суммарного среднего дохода за период), то даже самая правильная разработка умрет и довольно быстро.

8. Если персонал компании ничего не понял в данных им сверху «кипиайях», не понял, а что надо теперь изменить в деятельности, чтобы показателей достигать (и главное, зачем), и спросить не у кого (а главное, незачем, ибо доход все тот же!), то KPI тоже не приживется.

9. Если попытка внедрения KPI (или иных нововведений) была неоднократной, но не завершалась вводом новой системы в неотменяемый режим (то есть вне системы показателей мышь не проскочит, любой документ компании опирается на показатели, все системы учета на них работают и прочее), а параллельно продолжала существовать прежняя организация труда стиля «бери больше — кидай дальше — отдыхай, пока летит», то не только и новый проект не приведет к успеху, а и любой иной. Принцип ПВО (погоди выполнять — отменят) живуч и почти неистребим во всех компаниях, где не хватает верхней управленческой воли на принятие изменений. Люди не любят перемен, а уж затеянных сверху особенно. Поэтому тут надо или до конца, или и не начинать.

10. Если все нормально работало и работает без внедрения KPI, а на старых добрых коэффициентах трудового участия, сдельной оплате и прочее, то лучше не следовать моде и работать, как привыкли. Это вряд ли удастся в передовых и высокотехнологичных индустриях, но на рутинных конвейерах KPI чаще всего не нужны.

Главное, помнить, что любое изменение системы управления предприятием должно быть, во-первых, сделано хорошо, а во-вторых, до конца (до полного внедрения). Если по любому из перечисленных пунктов явно есть, над чем задуматься, то до нахождения решения лучше с KPI пока не затеваться.

Источник

Почему система мотивации на основе KPI не дает результата

KPI (англ. Key Performance Indicators) и мотивация персонала в России в последнее время стали неразрывными понятиями. Считается, что с помощью данных показателей (KPI) можно создать эффективную систему мотивации и стимулирования всех сотрудников компании.

Но, к сожалению, это заблуждение. Консультанты Boston Consulting Group (BCG), анализируя эффективность внедрения KPI на отечественных предприятиях, констатируют: «Управление по ключевым показателям эффективности для России сравнительно новая практика. В большинстве компаний ее внедрили, но работает она плохо».

Чтобы понять истинную причину отсутствия результата от внедрения KPI в российских организациях, разберем опыт немцев и японцев.

Как стимулируется труд в Германии и Японии:
у них нет KPI и других систем мотивации

Рассмотрим, как оплачивается труд немцев. Вся их заработная плата состоит из оклада. Любые выплаты сверх оклада крайне редки и очень незначительны. Даже продавцам не принято платить процент с продаж. Немецким работникам этого не нужно. Они и так работают хорошо и производительно.

Аналогичным образом обстоят дела и в Японии. Японские работники дисциплинированы и изначально нацелены на эффективный труд. Они неукоснительно выполняют все распоряжения своих непосредственных начальников и строго соблюдают все инструкции. Большинство компаний используют так называемую систему плавающих окладов (разновидность окладной системы).

Получается, что залог эффективной работы персонала находится совсем не там, где ищут российские руководители – не в KPI, не в других системах стимулирования. Тогда что же сподвигает немцев и японцев на производительный труд?

Почему немцы и японцы производительно трудятся

Эффективность организаций в каждой стране напрямую зависит от особенностей национального менталитета, под влиянием которого на предприятиях формируется организационная культура и коллективное мышление. Именно менталитет и коллективное мышление заставляют человека вести себя определенным образом.

Жители Германии и Японии благодаря особенностям менталитета исполнительны, дисциплинированы, тяготеют к порядку и организованности. Как следствие, в немецких и японских компаниях формируется соответствующая организационная культура – «неписаные» правила, которые строго исполняются всем персоналом организаций. У них «принято» соблюдать трудовую дисциплину, работать производительно и качественно, неукоснительно выполнять распоряжения своих руководителей.

Такое поведение работников обусловлено менталитетом и культурой этих стран. Именно организационная культура является залогом высокой производительности труда.

Особенности управления в России

В России особенный менталитет, особенная культура. У нас «не принято» хорошо работать, «не принято» неукоснительно выполнять распоряжения руководителей. Как следствие, на уровень высшего руководства предприятий постоянно выходят всевозможные организационные проблемы: нарушения сроков, нарушение инструкций, несогласованность между подразделениями, простои, брак, высокие издержки производства и т.д.

Таким образом, проблема мотивации персонала в российских организаций всецело лежит в области менталитета и коллективного мышления. Как следствие, все известные системы оплаты и мотивации персонала оказываются бесполезными.

KPI: отсутствие результатов в Америке

В 1950-х годах известный теоретик менеджмента Питер Друкер (Peter Drucker) заложил концепцию KPI. Для американцев в то время, учитывая особенности их менталитета, это было определенным прогрессом в области повышения производительности труда.

Однако в 1970-е годы японские компании стали открывать свои производственные филиалы в США, в которых нанимали на работу американцев. Они даже не пытались решать проблему мотивации персонала на основе KPI. В свои американские филиалы японцы с помощью стажировок успешно «копировали» эффективную организационную культуру и коллективное мышление из Японии.

В результате данные производства были «на голову» эффективнее местных американских предприятий. Стало понятно, что не KPI и другие методы стимулирования труда лежат в основе производительной работы персонала, а рациональная организационная культура и эффективное коллективное мышление. Поэтому с 80-х годов транснациональные корпорации во всем мире при открытии новых филиалов так же начали использовать метод стажировок, так как с помощью KPI не удавалось замотивировать персонал на слаженный и производительный коллективный труд.

KPI: отсутствие результатов со времен СССР

Стимулирование персонала на основе показателей эффективности (зародившихся в США задолго до этого — в 1950-х годах), казалось, должно было решить проблем советских организаций, так как производительность труда в СССР в 70-80-х годах 20 века была в четыре раза ниже производительности развитых стран.

На многих предприятиях для руководителей и служащих вводились различные премиальные системы. Исключение составляли рабочие: для них вводились системы стимулирования труда на основе коэффициента трудового участия. Стимулирование персонала на основе показателей эффективности, казалось, должно было решить проблем советских организаций. Тысячи предприятий были охвачены идеей стимулирования персонала и активно разрабатывали всевозможные показатели эффективности.

Но все системы премирования, построенные на принципах KPI, оказались бесполезными. Они никак не влияли на существующую в советских предприятиях организационную культуру и коллективное мышление. Поэтому производительность труда в СССР не повысилась и сегодня все также отстает в четыре раза от США и Западной Европы.

Так почему же миф о важности KPI оказался живуч в нашей стране, хотя система мотивации на основе KPI не дает ожидаемого результата в управлении персоналом?

Причина проста: KPI – «модная» англоязычная аббревиатура; бренд, имеющий определенную 60-летнюю историю, связанную с именем Питера Друкера. При этом сегодня действенность этого инструмента и область его применения значительно преувеличены.

KPI не решает и не может решить проблемы организационной культуры в любых организациях. Поэтому они не дают ожидаемого от них результата в области управления персоналом, в чем убедились многие российские руководители. По этой же причине транснациональные корпорации в своих зарубежных филиалах не пытаются решить проблему управления персоналом с помощью данных систем, а применяют метод стажировки.

Метод стажировки дает хорошие результаты, но, к сожалению, неприменим для российских предприятий. Во-первых, высокая стоимость метода. Во-вторых, ни одна транснациональная корпорация не возьмется за продолжительную стажировку персонала сторонней иностранной организации.

Как решить проблему российским предприятиям

Российские предприятия можно сделать эффективными. Для этого в каждом из них необходимо искусственно создать такую же организационную культуру, как и в зарубежных компаниях — где весь персонал дисциплинирован и исполнителен.

Для этого необходимо специальное решение, которое не только позволит эффективно мотивировать каждого работника организации на производительный труд, но и, что самое главное, позволит преобразовать организационную культуру и коллективное мышление, сделать их такими же, как в ведущих мировых компаниях.

Источник