Пожалуйста не мешайте мне работать

Не мешайте мне работать

Скачать книгу (полная версия)

О книге «Не мешайте мне работать»

Я занимаюсь разработкой программного обеспечения уже более десяти

лет. Эта отрасль, безусловно, обладает своей спецификой. В первую

очередь — здесь все очень быстро. Компании быстро «взлетают» и

еще быстрее «падают». Люди очень часто меняют работу. Продукты

устаревают еще до своего выхода в свет.

Наша деятельность — чистое преобразование человеческого времени

в цифровой поток информации. Один и тот же продукт можно продать

дважды, трижды… сотни тысяч раз. Возможно, это мы ответственны за

Несмотря на специфику, я более чем уверен в том, что мои выводы о

мотивации вполне можно использовать и в других отраслях. Я прове-

рял. По большому счету, потребности у всех примерно одинаковые,

только приоритеты разные.

За прошедшие годы мне лишь на недолгое время доводилось быть

полностью довольным моей работой. Вопрос, который меня интересо-

вал и интересует больше всего: почему?

В разное время я находил разные ответы. Сейчас, когда у меня есть

возможность обобщить, уточнить и конкретизировать свои наблюде-

ния, я могу точно сказать: проблема в мотивации — ее нет, ее нет, ее

Компании, где я работал, уделяли слишком мало внимания мотивации

сотрудников. Результат не заставлял себя ждать — страдало качество

производимого продукта, люди не получали удовольствия от своей ра-

боты, компании теряли деньги и квалифицированных людей, — всем

становилось друг на друга наплевать. В итоге проигрывают все, но

больше всего сами компании.

На нашем сайте вы можете скачать книгу «Не мешайте мне работать» Давыдов Стас бесплатно и без регистрации в формате pdf, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.

Мнение читателей

Я бы рекомендовала именно с этой книжки начинать тем, кто испытывает трудности с мотивацией или самомотивацией на работе

И, если автор не забросит эту тему, думаю, что с расширением его жизненного и профессионального опыта книга станет ещё лучше 😉

Источник

Читать онлайн «Не мешайте мне работать!»

Автор Стас Давыдов

Не мешайте мне работать!

Не мешайте мне работать

Автор: Стас Давыдов

Художник: Ольга Быстрова

Все права защищены и принадлежат: текст (Стас Давыдов); облож-

ка и картинки (Ольга Быстрова), за исключением картинки кота (к

главе «Деньги»); письма друзей (друзья). Права на бумажное издание

этой книги принадлежат издательству «Олимп-Бизнес» (до 2011 года).

Можно

Нельзя

Копировать, выкладывать в Ин-

тернете, отправлять по почте и

Использовать содержимое книги в

коммерческих целях без письмен-

Перепечатка возможна с указани-

ного разрешения правообладате-

ем авторства и ссылки на источ-

лей (по вопросам коммерческого

ник при условии некоммерческого использования прошу связаться со

$ Цену этой книги вы определяете сами. Вы можете купить ее

прямо сейчас на сайте motivateme. ru/book.

Вместо аннотации почитайте отзывы читателей, (в более полном

объеме они доступны по адресу motivateme. ru/feedback. Вы также мо-

жете там высказаться).

Чтобы было удобнее, я специально собрал для вас все комиксы на од-

ной странице motivateme. ru/book.

Буду признателен за найденные ошибки, советы и обратную связь!

После апреля 2008 года эту книгу можно будет приобрести в бумаж-

ном виде, выпущенной издательством «Олимп-Бизнес».

По вопросам приобретения, а также по любым другим обращайтесь ко

Приятного чтения!

© Стас Давыдов, 2007

© Ольга Быстрова, обложка,

картинки (кроме кота), 2007

Содержание

Не обещай мне рай, я тебе не поверю. Я не скажу тебе правды, как бы ты ни

старался. А если и скажу, то исключительно добровольно. И только если захочу

этого сам. Заслужи это. А то пожалеешь. Не ври мне. Я это чувствую.

Все говорят, но мало кто знает, что это. Вот и ты тоже.

Деньги ни на что не мотивируют? Зато отлично демотивируют. Возможно, деньги —

единственное, что держит меня. Не доводи ситуацию до этой точки. Иначе очень

быстро перестанешь контролировать ее.

Если бы я хотел звезд, пошел бы работать в армию.

Трудовой договор 25

Позаботься, чтобы он был корректным для обеих сторон. Позаботься, чтобы он был.

Информационная блокада 28

Говори со мной. Пиши мне. Информируй меня. Это важно. Ты считаешь, что я не

справился с заданием. Почему я узнаю об этом спустя полтора года? Наказываешь —

объясни за что. Поощряешь — объясни за что. Возможно, я смогу прочесть твои

мысли, но если ты их не озвучишь, я не придам им значения. Ату их в корзину!

Обратная связь снизу-вверх 33

Чем бы я хотел заниматься? Убеди меня, что тебе это действительно важно знать.

Рабочее время 37

Почему в три часа ночи я еще в офисе? Я делаю интересную мне работу. Я чувствую

себя на своем месте. Ты и дальше можешь видеть меня здесь в это время. Если я

ухожу домой, как только рабочий день закончен, ты делаешь что-то не так. Мой

автобус в одиннадцать, все остальное мне пофиг.

Любимая работа 43

Позволь мне заниматься любимым делом, на своем месте, с симпатичными мне

людьми. Хочешь снизить мою производительность до нуля? Дай мне работу, которую

я не люблю. Хочешь сделать это в два раза быстрее? Посади рядом с

несимпатичными мне людьми.

Сложно создать, но очень легко потерять.

Кондиционер — это, конечно, круто. Но даже если у тебя есть профессиональная

команда, которая души не чает друг в друге, ты снизишь ее производительность, если посадишь рядом людей, имеющих разные климатические предпочтения.

Все познается в сравнении. Ты не можешь запретить мне делиться опытом с моими

коллегами из других организаций. Ты не можешь запретить мне читать книги. Не

сомневайся, я найду изъян, даже если ты считаешь, что твоя компания идеальна —

это ты так думаешь. Спроси других, подсмотри, укради, в конце концов, если сам не

знаешь, как лучше.

Нерабочее хобби на рабочем месте 59

Не отнимай у меня любимое занятие. Ты разве не видишь — это бесплатно для тебя.

Мне это нужно. Я занимаюсь этим в рабочее время? Если ты запретишь мне, это не

значит, что освободившееся время я потрачу с пользой. Поддержи меня, и это может

принести тебе прибыль.

Я не боюсь ответственности. Если я не могу принять ее потому, что ее попросту нет, я не буду доволен этим. Скоро я к этому привыкну и пошлю тебя, когда ты спросишь

меня о ней. Если ты предлагаешь мне принять ответственность за что-либо, а я этого

не делаю, это сигнал, что мне уже наплевать на мою работу.

Структура управления имеет значение 67

Если ты не врубаешься, почитай книги, пожалуйста. Ты сверху? Я вижу твои трусы в

горошек через дырку в штанах. Я не буду воспринимать тебя всерьез. Задрал нос —

наступишь в дерьмо. Найдутся люди, готовые сделать кучу прямо тебе под ноги.

Будь ближе и проще, тогда, возможно, ты сможешь понять, о чем я говорю.

Самый лучший способ узнать о компании — уволиться из нее.

Приложение. Оценка мотивации 82

Проверенный способ оценить мотивацию команды, отдела и даже всей компании.

Послесловие и благодарности 89

Классные книги (список литературы) 91

Отзывы о книге 93

Алфавитный указатель 98

Тренинг эффективной мотвации (реклама 🙂 . 99

в которой ты нахо-

* Текст на плакате с сайта Сергея Бирюкова.

Начало

Я занимаюсь разработкой программного обеспечения уже более десяти

лет. Эта отрасль, безусловно, обладает своей спецификой. В первую

очередь — здесь все очень быстро. Компании быстро «взлетают» и

еще быстрее «падают». Люди очень часто меняют работу. Продукты

устаревают еще до своего выхода в свет.

Наша деятельность — чистое преобразование человеческого времени

в цифровой поток информации. Один и тот же продукт можно продать

дважды, трижды… сотни тысяч раз. Возможно, это мы ответственны за

Несмотря на специфику, я более чем уверен в том, что мои выводы о

мотивации вполне можно использовать и в других отраслях. Я прове-

рял. По большому счету, потребности у всех примерно одинаковые, только приоритеты разные.

За прошедшие годы мне лишь на недолгое время доводилось быть

полностью довольным моей работой. Вопрос, который меня интересо-

вал и интересует больше всего: почему?

В разное время я находил разные ответы. Сейчас, когда у меня есть

возможность обобщить, уточнить и конкретизировать свои наблюде-

ния, я могу точно сказать: проблема в мотивации — ее нет, ее нет, ее

Компании, где я работал, уделяли слишком мало внимания мотивации

сотрудников. Результат не заставлял себя ждать — страдало качество

производимого продукта, люди не получали удовольствия от своей ра-

боты, компании теряли деньги и квалифицированных людей, — всем

становилось друг на друга наплевать. В итоге проигрывают все, но

больше всего сами компании.

У меня создалось впечатление, что люди, которые приходят к власти

(в компании), напрочь забывают о том времени, когда они сами были

Принцип Питера: «В любой иерархической системе каждый сотрудник

стремится занять место, соответствующее его уровню некомпетентности».

Следствие: «С течением времени каждая должность будет занята служа-

щим, который некомпетентен в выполнении своих обязанностей».

Удивительно, но есть много толковых книг, посвященных управлению

людьми с целью достижения максимальной эффективности. Но, кажет-

ся, руководители не воспринимают их всерьез, то есть не используют

их как руководство к действию.

Зачем я пишу эту книгу?

Во-первых, я пишу ее для себя. Чтобы не забыть.

Во-вторых, я должен верить, что у меня есть шанс донести информа-

цию до тех, кто в настоящий момент находится «у руля», и хотя бы

помочь им задуматься.

В-третьих, я делаю это для таких, как я. Мой опыт, чтобы не наступить

на грабли. Мое вдохновение, чтобы помочь сделать шаг, на который

вы, возможно, не решаетесь.

Пусть это сделает нашу жизнь лучше. Ведь для удовольствия или даже

счастья на рабочем месте нужно так немного…

Attention! Uvaga!

В книге я часто говорю «компания то, компания сё…». Однажды, когда

я разговаривал с Александром Поздняковым (на тот момент директо-

ром по разработке компании StarSoft), он задал мне вопрос: «Когда ты

говоришь „компания“, что ты имеешь в виду? Меня? Менеджера проек-

та? Президента компании? Кого?». Помню, этот вопрос очень сильно

тогда меня сбил с толку. Я не знал, и не смог ответить. Компания и

компания — просто некая абстракция…

Но вопрос, на самом деле, был «в точку». С тех пор я много думал :-).

Сейчас, когда я говорю (и пишу) «компания», я подразумеваю, в первую очередь, людей, ответственных за принятие решений, связанных с другими людьми. В каких-то компаниях это только

управленческие работники, в других — все без исключения сотрудни-

Сюжет книги основан на реальных событиях, однако имена большин-

ства персонажей изменены до неузнаваемости в соответствии с их по-

желаниями. Если кто-то из них кажется вам знакомым, это всего лишь

ваше личное мнение.

Все упоминаемые торговые марки принадлежат их правообладателям.

Не хочу никого обидеть, но и не боюсь этого сделать. Если эта книга

каким-то образом задела вас, пожалуйста, напишите мне об этом

веду в вашей компании тренинг эффективной мотивации.

Без обид! (Возможно, вам это действительно нужно :-).

Завлекалово. Мотивация при приеме на

работу

Не обещай мне рай, я тебе не поверю. Я не скажу тебе

правды, как бы ты не старался. А если и скажу, то исклю-

чительно добровольно. И только если захочу этого сам. За-

служи это. А то пожалеешь. Не ври мне. Я это чувствую.

Разные компании подходят к найму сотрудников по-разному, но почти

всегда это игра, даже если стороны не отдают себе в этом отчет.

Я очень люблю ходить на интервью. С одной стороны, это позволяет

быть в курсе ситуации на рынке труда, с другой — отточить свое мас-

терство игры. Больше всего мне нравится проходить собеседование

тогда, когда у меня нет реальной необходимости сменить работу. Ко-

гда нет личной заинтересованности, игра получается максимально

Помню, как я дважды был на собеседовании в одной небольшой ком-

пании с интервалом в год (второй раз я просто забыл, что уже был

здесь, и вспомнил лишь тогда, когда зашел в их офис). На входе охра-

на, серьезные люди в пиджаках, комната для переговоров, относи-

тельно толковые вопросы. Кажется, мы вполне подходим друг другу.

Пока разговор не заходит о деньгах. Деньги предлагают очень смеш-

ные, но пытаются приукрасить суровую действительность заманчивы-

ми предложениями перспектив, карьерного роста, интересных проек-

тов. Я называю свою сумму. Мои собеседники скисают.

Если вы сами не верите в то, что пытаетесь обещать при приеме на

работу, будьте уверены — вам не поверят. Конечно, можно найти ка-

кого-нибудь студента, который просто еще не знает и не догадывает-

ся, что вы его обманываете. Но нужен ли вам такой сотрудник?

Когда я оказался на собеседовании в этой компании через год, оказа-

лось, что они все еще ищут человека на то же самое место.

Расскажу еще один случай. Собеседование в представительстве аме-

риканской компании (громкое название, но на деле — типичный не-

большой оффшор) Jensen Technologies, вокруг профессионалы с

«огоньком в глазах», интересный проект, большие возможности роста, золотые горы и т. п. Но не сейчас, а потом, конечно, в самой ближай-

шей перспективе. А пока денег мало. У них так заведено — давать ма-

ло денег. Я отказываюсь, меня уговаривают, но я все равно не согла-

10 Н е м е ш а й т е м н е р а б о т а т ь !

шаюсь — чую подвох. Признаюсь, мой отказ был иррациональным для

Совсем недавно я снова был у них на собеседовании. Картина удру-

чающая: блеск в глазах потух, вместо полноценной работы по Трудо-

вому Кодексу предпочитают оформлять сотрудников частными пред-

принимателями, процесс разработки устарел… Еще меня очень позаба-

вил их ответ на мой вопрос об идеальном кандидате, которого они се-

— Ну, это человек, который бы проработал у нас достаточно долгое

— Что значит «долгое»? Сколько?

Да, IT, конечно, очень быстрая отрасль, но не настолько же!

В общем, давешние предчувствия меня не обманули. У них даже веб-

сайт за семь лет не изменился!

И дело даже не в деньгах — просто не надо обещать того, что не смо-

жешь выполнить. Пусть обещаний будет немного, но они будут осно-

ваны на реальной финансовой ситуации в компании, положении на

рынке и т. п. Не надо приукрашивать действительность.

Однажды я повелся на такие обещания. Ситуация, правда, была для

меня критичной — я был без работы, у меня совершенно кончились

деньги, на рынке IT был спад (конец 2000 года, «доткомы» валились

один за одним). Выбирать мне особо не приходилось. Константинус —

директор компании Этбузнес, в которую я пришел работать, долго

рассказывал мне на собеседовании, как все здорово, какая замеча-

тельная у них компания, как легко сделать карьеру, сколько перспек-

тив, неплохая зарплата и вообще — круче них только горы и яйца :-).

На деле же все оказалось совсем иначе. Чтобы не тратить впустую ва-

ше драгоценное время, скажу, чем все кончилось. Мой проект через

полтора года закрыли, меня и менеджера моего проекта уволили. Мы

были первыми, за нами последовали еще увольнения, кто-то потом

ушел сам. Через пять лет уволился тот самый директор (хотя мне ка-

жется, что его уволили). Заказов мало, дела идут не очень — гораздо

хуже, чем тогда, когда я пришел туда работать. Пустые обещания и

зря потраченное время.

Вообще, некоторые общепринятые взгляды на рекрутинг кажутся мне

довольно глупыми. Скажите, к примеру, почему считают, что упомина-

ние того, что тебя уволили — это явно отрицательный момент в карье-

З а в л е к а л о в о 11

ре? Разве всегда увольняют плохих работников, а хорошие уходят са-

«Письмо друга». Маша Кингисепп

В редакции одной газеты как-то случилась смена руководства и, как следствие, рас-

ширение штата сотрудников. Их активно набирали толпами и обещали золотые горы.

Проблема проявилась смешная: журналистов некуда сажать, то есть невозможно бы-

стро и разумно обеспечить вновь набранных нормальными рабочими местами2. Мне, например, больше месяца (!) не добиться было не то что компьютера, а даже стола

со стулом. Весь следующий месяц приходилось делить компьютер с коллегой. Было

забавно, особенно когда от нас одновременно ждали по срочной статье в номер (га-

зета-то ежедневная). И все это несмотря на то, что специально закуплена была це-

лая машина новеньких компов. Но начальству было, как говорится в этой книжке, пофигу, и коробки пылились в приемной главного редактора. На мои недоуменные

вопросы, законные требования и здоровый цинизм «верхи» раздраженно пожимали

плечами и отмахивались, а затем окрестили меня «проблемной скандалисткой» и

предложили писать тексты дома, но каждый день присутствовать в редакции «от и

до», потому что «так положено». Кстати, в редакции правительственной газеты тоже

случаются проблемы с рабочими местами и техникой, и одно время журналисты по

полгода таскались на работу с собственными ноутбуками. Так было и в газете про

книги и много где еще… Если честно, в большинстве редакций Петербурга условия

труда катастрофически ужасны, как и отношение начальства к журналистам…

Впрочем, ситуация с мотивацией при приеме на работу не везде такая

удручающая. У меня есть и положительный опыт. Незадолго до моего

увольнения из Этбузнес я начал подыскивать новую работу — оста-

ваться там больше не хотелось. Через рекрутинговое агентство Business Link Personal я пришел на собеседование в компанию JetBrains3. Я

ничего не знал об этой компании, а также об их продукте IntelliJ IDEA.

Им требовался инженер службы технической поддержки пользовате-

лей. Мне не обещали золотых гор, перспектив и чего-то невозможного.

Зарплата была для должности вполне соответствующей — не высокой

В итоге, когда я покинул Этбузнес, я пошел в JetBrains на более низ-

кую зарплату, чем у меня была. Почему? Я увидел там людей, которые

получали удовольствие от своей работы. Они знали, что и зачем дела-

ют. К тому же условия работы в JetBrains были гораздо лучше — новый

офис, компьютеры с плоскими экранами и кондиционеры. Никто не

акцентировал мое внимание на этом факте — я увидел это сам, и мне

Вообще, должен признать, что на то время — 2002 год — в JetBrains была самая лучшая атмосфера, которую я когда-либо видел. И это был

самый лучший мотивирующий фактор.

1 К этой теме я еще вернусь в главе «Пора валит ».

2 Трудовой кодекс РФ строго велит создать людям все условия для выполнения тру-

довых обязанностей, см. статью 22 про обязанности работодателя.

3 В 2002 году, когда я пришел туда работать, компания JetBrains называлась IntelliJ

12 Н е м е ш а й т е м н е р а б о т а т ь !

Когда компания обещает одно, а на деле оказывается другое, это пло-

хо отражается на мотивации.

В StarSoft, например, оговоренная чистая (после налогов) зарплата

оказалась на самом деле грязной (до налогов, т. е. минус 13%). Не так

много, но все равно неприятно. Вообще это было первым звоночком, на который стоило обратить внимание. StarSoft и в других отношениях

оказался очень жадной компанией. Вы не поверите, там даже салфет-

ки на кухне режут на четыре части (хорошо, хоть не как в советских

столовых — нарезанная вощеная калька в пластиковых стаканчиках).

Через пару недель, как рукопись этой книги была готова и передана ре-

цензентам, в компании StarSoft внезапно перестали резать салфетки. Мои

бывшие коллеги считают, что это эффект от рукописи, которая попала в

руки кому-то из начальства. Интересно, правда ли это?

Все это, конечно, мелочи. Однако из таких деталей складывается впе-

чатление о компании и об ее отношении к своим сотрудникам. Такое

отношение может негативно влиять на мотивацию.

«Письмо друга». Андрей Соколов

При приеме имеет смысл сразу проверять, притрется ли человек к их компании.

Пример: компания СофтДев. Каждая неделя — выпивание пива/вина на рабочих

местах. Повод не важен. Это так типа крепится дружба. Ты сидишь, пашешь, шесть

вечера. Думаешь: «Ну, еще час попашу — и домой». Вдруг дверь распахивается, в

метре (так!) от твоего стола разворачивают стол, туда кладется гора пива и ветчины.

Входят 15-20 веселых, гогочущих людей и начинают пир часа на четыре. «Андрей, че ты сидишь? Иди к нам!» Я с кислой рожей вежливо сижу минут 30, потом боком-

боком — и за дверь.

Чувствую себя ничтожеством, отщепенцем. После десятого раза мотивация стухает.

То есть, если компания считает недочеловеком того, кто не играет в пейнтбол (не

пляшет лезгинку, не посещает фитнес), надо это выяснять до, а не после.

З а в л е к а л о в о 13

! Выводы

Если вы сами не верите в то, что пытаетесь обещать при приеме на

работу — вам не поверят.

Не надо обещать того, чего не сможешь выполнить. Пусть обещаний

будет немного, но они будут основаны на реальной финансовой ситуа-

ции в компании, ее положении на рынке и т. п. Не надо приукрашивать

Когда компания обещает одно, а на деле оказывается другое, это пло-

хо отражается на мотивации.

При приеме на работу имеет смысл сразу проверять, притрется ли че-

ловек к их компании.

* «Работаем за еду».

Самомотивация

Все говорят, но мало кто знает, что это. Вот и ты тоже.

Многие наивные менеджеры полагают, что люди, приходящие на рабо-

ту, уже имеют очень высокую и достаточную мотивацию, и больше ни-

чего делать не надо. Это правда, что новый сотрудник часто более мо-

тивирован, чем те, что уже работают в компании долгое время. (Вер-

нее, не так — новый сотрудник менее сильно демотивирован, чем те, что уже работают в компании. ) Но ничего не делать для

мотивации новичков — большая ошибка, которая в скором времени

убьет их энтузиазм, а их самих превратит в офисный планктон.

Когда-то я был большим противником самомотивации и кривил морду

каждый раз, когда слышал это слово из уст своего начальника. Потом

мое мнение на этот счет изменилось, когда я стал много работать над

собственными проектами в рамках сообщества Outcorp4. Когда нет ни-

кого, кто ставит тебе задания, контролирует и оценивает работу, ниче-

го, кроме самомотивации не остается — только ты сам можешь повли-

ять на свое отношение к работе. Это многое для меня прояснило.

Самомотивация — очень важная вещь, но она никогда не возникнет на

пустом месте. У каждого человека есть стимулы работать:

− экономические: заработать деньги, чтобы было, что есть;

− творческие: реализация себя и своих идей;

− социальные: не быть одному, работать в команде таких же

классных чуваков, как и ты сам.

Самомотивация основана на потребностях, например, потребности в

самовыражении и творчестве.

Когда я прихожу работать на новое место, я надеюсь реализовать свои

потребности. Это формирует мою самомотивацию к работе. Однако, если через некоторое время я не получу адекватной обратной связи о

своей работе со стороны компании, моя самомотивация начнет разру-

К сожалению, я знаю много примеров, когда это происходило. Расска-

жу, пожалуй, самую показательную (и еще достаточно свежую в моей

4 Outcorp — сообщество людей, работающих над собственными классными проекта-

ми, помогая друг другу решать сложные задачи. Живет по адресу

outcorp-ru. blogspot. com.

16 Н е м е ш а й т е м н е р а б о т а т ь !

Когда я пришел работать в StarSoft на позицию лидера команды, у ме-

ня было большое желание работать с людьми так, как я считал пра-

вильным. Я учился: читал специальную литературу и применял прочи-

танное на практике. Меня реально перло от всего этого — у меня была

очень сильная самомотивация к работе — я видел возможности сде-

лать жизнь своей команды лучше.

Я многое делал, и люди это оценили. Никогда прежде я не работал в

такой классной команде. Каждый день я с радостью ехал на работу, чего со мной не бывало уже давно.

Мало того, меня заметило начальство и даже пригласило выступить на

собрании перед руководителями проектов, чтобы рассказать о мето-

дах, которые я использовал. Это было круто. Я верил в то, что я де-

В числе прочего, я проводил регулярные оценки мотивации команды

(подробнее о них написано в приложении), которые четко показали

основные проблемы, над которыми следовало работать. И мы сообща

решили многие из них. Например, мы добились более четкой поста-

новки задач от заказчика, а также устранения связанных с этим отри-

Вскоре передо мной встала проблема, которую я не мог решить напря-

мую — многие были недовольны уровнем своей зарплаты. У меня не

было полномочий, чтобы решить этот вопрос самостоятельно. Все, что

я (и каждый из нас) мог сделать в этом случае — поговорить об этом с

более высоким начальством.

И тут оказалось, что высокому начальству все это нафиг не надо. Еще

какое-то время я продолжал свою мотивационную деятельность, но

спустя год понял, что бьюсь головой об стену — глупое занятие).

Больше же всего мою самомотивацию убила награда, которой награ-

дила меня компания за выдающиеся заслуги. Компания StarSoft на

Новый Год устраивает корпоративный праздник, на котором в числе

прочего награждает отличившихся сотрудников. Награда — хрусталь-

ные звезды Svarovski разного размера, который, видимо, отражает ве-

личину заслуг человека. И мне дали такую звезду. Молодцы :-). Лучше

бы подняли зарплату мне и моей команде5. Если бы я хотел звезд —

пошел бы работать в армию 🙂.

После Нового Года я по-прежнему мог заниматься мотивацией, но бы-

ло ясно, что это уже ничего не изменит. Моя самомотивация практиче-

ски приблизилась к нулю. От моей компании требовалось совсем не-

много — поддержка (это не стоило бы очень дорого). Даже не обяза-

тельно было заниматься моей собственной мотивацией, просто было

нужно не убивать ее.

5 О вреде и пользе поощрений читайте в главе «Поощрения».

С а м о м о т и в а ц и я 17

К счастью, как я могу судить сейчас, закончив свои трудовые отноше-

ния с компанией StarSoft, самомотивация — штука, которая может по-

немногу восстанавливаться. Теперь я буду гораздо ответственнее под-

ходить к выбору компании — не хочу больше терять самомотивацию

«Письмо друга». Андрей Соколов

У меня много лет был бзик — загранкомандировка за счет работодателя. Люблю бы-

вать в новых местах, болтать с новыми людьми. Люблю иностранные языки. Даже не

знаю, почему — люблю и все.

Несколько раз устраивался в фирмы, где были интенсивные контакты с заграницей.

На вопросы о готовности к командировкам отвечал: “Ja wohl!”. Но… ни разу не был

послан :-(. Ездили сосед слева и сосед справа, менеджер, босс, люди из соседнего

отдела. Меня это обошло. Даже в StarSoft намечался какой-то проект с командиров-

ками, но я и там пролетел.

Так вот, многих моих увольнений было бы легко избежать, просто послав меня не-

сколько раз за кордон за казенный счет. Это — в обратную связь снизу вверх. При-

кол в том, что я смирился и уже не хочу никуда. Стало даже легче!

! Выводы

Новый сотрудник менее сильно демотивирован, чем те, что уже рабо-

тают в компании. Ничего не делать для его мотивации — большая

ошибка, которая в скором времени убьет энтузиазм.

Самомотивация никогда не возникнет на пустом месте.

Если и не заниматься мотивацией, то хотя бы нужно не убивать ее.

* «Я работаю за деньги. Если хотите лояльности — найдите собаку».

Деньги

Деньги ни на что не мотивируют? Зато отлично демоти-

вируют. Возможно, деньги — единственное, что держит

меня. Не доводи ситуацию до этой точки. Иначе очень бы-

стро перестанешь контролировать ее.

Когда-то давно в журнале «Секрет фирмы» ( далее — СФ ) я прочитал

статью под названием «Деньги ни на что не мотивируют»6. В то время

я работал в компании Этбузнес, и мне постоянно не хватало денег, а

зарплату мне повышать не хотели.

Помню, эта статья очень сильно меня зацепила. Подход к мотивации

сотрудников, о котором в интервью СФ рассказывал Леонид Зебежин-

ский (директор управления по работе с персоналом компании IBS7),

сильно отличался от происходящего у меня на работе. Фактически — в

IBS мотивацией занимались, а в Этбузнес — нет, хотя компании рабо-

тали на одном рынке.

Я был настолько недоволен положением дел в собственной компании, что отсканировал статью и на следующий день отправил ее по элек-

тронной почте всем своим коллегам, включая генерального директора

Наивно было думать, что я смогу этим чего-то добиться. Но иногда

лучше делать хоть что-нибудь, чем тупо сидеть и лить слезы по поводу

своей незавидной участи :_).

Эффект от моей PR-кампании был несколько иной, как я ожидал: пара

коллег-программистов начала ругаться на СПАМ, а генеральный ди-

ректор вызвал меня на беседу. Что меня всегда забавляло в таких раз-

говорах, так это причины, которые приводят начальники, чтобы оп-

равдать собственное бездействие.

«Кто не хочет что-либо делать, находит причину. Кто хочет что-нибудь

сделать, находит средства».

Мишель Монтень, великий французский философ

6 Секрет фирмы, октябрь 2001 года (тогда еще приложение к журналу Коммерсантъ

7 Крупная московская IT-компания.

20 Н е м е ш а й т е м н е р а б о т а т ь !

В разговоре выяснилось, что, конечно же, у компании Этбузнес просто

нет возможностей заниматься мотивацией — ни финансовых, ни каких

либо еще. Директор считал, что сотрудники должны быть самомотиви-

рованы. (Всегда, когда слышу это слово на пустом месте, хочется ска-

зать: «я тебе ничего не должен». ) И что компания все для этого дела-

ет: она существует и дает работу, а этого достаточно. Мне же было

предложено впредь не рассылать подобные тексты, дабы не смущать

неокрепшие программистские умы.

Итак, деньги. Деньги, действительно, плохое средство мотивации, по-

тому что их никогда не бывает слишком много. Да, можно повысить

мне зарплату, и это, определенно, на какое-то время порадует (только

если сумма не слишком смешная для меня), однако через пару меся-

цев новая сумма в платежной ведомости станет привычной.

Это вообще, на мой взгляд, проблема фиксированной зарплаты. Если

деньги, которые мне платит компания, мной заработаны, а не просто

получены как очередная зарплата8, мое отношение к ним будет дру-

гим. Получая зарплату, очень легко впасть в состояние, когда начина-

ешь считать, что компания тебе что-то должна.

Как же быть с деньгами с точки зрения мотивации? Не буду даже пы-

таться дать исчерпывающий ответ, но расскажу о том, в чем уверен на

Деньги плохо мотивируют, зато очень хорошо демотивируют. То

есть, рассматривать их лучше с позиции: «сколько нужно платить, чтобы сотрудники не были недовольны?». А на этот вопрос ответить

Очень важно платить людям достаточно денег, причем не с точки зре-

ния начальника, а с точки зрения подчиненного. Если мне платят ма-

ло, и я не могу заработать на своей работе больше — я буду недово-

лен. Если я буду недоволен, я не буду работать хорошо, к тому же, скорее всего, я начну заниматься всякими «халтурами», чтобы улуч-

шить свое финансовое положение. В итоге пострадает, в первую оче-

редь, компания — плохая работа, плохой продукт, недовольные заказ-

чики, снижение дохода. Все просто.

Большая зарплата — штука, безусловно, хорошая :-). Я люблю боль-

8 Для некоторых видов деятельности очень просто связать результат с заработком

(например, в виде процента от объема продаж). Для других — сложнее. Тут можно

использовать смешанную систему с постоянной частью и премиями за выполненный

проект. Лучше всего об этом написано в книге Дэвида Сироты, Луиса Мишкинда и

Майкла Мельцера «Работай с огоньком! Увлеченная команда — эффективная рабо-

та», М. , Вершина, 2006.

Но в большой зарплате есть ловушка, и я в нее однажды попал.

Я работал билд-инженером9 в компании JetBrains. Работе я уделял не

очень много внимания — она мне не нравилась. Тем не менее, я упор-

но продолжал «сидеть» и просидел бы, наверно, еще долго, если бы

меня не уволили10. А все потому, что получал более чем неплохую

зарплату, особенно для такой должности.

Когда зарплата — единственное, ради чего человек работает, это пол-

ный тупик. И для компании и для самого человека. Я испытал это на

своей шкуре с обеих сторон.

В моей замечательной команде в StarSoft с самого начала работал Ге-

на — человек неглупый и с большим опытом, но которому (как потом

оказалось) глубоко до всего пофиг. Он точно так же, как и я в JetBrains, «сидел на зарплате» и практически ничего не делал. Мало то-

го, когда ему поручали какую-то работу, он делал ее так, что лучше б

не делал совсем. Все приходилось переделывать.

Как лидер команды я долго бился, чтобы мотивировать Гену работать, но потерпел полный провал. Самым простым оказалось полностью его

отстранить. Он формально числился в моей команде, но ничего не де-

лал. Уволить его тоже не получалось — в StarSoft его, видимо, жалели

и потому не трогали.

Он до сих пор там.

Мечта «совков» — ничего не делать и получать за это зарплату :-). В

компании StarSoft это возможно. Я сам был там в этом положении в

течение трех месяцев после того, как закончился мой проект.

Но второй раз в эту ловушку я не попал — на этот раз я сделал выбор

и ушел сам11. Такие деньги не мотивируют.

9 Билд-инженер — человек, который занимается сборкой программного продукта из

исходного кода. Работа для усидчивых людей, внимательных к деталям.

10 Подробнее об этом читайте в главе «Пора валит ».

11 И об этом тоже.

22 Н е м е ш а й т е м н е р а б о т а т ь !

«Письмо друга». Антон М.

Деньги очень хорошо мотивируют, если уметь это делать.

Делается это большими и предсказуемыми премиями по результатам работы. «Боль-

шими» — значит, что они должны формировать где-то четверть-треть общего дохода

работника. То есть разовая премия по случаю успешного выхода продукта, напри-

мер, должна составлять несколько окладов. Иначе оно несерьезно.

Когда я делал один проект (TMT Паскаль), там была как раз такая договоренность

(по обоюдному согласию — навязывать такое если и можно, то осторожно). Если я

его делаю в срок (план при этом составлял я сам), получаю трехмесячный оклад

сверху. Не укладываюсь — не получаю вовсе. Очень хорошо замотивировало :-).

Забавно, что в СССР, кстати, этим вовсю пользовались, а сейчас понятие «премия»

либо исчезло, либо искажено.

! Выводы

Деньги плохо мотивируют, зато очень хорошо демотивируют.

Важно платить людям достаточно денег, причем не с точки зрения

начальника, а с точки зрения подчиненного.

Когда зарплата — единственное, ради чего человек работает, это пол-

Деньги могут хорошо мотивировать, если делается это большими и

предсказуемыми премиями по результатам работы.

Поощрения

Если бы я хотел звезд, пошел бы работать в армию.

Поощрения — очень мощный стимул. И неважно, материальные они

или не очень. Важно другое: чтобы награда имела ценность для того

человека, которого вы поощряете.

Про звезды от StarSoft я уже рассказал в главе «Самомотивация». Те-

перь расскажу еще две истории о денежном поощрении: негативную и

позитивную с точки зрения мотивации.

Однажды топ-менеджеры компании Левисот — Борис и Михаель, видя

мою хорошую работу, решили поощрить меня премией в размере 50%

от оклада. Они позвали меня в комнату для переговоров и торжест-

венно объявили о своем решении.

Детали этого события стерлись из моей памяти, но я хорошо запомнил

свое недоумение. Зарплата у меня и так была достаточно высокой.

Денег хватало с избытком. Премия совершенно меня не воодушевила.

Осадок остался исключительно негативный.

Гораздо лучшим поощрением для меня тогда были бы, например, но-

вая область ответственности, полномочия или обязанности, раз я та-

кой хороший работник. В общем, эта премия скорее заставила меня

задуматься о разумности моих начальников, чем поощрила на лучший

Возможно, дело там было еще и в словах, которые мне сказали. Но их

я, к сожалению, совершенно не помню.

Предпочтения со временем могут меняться.

Спустя полгода, как я начал работать в JetBrains, президент компании

Юджин подошел к моему столу, сел рядом и сказал: «Ты уже давно у

нас, и сейчас выполняешь работы больше, чем вначале. Мы подняли

тебе зарплату до тысячи долларов. С прошлого месяца. Спасибо». По-

вышение было не очень большим, но деньги мне были нужны гораздо

больше, чем в Левисот. Новость очень меня обрадовала. Кроме того, форма подачи была более человечной.

Вот так, казалось бы, очень похожие поощрения могут быть восприня-

тыми как положительно, так и отрицательно. Все дело в том, что для

24 Н е м е ш а й т е м н е р а б о т а т ь !

«Письмо друга». Виктор Крючков

У меня в отделе есть практика использовать всякие звания, вроде «лучший сотруд-

ник» , поскольку четверо из пятерых моих людей ориентированы на признание, но

для пятого самым значимым является возможность приходить на работу в 12:00 и

уходить в 22:00, что он регулярно и получает.

! Выводы

Важно, чтобы награда имела ценность для того человека, которого вы

Трудовой договор

Позаботься, чтобы он был корректным для обеих сторон.

Позаботься, чтобы он был. Позаботься.

Для многих трудовой договор — это формальность, которую требует

закон. Хотя его вполне можно использовать и для мотивации.

Я работал в компаниях с диаметрально противоположными отноше-

ниями к трудовому договору. Когда-то давно в компании Левисот в

2000 году договора не было в принципе, да и сама компания не имела

собственного юридического лица. Тогда меня такие мелочи не заботи-

ли, наверное, потому, что это было мое первое настоящее место рабо-

Вообще, меня до сих пор удивляет полнейшее отсутствие знаний ос-

новных законов у многих людей, с которыми я работал. Да, возможно, досконально знать весь Гражданский Кодекс и не требуется в повсе-

дневной жизни, но Трудовой Кодекс знать весьма полезно. Иначе

Помню, меня очень порадовал пункт в моем трудовом договоре с ком-

панией Этбузнес, в котором было написано, что я не имею права рабо-

тать ни на одну другую компанию. Этот пункт «прокатит» где-нибудь в

Штатах и в некоторых других странах, но на территории РФ он прямо

противоречит Трудовому Кодексу12, следовательно, этот пункт являет-

Там были еще и другие забавные вещи, например, требование преду-

предить об увольнении по инициативе работника не менее, чем за два

месяца, хотя по закону достаточно двух недель13.

Несмотря на всю «серьезность» договора с Этбузнес, я спокойно рабо-

тал по совместительству :-).

Бывает очень грустно наблюдать, как компании упускают отличные

возможности мотивировать своих сотрудников.

12 ТК РФ, статья 282.

13 ТК РФ, статья 80.

26 Н е м е ш а й т е м н е р а б о т а т ь !

Например, в компании JetBrains было очень позитивное правило ком-

пенсации отпуска — сумма отпускных вычислялась не как среднее за-

работанное за последние 12 месяцев14, а как величина последнего ок-

лада. Так как оклады не уменьшались, люди всегда получали денег

столько же, как если бы они работали (мелочь, а приятно).

14 ТК РФ, статья 139.

Т р у д о в о й д о г о в о р 27

Но эта особенность не была отражена в моем трудовом договоре. Мо-

жет быть, потому, что его не было вовсе :-).

Менеджеры JetBrains упускали в этом плане кучу возможностей. Ниче-

го не стоило заявить о таких положительных моментах в договоре, как

более полная оплата отпуска, оплата больничных в полном объеме, бесплатные чай-кофе-сок-печенюшки и многое другое. Пусть немного, но это положительно бы повлияло на мотивацию. Да что там говорить, даже если бы договор просто был, это было бы уже что-то :-).

Кстати, в компании Этбузнес тоже была практика полной выплаты

зарплаты за время больничного, и это было отражено в трудовом до-

! Выводы

Трудовой договор должен быть адекватным законодательству.

Зафиксируйте в трудовом договоре условия, особенно, если они дают

сотрудникам больше, чем того требует Трудовой Кодекс.

Информационная блокада

Говори со мной. Пиши мне. Информируй меня. Это важно.

Ты считаешь, что я не справился с заданием. Почему я уз-

наю об этом спустя полтора года? Наказываешь — объяс-

ни за что. Поощряешь — объясни за что. Возможно, я смо-

гу прочесть твои мысли, но если ты их не озвучишь, я не

придам им значения. Ату их в корзину!

Есть три типа менеджеров. Первые убеждены, что их подчиненные

умеют читать мысли, и поэтому не сообщают никакой информации.

Вторые знают, что телепатии не существует, а подчиненные должны

просто выполнять свою работу и задавать поменьше вопросов, поэто-

му тоже держат рот на замке. И только третьи понимают, что инфор-

мация, которой владеет менеджер, важна не только для него, но и для

всех его подчиненных.

Во всех компаниях, в которых я работал, существовала (и, думаю, су-

ществует до сих пор) огромная проблема с обратной связью. Тут, ко-

нечно, дело в конкретных людях. У одних менеджеров есть врожден-

ные коммуникативные способности, другие просто знают, зачем нужна

обратная связь. Но все остальные…

Когда я работал в компании JetBrains, умением дать обратную связь

там обладали всего два человека — Аня Орешникова (которая была

моим менеджером по отделу поддержки пользователей) и Юджин

(один из отцов-основателей и экс-президент компании). От Ани по ме-

ре необходимости постоянно был какой-нибудь feedback. Юджин, не-

смотря на то, что у него, наверняка, и без меня дел хватало, тоже об-

щался со мной пару раз.

Когда я формально перестал относиться к отделу поддержки пользова-

телей и оказался причастен к разработке, обратная связь напрочь ис-

чезла. Я сделал несколько проектов — в ответ тишина. Никто не оце-

нил мою работу. И только спустя почти два с половиной года, незадол-

го до моего увольнения, со мной поговорил Серджио (еще один из от-

цов-основателей компании). Причем произошло это случайно, но об-

ратной связи я получил в избытке :-). К сожалению, узнавать через

полтора года, что один из моих проектов был полным отстоем, а вто-

рой — нафиг никому не нужным, практически бессмысленно.

И н ф о р м а ц и о н н а я б л о к а д а 29

Обратную связь надо предоставлять сразу же. Это как приучать

кошку к горшку — совершенно бессмысленно ругать кошку через два

дня после того, как она наделала вам в тапки. Кошка ничего не поймет

и воспользуется вашими тапками снова в качестве компенсации за

С положительной обратной связью в JetBrains тоже было плохо. Одна-

жды по распечатке в банкомате со своей карты я узнал, что почему-то

мне перечислили в полтора раза больше зарплаты, чем обычно. Это,

30 Н е м е ш а й т е м н е р а б о т а т ь !

конечно, приятно, что денег вдруг оказалось больше, однако в моей

голове это событие не оказалось связанным с чем-то, что я делал на

работе. Я уже и забыл об этом думать, когда через пару недель выяс-

нилось (случайно кто-то обмолвился), что, оказывается, это была пре-

мия за недавно выпущенную новую версию продукта.

Перечитайте про кошку одним абзацем выше.

Когда вы поощряете сотрудников, ну расскажите же им, за что вы это

делаете — если уж тратите свои деньги, потратьте их с пользой!

Все вы, наверняка, слышали про маркетинг — о том, как сделать так, чтобы клиенты покупали ваши товары или услуги.

Оказывается, есть такая вещь, как внутренний маркетинг. Я сам узнал

о нем недавно из книги «Зажигай! Внутренний маркетинг для вооду-

шевления сотрудников и привлечения клиентов»15. Фактически, кли-

ентами для внутреннего маркетинга являются сотрудники самой ком-

Внутренний маркетинг — процесс, нацеленный на создание внутрен-

него бренда компании и уважения сотрудников компании к нему.

Зачем это нужно? В первую очередь, для увеличения отдачи и эффек-

тивности работы: если сотрудник четко представляет, ради чего суще-

ствует его компания (хорошо, если у компании есть другие цели, кро-

ме личного обогащения её владельцев) и ассоциирует себя с ней и ее

целями, он будет более ответственно работать, и мотивация его будет

лучше. А это, в свою очередь, положительно отразится на качестве.

Внутренний бренд — сильная штука, особенно если он является еди-

ным целым с внешним брендом компании. Создать его сложно, и уж

точно невозможно, если не предоставлять сотрудникам достаточной

информации о компании. Если информации из официальных источни-

ков будет мало, ее заменят слухи и домыслы, передаваемые из уст в

уста. Хорошо, если слухи позитивные («Мне Светка из бухгалтерии

шепнула, что в следующем месяце премию дадут, только тсс…»), осо-

бенно если они подтверждаются делом («И правда дали, не обманула

Светка» :-). Но чаще поток слухов негативен («Бли-и-ин, совсем о нас

забыли, уже год зарплату не повышают, а сами-то вон новые машины

15 «Зажигай! Внутренний маркетинг для воодушевления сотрудников и привлечения

клиентов», Сьюзан Дрейк, Мишель Галмен, Сара Робертс, 2006, М. , Вершина.

И н ф о р м а ц и о н н а я б л о к а д а 31

«Письмо друга». Денис Алекс

Было примерно так же. Директор: «На следующей неделе Нивал заплатит зарплату

за 2 месяца (программисту по идее выходило 45-50 тысяч рублей). Ура, товарищи!».

А через пару недель директор выплачивает 5 тысяч рублей, типа, что бы с голода не

Одновременно по компании идет слух, что при этом сам директор дома ремонт зате-

ял и жену в Ялту повез отдыхать. Пусть даже за свои деньги или деньги жены (об

этом информации не было), но у всей фирмы отношение к директору стало хуже.

Не забывайте о ваших людях. Информация, по возможности, должна

быть открытой. Это не значит, что надо разглашать все, включая ком-

мерческую тайну. Просто не устраивайте своим людям информацион-

ную блокаду, вам же хуже будет :-). Конечно, ставить перед фактом

часто бывает проще, особенно, когда новости не самые хорошие. Но

посмотрите на это с другой стороны. Что если, проинформировав сво-

их людей, вы внезапно получите от них новое решение проблемы, ко-

торое вы даже не могли представить. У всех есть ум, фантазия, а у не-

которых и связи (которые, как известно, решают все16). К тому же, проинформировав своих людей заранее, вы сможете сгладить нега-

тивное впечатление от перемен, когда они произойдут.

Однажды, когда я работал в Левисот — в небольшом IT-стартапе, —

через шесть месяцев после начала нашей работы нам ни с того ни с

сего вдруг назначили генерального директора. Смысла в нем, если че-

стно, не было никакого. И ладно бы нашли какого-нибудь суперпро-

фессионального чувака, который бы поднял наш бизнес до небывалых

высот. Нет — директор был бывшим управленцем старой советской за-

калки с завода «Светлана»17 со всеми вытекающими последствиями.

Наняли его, кажется, потому, что он был каким-то давним знакомым

одного из наших топ-менеджеров Михаеля18. Видимо, решил другану с

В первый день на работе наш новый генеральный директор тов. Фини-

ков столкнулся со мной в дверях. Дверь открывалась смарт-картой, а у

тов. Финикова карты, видимо, не было, и он позвонил в звонок. Я при-

открыл дверь и встал в проходе — на всякий случай: к нам часто пы-

тались пробраться коммивояжеры, которых надо было гнать с порога, пока они не успели впарить какую-нибудь дрянь. Ген. директор молча

16 Еще одна книга, которая не имеет прямого отношения к мотивации, однако отлич-

но раскрывает тему коммуникаций«Связи решают все. Бизнес-сказка о Царевне ля-

гушке» Дарси Резак при участии Джуди Томсон и Гейл Холгрен-Резак, 2007, М. , Из-

17 «Светлана» — питерский завод, производивший какую-то электронику, в том чис-

ле для военных. На нем еще бабушка моя работала :-).

18 Михаель, по удивительному для меня стечению обстоятельств, оказался каким-то

образом связанным с компанией Exigen, которая недавно слилась с компаний StarSoft, в которой я работал :-).

32 Н е м е ш а й т е м н е р а б о т а т ь !

попытался проскользнуть мимо, но я, естественно, его не пустил —

чужие к нам не ходят, а этого человека я видел впервые.

Когда я его недружелюбно спросил, какого черта ему тут надо, он ска-

зал, что пришел работать. Тут очень кстати мимо прошел кто-то из

наших, кто был в теме, и директор проник внутрь.

В тот же день директор собрал всех в большой комнате и объявил:

«Я — Фиников, ваш новый генеральный директор, воспринимайте ме-

ня как факт». Тогда Масяни еще не было, но цитата будет очень к мес-

ту: «Директор? Иди ты в жопу, директор, не до тебя сейчас» :-).

Появление Финикова привело к тому, что некоторые люди просто уш-

ли из компании (я в том числе), слишком уж сильный контраст полу-

чился между свободным духом стартапа и советским управленческим

маразмом. Как мне потом рассказывали те, кто остался в компании, Фиников в итоге оказался не таким уж плохим человеком, но фиговым

директором. Через год компании Левисот уже не существовало. Тут, конечно, дело было еще и в кризисе в IT.

! Выводы

Обратная связь очень важна.

Обратную связь надо предоставлять сразу же. Это как приучать кошку

Расскажите вашим сотрудникам, за что вы их поощряете. Потратьте

ваши деньги с пользой.

Слухи могут развалить вашу компанию. Не допустите этого — инфор-

мируйте ваших людей.

Не забывайте о ваших людях.

Информируйте ваших людей, предоставляйте им обратную связь (по

Обратная связь снизу-вверх

Чем бы я хотел заниматься? Убеди меня, что тебе это

действительно важно знать.

Обратная связь, которую вы предоставляете своим сотрудникам, без-

условно, важна. Особенно, если это происходит на регулярной основе

в виде коучинга, наставничества или еще чего-нибудь в этом роде. Но

так же важна и обратная связь снизу-вверх — от подчиненных к ме-

Большинство начальников, которых я знаю, имели твердую уверен-

ность, что они владеют полной информацией и контролируют ситуа-

цию. Когда происходило нечто, что не соответствовало их видению

мира, они предпочитали либо не замечать этого, либо начинали злить-

ся. Глупо и неконструктивно.

Картина, которую видят рядовые сотрудники, отличается от картины, которую видит начальство. Возможно, есть единицы компаний, в кото-

рых все имеют единое видение. Должно быть, это самые классные

компании. Мне не довелось в таких работать. Чаще ситуация была

Чтобы иметь максимально полную картину происходящего, менеджеры

просто обязаны требовать обратную связь от своих починенных. Иначе

они могут многое пропустить в этой жизни :-). К сожалению, менедже-

ры понимают это, только когда уже все совсем плохо, и негативную

ситуацию изменить очень сложно19.

Однажды, работая в компании JetBrains, я стал замечать, что дела

идут как-то не очень. Компания двигалась по инерции, людьми никто

не занимался. Я работал там уже около года и все еще переживал за

судьбу компании. Так как «пойти и поговорить» мне было не с кем, я

написал большое письмо о том, что я вижу неправильного, и как это

исправить. Я рассказал о том, что никто не занимается мотивацией, что отсутствие менеджмента негативно сказывается на нашей работе, и еще много чего, о чем сейчас уже не помню (а письма, к сожалению, у меня не сохранилось). Сначала я ждал, что ко мне кто-нибудь при-

дет, потому, спустя пару недель, я все еще надеялся, что мне хотя бы

ответят. Кто-то из отцов-основателей даже написал мне короткое

письмо в ответ, что, типа, «Э-э-э…». Но это ничего не изменило.

Когда начальство так относится к обратной связи, предоставлять ее

больше не хочется.

19 Если у вас нет идей, как получить обратную связь от своих подчиненных, в при-

ложении описан хороший метод.

34 Н е м е ш а й т е м н е р а б о т а т ь !

Через полтора года, когда у меня была (можно сказать заключитель-

ная) беседа с Серджио — CEO компании JetBrains, — он сказал смеш-

ную вещь о том, что, типа да, надо было с тобой поговорить еще тогда, но как-то не судьба… Мне уже было все равно, что он думает по этому

Важно не только просить обратную связь у своих подчиненных, но и

делать это вовремя. Пока они еще хотят вам ее предоставить. Когда

вам действительно не наплевать на то, что скажут вам ваши коллеги, они будут это чувствовать и говорить с вами со всей откровенностью.

Считайте это необходимым для достижения конкурентного преимуще-

«Письмо друга». Александр Беляков

У меня пропало желание предоставлять обратную связь своему начальнику. Это про-

изошло после беседы с ним, когда он спросил, кем я вижу себя в компании и чем хо-

Я ответил, что хочу работать над небольшим проектом, в маленькой дружной коман-

де. Я готов изучать новые технологии и мне это ОЧЕНЬ интересно, у меня получает-

ся применять их. И сказал, что точно не хочу быть в проекте, где надо тупо поддер-

живать уже существующий код, исправлять чужие ошибки, ломать голову над непо-

нятной и недокументированной архитектурой.

Прошёл месяц, нашу команду разогнали. Я теперь в одиночку занимаюсь проектом, который когда-то писала толпа индусов, потом местные разработчики пару недель

пытались понять, как оно всё работает, забили и скинули работу на меня.

Файловая помойка, АБСОЛЮТНО ПОЛНОЕ отсутствие проектной или архитектурной

документации, сценариев или какого-нибудь намёка хотя бы в коде. НИЧЕГО. «Спа-

Обратная связь не должна использоваться против сотрудников!

И еще, когда ты чувствуешь, что твоему начальнику реально интерес-

но и важно знать то, что ты ему говоришь, желание делать лучшее за-

шкаливает, а от энтузиазма сносит крышу. Это очень мощный способ

«Письмо друга». Анатолий Тихомиров

Несколько лет назад я работал в голландской веб-студии (боссы в Амстердаме, со-

трудники в Москве). Главный голландец был очень нервным и своим поведением

сильно демотивировал сотрудников. Те, кто работал с ним напрямую, вскоре уволь-

нялись, половина из-за проблем со здоровьем. Моей основной задачей было создать

условия для работы и не мешать: собирать с голландцев требования и оградить ре-

бят от общения с боссом.

С чем я успешно справлялся больше трёх лет. Потом надоело :-).

Я всегда пиарил своих сотрудников у вышестоящего начальства (рассказывал, какие

они хорошие и незаменимые) и держал его в небольшом напряжении относительно

их зарплаты. У меня были аргументы: они отличные ребята, о чём я говорил не толь-

ко во время переговоров о зарплате.

В результате сотрудники получали относительно стабильный рост зарплаты, а вместе

О б р а т н а я с в я з ь с н и з у — в в е р х 35

! Выводы

Требуйте обратную связь у ваших подчиненных. Поощряйте ее. Слу-

Важно не только просить обратную связь у своих подчиненных, но и

делать это вовремя. Пока они еще хотят вам ее предоставить.

Обратная связь не должна использоваться против сотрудников!

Рабочее время

Почему в три часа ночи я еще в офисе? Я делаю интерес-

ную мне работу. Я чувствую себя на своем месте. Ты и

дальше можешь видеть меня здесь в это время. Если я

ухожу домой, как только рабочий день закончен, ты дела-

ешь что-то не так. Мой автобус в одиннадцать, все ос-

тальное мне пофиг.

Если работа интересная, не замечаешь, сколько времени прошло. Если

скучная — считаешь минуты до окончания рабочего дня, до вечера

пятницы, до зарплаты, до отпуска, до пенсии… Бр-р-р!

Однажды, когда в три часа ночи я сидел в JetBrains за своим компью-

тером и что-то доделывал в своей системе, ко мне в ICQ постучался

один из отцов-основателей компании Юджин и спросил, не на работе

ли я случайно. Когда я ответил, что да, на работе, он удивленно

Я очень удивился. Для меня это было само собой разумеющимся. Что

удивительного? Ведь я делаю то, что мне безумно нравится. К тому же

по ночам в офисе тихо и никто не мешает работать20.

Надо было обратить на это внимание: если президент компании (сам

бывший программист) задает такие вопросы, значит с его собственной

мотивацией не все в порядке :-).

«Письмо друга». Алёна Макова

Я могу знать, что для меня нормально работать в 3 часа ночи, но не факт, что это

нормально для всех. И, если кто-то в это время работает, возможно, он что-то нако-

сячил или у него какие-то проблемы, поэтому стоит поинтересоваться.

Общая подчиненность социума определенному графику — это зло. Из-

за того, что основная масса людей просыпается, едет на работу в

пробках, работает, едет домой (тоже в пробках) в одни и те же часы, теряется колоссальное количество времени впустую. Конечно, можно

использовать пробки с пользой, например, слушать аудиокниги. Но

негативный эффект все равно имеется — хотя бы выхлопные газы. Ес-

ли бы люди сделали свой график более гибким, я уверен, всем бы ста-

20 Кое-что на тему влияния шума на мотивацию читайте в главе «Микроклимат».

38 Н е м е ш а й т е м н е р а б о т а т ь !

Есть работа, которую нужно делать строго в определенное время. На-

пример, водить пассажирский автобус и приезжать на остановки стро-

го по расписанию. Или работа секретаря на ресепшен.

Самое большее недоумение у меня вызывает, когда компания требует

от сотрудников, чтобы они приходили в офис, например, к 11:00, нет, к 10:00 каждый день. И не потому, что кто-то будет ждать у вас под

дверью приемного часа, а для того, что так захотелось начальству —

без объективных причин. Это полный бред.

Так было в компании Этбузнес — мы должны были приходить на рабо-

ту к 10 часам каждый день. Это касалось всех — и секретаря, и про-

Если человек работает головой, вы сильно снизите его мотивацию, за-

ставляя его начинать работать в определенное время. Особенно, если

он, например, «сова» и в принципе ничего не соображает по утрам.

Придя на работу к десяти, он будет до часа-двух дня просто тупо —

дить по Интернету, пить чай или болтать с коллегами. е

жет эффективно работать головой по расписанию! Да и любую другую

работу гораздо лучше делать тогда, когда вы на 100% готовы ее де-

лать: физически, интеллектуально, морально.

Все графики и режимы работы создают с одной целью — контролиро-

вать. Если менеджер — полный ноль в глазах своих подчиненных, единственное, что он может сделать — руководить с п м

(а не с помощью здравого смысла). Тут-то и начинается… «Приходить

на работу к 10», потому что мне — начальнику — так удобно. «Носить

строгую одежду, галстук обязате ь

л но», потому что у меня — началь-

ника — нет фантазии и желания позволить людям быть теми, кто они

есть. А вдруг они окажутся круче, ярче, интереснее меня? 21 Ну, нет!

Есть компании, которые понимают такие вещи. Например, в StarSoft, несмотря на то, что формально наш рабочий день начинался в 11:00, можно было приходить на работу и позже (более ранее время тоже не

возбранялось). Но и там возникали небольшие маразмы.

В моей команде работал хороший про р

г аммист — Андрей Барболин,

который совершенно не мог (в силу своего психологического типа22)

21 Я согласен, что иногда правила уместны. Например, в гипермаркете удобно, когда

персонал имеет некую общую отличительную черту. Гораздо проще найти, кому за-

дать вопрос. Но вводить униформу (даже если она состоит из костюма, рубашки и

галстука) просто так — глупо. Не верите? Почитайте книгу Клауса Коббьела

«Мотивация в стиле ЭКШН: восторг заразителен», М. Альпина Бизнес Букс, 2007.

22 Есть такая наука соционика, которую многие считают лженаукой. Соционика осно-

вана на работах Карла Юнга и полагает, что все люди относятся к одному из 16 пси-

хологических типов. Люди одних психотипов легко могут жить в графике, у других

психотипов с этим сложнее. Теория психотипов, вернее практики, на ней основан-

ные, реально работают. Я сам лично использовал их в работе со своей командой. Ес-

ли вы никогда не сталкивались с соционикой, могу посоветовать хорошую книжку

Р а б о ч е е в р е м я 39

приходить на работу строго в назначенное время. Это не сказывалось

на результатах, как его личных, так и командных. Однако его поздние

приходы на работу вызывали недовольство у нашего начальника —

Антонио, который периодически высказывал мне и Андрею свою точку

Андрей не стал приходить вовремя. Вскоре он перестал уделять раб т

прежнее внимание (вначале он часто засиживался допоздна, но потом

перестал). Ни к чему хорошему это, естеств н

е но, не привело.

Бессмысленное капанье на мозг может достать кого угодно. В моей ко-

манде была очень свободная атмосфера по части озвучивания проблем

и их решения (в чем-т

о благодаря периодическим оценкам мотивации,

которые я проводил). И очень скоро я узнал, в чем дело. Совсем не

капать на мозг Антонио не мог (к сожалению, других подходов к

управлению он не применял), так что мы договорились, что он будет

продолжать капать на мозг мне, но перестанет беспокоить с этим во-

просом Андрея. Это помогло, но прежней преданности работе уже не

было. Энтузиазм очень легко убить, а вот возродить на прежнем мес-

те… Практически невозможно23.

Когда людям очень нравится то, что о и

н делают, они могут буквально

жить на работе или работать, где бы они ни находились (особенно это

касается умственной и творческой работы). У меня есть несколько

друзей, высококлассных специалистов в своих областях, которые чет-

ко разделяют работу и личную жизнь. Да, они легко могут задержаться

на работе на два-три-четыре часа, но, как только работа закончена —

У меня с этим всегда было иначе. Например, если (на работе) я рабо-

таю над какой-то сложной задачей, она может крутиться у меня в под-

сознании и вне офиса. Часто решения приходят в голову в совершен о

неожиданных местах: во сне, когда купаешься в озере, сидишь в туа-

лете, едешь в метро. А на работе, бывает, я занимаюсь вещами, на-

прямую не относящимися к моим функциональным обязанностям, на-

пример, готовлю обед для своей команды :-). Четкого разделения на

работу и не работу нет. И мне удобнее работать именно в таком режи-

Кстати, удобный офис в плане обеспечения всем необходимым для

жизни — очень полезная штука. Если в нем можно (и удобно) жить, некоторые из ваших сотрудников могут этим воспользоваться и прово-

дить гораздо больше времени на работе.

Вообще, желание людей находиться на работе (не важно, в как е

мя) очень четко характеризует их мотивацию.

Отто Крегера и Дженет Тьюсон «Типы людей. 16 типов личности, определяющих, а

мы живем, работаем и любим».

23 Так же, как и уважение. Об это подробнее в главе «Взаимоуважение».

40 Н е м е ш а й т е м н е р а б о т а т ь !

Одно время, когда я работал в JetBrains, я жил за городом и каждый

вечер ездил домой на автобусе. Чтобы попасть домой, мне нужно было

успеть хотя бы на последний автобус, который отходил, кажется, в 23

Однажды, когда мы выпускали очередную версию продукта, все очень

засиделись на работе — что-то все время не ладилось, и требовалось

перестраивать продукт снова и снова — это как раз входило в мои

обязанности. К десяти вечера новая версия еще не была выпущена. В

22:00 я собрался и вышел с работы, чтобы успеть на автобус.

Выпуск версии именно в этот вечер не был критичным. Он и так пере-

носился уже несколько недель, так что дополнительный день ожида-

ния ничего бы не изменил.

Это были последние месяцы моей работы в JetBrains, мне давно не

нравилось, чем я занимаюсь, и мотивация моя была на нуле. (Если бы

с моей мотивацией все было бы хорошо, я не выходил бы из офиса д

тех, пока бы мы не выпустили эту чертову версию, даже если бы мне

пришлось потом идти домой пешком!)

Минут через 15 мне на трубу позвонил один из менеджеров — Дима —

и потребовал, чтобы я оказался на работе, чтобы попытаться еще раз

построить новую версию. Я ему вкратце объяснил, почему я не могу

этого сделать (не могу и не хочу :-). Но ему мои доводы показались

незначительными, и он продолжал настаивать. На что я просто послал

его подальше, попрощался и повесил трубку. Это, конечно, не кон т

руктивно, но мне было на это совершенно наплевать.

Кстати, однажды в схожей ситуации, когда на моем позднем присутст-

вии на работе настаивал один из отцов-основателей JetBrains Серд-

жио, он просто дал м е

н денег, чтобы я смог доехать до дома на такси.

Конечно, это кардинально не улучшило мою мотивацию, но, по край-

ней мере, позволило решить текущую задачу.

Предпочтения людей к организации работы по времени очень важны, потому что позволяют применять их возможности максимально эффек-

тивно. Не надо устанавливать жесткий график работы без лиш-

ней на то необходимости. Позвольте людям самим управлять

своим временем. Относитесь к ним как к взрослым! 24 Это способ-

ствует принятию ответственности за свои действия и решения, что са-

мо по себе улучшает мотивацию.

24 Есть классные книги Эрика Берна «Игры, в которые играют люди» и «Люди, кото-

рые играют в игры», в которых вы можете найти исчерпывающую информацию на-

счет отношений. Очень рекомендую. О пользе ответственности читайте в главе

Р а б о ч е е в р е м я 41

! Выводы

Общая подчиненность социума определенному графику — это зло.

Не устанавливайте жесткий график без необходимости. Позвольте лю-

дям управлять своим временем. Это повысит эффективность и добавит

Важно учитывать предпочтения людей при организации рабочего гра-

Любимая работа

Позволь мне заниматься любимым делом, на своем месте, с

симпатичными мне людьми. Хочешь снизить мою

дительность до нуля? Дай мне работу, которую я не люб-

лю. Хочешь сделать это в два раза быстрее? Посади рядом

с несимпатичными мне людьми.

Понять, тем ли ты занимаешься — довольно сложно. Я сам периодиче-

ски мучаюсь этим вопросом :-). Но если то, что ты делаешь — не твое, это чувствуется сразу. Без иллюзий.

Когда я придумал написать эту главу, я еще работал в JetBrains. Тогда

я занимался ужасно неинтересным для меня делом — выполнял сборку

дистрибутивов25 программного продукта компании — IntelliJ IDEA. Ра-

бота эта сама по себе весьма нужная и ответственная меня совершен-

но не вдохновляла. Ну не мое это. Тем не менее, я просидел за

занятием полтора года… Глупо, конечно26.

Эффективность моей работы была очень низкой. Остальным разработ-

чикам постоянно приходилось пинать меня, чтобы я хоть что-то сде-

лал. Кроме эффективности, страдало и качество — работу часто при-

И совсем иначе я начал работать, когда пришел в компанию StarSoft.

Мне было настолько интересно быть лидером команды, что я уделял

этому даже свое свободное время, читая книги о работе с людьми, об-

рабатывая итоги опросов о мотивации, придумывая какие-нибудь

«фишки» для тим-билдинга27…

Мне дико нравилось то, что я делаю. И эффективность моей работы

тоже была очень высокой. Нет ничего лучше, чем делать то, что тебе

действительно нравится, среди людей, которых ты любишь.

Вообще, предпочтения иногда могут меняться. Например, когда мне

очень нравилось программировать, я осознавал, что могу закодиро-

вать все, что угодно. Потом, интерес к деталям стал несколько ослабе-

вать: мне стало интереснее создавать системы на более высоком

уровне — уровне концепций. А вот недавно я понял, что и это пред-

25 Сборка дистрибутива программного продукта — это примерно то же самое, как из

кучи деталей конструктора собрать домик или машинку. Процесс во многом автома-

тизированный, но иногда требующий ручного вмешательства.

26 Немного подробнее я рассказал об этом в главе «Деньги».

27 Тим-билдинг — от англ. “team building” — создание, сплочение команды.

44 Н е м е ш а й т е м н е р а б о т а т ь !

почтение в работе осталось в прошлом. Сейчас мне больше всего нра-

вится работать с людьми.

Любимое дело — очень сильный фактор мотивации. Но чтобы его ис-

пользовать, нужно внимательно следить за интересами сотрудников.

Как только предпочтения начинают меняться, нужно срочно переклю-

чать человека на другую работу. Если этого не сделать, он еще какое-

то время будет двигаться по инерции, постепенно снижая эффектив-

ность. И чем дольше, тем сложнее будет из этой ловушки выбраться —

ловушки «любимой работы»28.

Некоторые работодатели ошибочно думают, что раз человек прорабо-

тал какое-то время на определенной функциона ь

л ной должности, то и

впредь ему нужно предлагать именно это. Я много раз встречал такое

в разных компаниях. Люди искренне удивлялись, почему я больше не

хочу работать программистом :-).

На мой взгляд, оптимальный (и для компании, и для человека) вари-

ант, когда в компании есть возможность переходов людей между отде-

лами. Например, работал инженером по тестированию, а потом пере-

шел в отдел маркетинга — если этим действительно хочется занимать-

ся. Ни в одной компании, где я работал, такого, к сожалению, не бы-

С вертикальным карьерным ростом дело обстоит несколько проще —

тут хотя бы все ясно, куда двигаться. Но не всем и не всегда нужен

Еще одна глупость, которую иногда демонстрирует начальство — н

ние, что настоящий профессио а

н л будет выполнять любую работу по

Когда-то давно я был на интервью в компании Dino Systems. Им был

нужен программист, как оказалось, на Visual Basic29. Мне это направ-

ление было совершенно не интересно, о чем я честно и заявил. Гене-

ральный директор, который меня собеседовал, был очень удивлен и

заявил, что настоящему профессионалу все равно, на чем программи-

28 Есть совершенно замечательная книга (небольшая и сугубо практическая) на тему

подобных ловушек, называется «Ментальные ловушки. Глупости, которые делают

разумные люди, чтобы испортить себе жизнь» Андре Куклы, М. , Альпина Бизнес

29 Visual Basic — популярная среда разработки от компании Microsoft. В ней очень

легко и быстро можно сляпать интерфейс пользователя. С р

е ную разработку на

Visual Basic вести проблематично. (Не любил, не люблю, не полюблю его :-).

Л ю б и м а я р а б о т а 45

Это действительно так — настоящий программист сможет написать

программу на любом языке. Но в данном случае это вопрос мотивации:

«Что эта работа даст мне, кроме денег? Поможет ли она моему

фессиональному росту или, наоборот, сделает тупее?»

Любимая работа отлично мотивирует делать все, на что способен. Не-

любимая — очень сильный демотивирующий фактор.

«Письмо друга». Андрей Барболин

Кстати, один из основных демотивирующих факторов — это отчуждение30. Суть в

том, что я никак вообще не влияю на результат своего труда.

Дайте мне возможность (или иллюзию) участия в общем деле, и я буду делать мно-

гое. Ведь именно поэтому я делаю свои интернет-проекты сейчас. Да, на данный мо-

мент они приносят только убытки, но я их контролирую, экспериментирую, играю и

т. п. Это дает мне силы после восьми часов работы тратить на свои проекты еще че-

тыре часа, хоть я часто и усталый.

! Выводы

Поручать людям ту работу, которую они любят. Не поручать той, кото-

Отслеживать предпочтения, чтобы вовремя менять профиль деятель-

По возможности делать результат работы «близким» для сотрудников, чтобы у них не пропадало осознание, ради чего они работают.

30 Отчужде́ние (англ. alienation ) — это процесс отделения от людей процесса и ре-

зультатов их деятельности (деятельность понимается широко, как любая социальная

деятельность), которые становятся неподвластными человеку и даже господствую-

щими над ним. Подробнее об отчуждении написано в работах Карла Маркса ( прим.

з

В аимоуважение

Сложно создать, но очень легко потерять.

Эффективная работа в команде невозможна без взаимоуважения.

Можно сколько угодно работать с индивидуальной мотивацией, но ес-

ли люди, работающие вместе, не уважают друг друга — получится не

работа, а полная фигня.

Уважение — это то, что очень сложно «вырастить», но что очень легко

Расскажу грустную историю. В моей команде работала Лена — отлич-

ный программист и очень умная девушка. Спустя некоторое время как

мы стали работать вместе, у нас установились очень хорошие отноше-

ния, добрые такие :-). И взаимоуважение. Это офигенно помогало нам

в работе. Я прислушивался к ее мнению, а она к моему.

Но однажды я повел себя так, как уважающий человек вести себя не

должен. Я упорно не уделял внимание Лениным вопросам, когда это

реально требовалось (не со зла, а по глупости). У меня все время на-

ходилось какое-то другое занятие. Постепенно Ленино уважение ко

мне испарилось. Это отразилось и на ее мотивации в контексте нашей

совместной работы. И с этим я уже ничего поделать не смог. Может

быть, плохо пытался…

Вырастить взаимоуважение можно, лишь уважая других. Если быть ис-

кренним, в команде возникают отношения, идущие от сердца31. Это не

только повышает общий уровень (когда сумма слагаемых становится

гораздо большей, чем просто все слагаемые вместе), но и делает вашу

работу самой-самой лучшей.

Без взаимоуважения не может быть хорошей мотивации.

! Выводы

Уважайте ваших коллег, чтобы они тоже могли уважать вас.

31 На эту тему есть хорошая книга, называется «Лидер и самообман» Института Аль-

бингера, М. , Вильямс, 2007.

Микроклимат

Кондиционер — это, конечно, круто. Но даже если у

есть профессиональная команда, которая души не чает

друг в друге, ты снизишь ее производительность, если —

садишь рядом людей, имеющих разные климатические

Плохие условия на рабочем месте негативно сказываются на мотива-

Мне доводилось работать в разных «климатических» условиях. Одна-

жды, когда я дорабатывал в компании Этбузнес последние недели, я

сидел в гордом одиночестве в комнате на первом этаже офисного зда-

ния. Было лето, и в комнате было душно.

Можно было открыть дверь, но в нее тут же начинали заходить про-

давцы книг и театральных билетов, так что этот вариант я отбросил.

Огромные окна были заклеены еще с зимы, а форточки почти не от-

крывались. И вот в один из особо солнечных дней, когда дышать стало

совсем нечем, я решил открыть окна — черт с ними, к зиме снова за-

клеят, если захотят.

Отодрав бумажные полоски от рамы, я распахнул окно, и в него тут же

ринулось целое облако мух. Вместе с мухами влетел и летний воздух, теплый, но свежий, потому что рядом была Нева.

Этих мух я потом неделю не мог выгнать. Они кругами летали по ком-

нате и мелодично жужжали.

Не надо говорить, как после этого я был рад работать в новом офисе

компании JetBrains, в каждой комнате которого был кондиционер с ин

дивидуальным управлением. Прохладный воздух после жаркой духоты

плохо вентилируемой комнаты в Этбузнес очень позитивно отразился

на моей мотивации и работе.

Однако, когда меня посадили в другую комнату, появилась небольшая

проблема. В ней оказался жуткий дубак — на кондиционере было вы-

ставлено 18 градусов + сильный ветер. Люди, которые сидели в этой

комнате очень любили прохладу. И я начал ощутимо мерзнуть.

При 22-х градусах на кондиционере им уже становилось жарко, и они

стремительно выставляли свои любимые 18. Договориться было не-

возможно — всем хотелось сидеть в комфортных условиях.

50 Н е м е ш а й т е м н е р а б о т а т ь !

Сидеть на работе в ушанке очень не хотелось, и я начал партизанскую

войну. Незаметно я выставлял +30 градусов, прятал пульт от конди-

ционера и делал вид, что ничего не случилось. Через некоторое время

народу становилось жарко, они отыскивали пульт и снова делали «мо-

розильник». Но +30 все же успевало немного нагреть комнату, и мож-

но было хоть немного поработать, не стуча зубами от холода :-).

Кондиционер — это здорово, но также важно, чтобы люди в пределах

его досягаемости имели относительно одинаковые климатические

предпочтения. Иначе одни будут мерзнуть, другие — потеть, а осталь-

ные — страдать от войны «горячих» и «холодных».

Я заметил, что очень мало кто из начальства всерьез задумывается о

а ии комфортного климата в офисе. Безусловно, есть положи-

тельные примеры. Как правило, это компании с высокой (и человеч-

ной) внутренней культурой, вроде JetBrains. Или крупные междуна-

родные компании, в которых критерии офисного обустройства могут

быть даже прописаны в своде корпоратив ы

н х правил, например, Intel.

Не знаю, как обстоит дело с правилами в компании StarSoft, но без

маразмов и там не обошлось. Офис компании расположен в старом за-

водском здании на нескольких этажах. Простенький ремонт, собств н

ная мощная система вентиляции и кондиционирования, проложенная

под потолком — толстенные трубы, которые иногда гудят.

Управление кондици н

о ерами выполнено очень непонятно. Во-первых,

пульты находятся не в каждой комнате, во-вторых, даже если в вашей

комнате есть пульт, это не значит, что он управляет вашим кондицио-

Доходило до смешного. В одной комнате был пульт от кондиционера, но там все время было очень холодно, сколько народ не поднимал

температуру чуть ли не до +35 градусов. В другой комнате, тоже с

пультом, расположенной на другом конце коридора, все время было

очень жарко. Там выставляли +16, но ф

э фекта это не давало.

Как вы уже, наверно, догадались, пульты в этих комнатах управляли

чужими кондиционерами. И когда народ в одной из комнат пытался

сделать потеплее, в другой — изнемогая от жары — ставили мини-

мальную температуру. В чем дело, обнаружили, кажется, только через

После работы в StarSoft я не очень жалую кондиционеры. Возд х

них как-то не очень дышится, а еще легко простудиться. Хотя, тут де-

ло больше в качестве устройств и грамотной проводке.

М и к р о к л и м а т 51

Как правило, выбирать климат не приходится. К тому моменту, когда у

нас появляется рабочее место, все системы вентиляции уже проведе-

ны, кондиционеры установлены, а окна — заклеены. Приходится либо

мириться с имеющимся положением дел, либо идти на крайние меры.

Однажды весь мой проект в StarSoft посадили в огромную комнату

(бывший цех) с высокими потолками и обычными деревянными окна-

ми, перекосившимися и потрескавшимися (зато на полу был ковро-

лин). Было это поздней осенью. От окон сильно дуло, и температура в

комнате была градусов 15, если не меньше. Немного грели старые со-

ветские батареи гармошкой, да система вентиляции еле-еле гнала те-

плый воздух, который остывал, даже е

н доходя до дальнего конца

Мы очень живо представили, как здесь будет зимой при -20°C.

Возможно, дело бы исправили стеклопакеты, но ставить их никто не

собирался, потому что помещение было временным — максимум на пол

года. О том, какой продукт мы сможем написать в таких условиях, ко-

нечно, никто не думал (я часто удивляюсь, насколько всем до всего

Работать так было совершенно невозможно, поэтому пришлось пойти

на решительные меры. Я купил несколько баллончиков с монтажной

пеной и залил все окна по периметру.

Некоторые опасались, что «вот придут и будут ругаться

было не важно — пусть приходят, заодно будет возможность высказать

все, что думаю по поводу обустройства качественного рабочего места.

И потом, принятие ответственности за свои действия делает жизнь го-

раздо легче и веселее32.

Как ни странно, ругаться никто не пришел (наверно, всем, и правда, было на нас наплевать). Денег за монтажную пену тоже никто не в р

нул. Ну, да ладно, зато в комнате перестало дуть, а окна приобрели

вид как во время ремонта :-). Мы потом, ближе к Новому Году, укра-

сили их снежинками из бумаги как в детском саду, и стало совсем хо-

Вообще, климат — не самая сильная вещь, которая влияет на мотива-

цию. Однако, если дело с ним довести до маразма, можно очень с л

но испортить дело и с мотивацией и с производительностью труда.

Еще одна вещь, которая очень сильно дем

отивирует — это шум. Неко-

торые люди вообще не могут работать в шумных условиях, когда во-

круг смеются, кричат и галдят. Вот представьте: вам надо закончить

важную (умственную) работу, а сосредоточиться совершенно невоз-

можно. Руки опускаются.

32 Подробнее о принятии ответственности читайте в главе «Ответственность».

52 Н е м е ш а й т е м н е р а б о т а т ь !

Как ни странно, большинство работодателей ничего не делают, чтобы

снизить влияние шума. Хотя с помощью грамотной планировки офиса

сделать это не так сложно. Ну и еще можно применить тот же принцип, что и с кондиционерами: сажать вместе людей, которые менее чувст-

вительны к шуму или даже являются его источником. А «тихонь» — в

отдельную комнату с улучшенной шумоизоляцией. Те и другие будут

очень довольны. И мотивация у них улучшится.

Для хорошей мотивации бывает важно просто не мешать работать.

«Письмо друга». Павел Раппо

Кстати, к «кондиционерным войнам» можно добавить ещё одну — «курение в непо-

ложенных местах». Это тоже весьма вредный фактор. На прошлой работе мне даже

пришлось написать вот такое письмо.

Систематическое курение табака в мужском туалете 2-го этажа нашего здания в на-

стоящее время представляет серьёзную проблему для части некурящего коллектива

компании, работающей на том же этаже. Находясь в туалете (вследствие необходи-

мости удовлетворения своих естественных потребностей) некурящий сотрудник вы-

нужден наносить ощутимый вред своему здоровью, испытывать неудобства и даже

портить одежду (5 минут в этом дыму, и свитер можно смело стирать).

В помещении туалета всегда (достаточно взглянуть на едкий желтушный цвет стен) либо накурено, либо накурено и одновременно холодно (в зимнее время из-за

сквозняков от открытой для проветривания форточки). Ясно, что ни то ни другое не

способствует хорошему самочувствию и уменьшению количества больничных дней в

Примечательно, что согласно Федеральному закону Российской Федерации от 10 ию-

ля 2001 года № 87-ФЗ «Об ограничении курения табака», курением табака называ-

ется «вдыхание дыма тлеющих табачных изделий». Поэтому, например, входя в «на-

куренный» туалет, даже некурящий человек «начинает курить».

Некоторые из нас не курили никогда. Другие же курили раньше, но сознательно

бросили, и к настоящему моменту не курят весьма продолжительное время. Выходит

так, что, находясь на работе, мы все вынуждены курить.

Просим Вас всесторонне рассмотреть этот вопрос и поспособствовать скорейшему его

разрешению, не ущемляющему прав каждого отдельного сотрудника, так или иначе

связанного с этой проблемой.

Что характерно, я был послан, едва переступил порог кабинета начальника. Несмот-

ря на то, что бумага была «скреплена» семью подписями, она так и осталась непро-

М и к р о к л и м а т 53

! Выводы

Условия труда должны быть приемлемыми с точки зрения работников

и здравого смысла.

Разделяйте «шумных» людей и тех, кто предпочитает тишину. Дайте

возможность каждому работать в том микроклимате, который ему ну-

Бросайте курить! 😉 А то уже задолбало вдыхать этот дым. В крайнем

случае, оборудуйте специальные помещения для курения.

Чужой опыт

Все познается в сравнении. Ты не можешь запретить мне

делиться опытом с моими коллегами из других организа-

ций. Ты не можешь запретить мне читать книги. Не со-

мневайся, я найду изъян, даже если ты считаешь, что твоя

компания идеальна — это ты так думаешь. Спроси других, подсмотри, укради, в конце концов, если сам не знаешь как

Незнание делает жизнь простой, но туповатой. Когда-то давно я поня-

тия не имел о мотивации. Я тогда только начинал работать и принимал

многие вещи как есть. В этом была своеобразная простота, но не

сказать, что работать было хорошо, скорее наоборот — меня расстраи-

вали многие вещи, с которыми я сталкивался. Однако я не всегда мог

внятно осознать и объяснить, в чем же проблема и как ее исправить.

Это мешало, и я стал искать знаний.

С тех пор я прочитал кучу книжек на тему управления, работы с

людьми, организационной психологии и мотивации. Я наблюдал за со

бой и своим рабочим окружением и видел много неправильных вещей.

Чем больше я узнавал, тем четче становилось осознание проблем, а

потом начали вырисовываться и пути их решения.

Кроме того, если на текущем месте работы все идет как-то криво, все-

гда можно узнать у знакомых из других компаний, как у них обстоят

дела с тем или иным организационным процессом.

Впервые я решил проявить свою образованность, когда работал в ком-

пании Этбузнес. Возможно, мне тогда еще не хватало толерантности, навыков НЛП33 или «черной риторики»34, но моя инициатива повлиять

на сознания нашего генерального директора окончилась ничем. При-

чем во время нашего разговора у меня возникло стойкое ощущение, что чувак-то совсем не в теме. Вещи, казавшиеся мне элементарными

(например, что в компании обязательно должны заниматься мотиваци-

ей персонала), вообще не доходили до нашего генерального.

В похожую ситуацию я попадал и в других компаниях. Люди, ответст-

венные за принятие решений, не знают важных вещей, непосредст-

венно относящиеся к этим решениям. Мало того, они и не пытаются их

33 НЛП — нейро-лингвистическое программирование — набор разговорно-

поведенческих техник для манипуляции.

34 Есть очень классная книжка Карстена Бредемайера с одноименным названием

«Черная риторика», Москва, Альпина Бизнес Букс, 2005.

Источник