Причины не работать удаленно

Почему многие успели возненавидеть удаленную работу

Рост заболеваемости коронавирусом подстегнул переход компаний на удаленную работу. Корпоративные теоретики в области организации труда и оптимизации бизнес-процессов возрадовались: мол, сейчас переведем сотрудников на удаленную работу и сократим все издержки компании. Возрадовались и разработчики платформ дистанционной работы, предвкушая большую прибыль.

Тем временем многие компании успели проработать в удаленном режиме несколько дней. И что мы видим? И работодатели, и сотрудники стали проситься обратно в офис, ждут не дождутся, когда эпидемиологическая обстановка нормализуется. Почему так произошло?

Удаленная работа пришла к сотруднику внезапно и неожиданно. И он оказался к ней совершенно не готов. Начиная с простых трудностей вроде медленного домашнего интернета или отсутствия гарнитуры и микрофона для звонков по skype. Либо дома вообще нет компьютера, а на работе нет ноутбука – только настольный компьютер, который еще надо дотащить до дома. Но это полбеды, проблемы решаются за сутки просто выдачей денег сотруднику на целевые покупки (что, конечно, компанию не радует, поскольку затраты неплановые).

Но есть проблемы значительно серьезнее. Оказалось, что люди не умеют работать дистанционно, причем не умеют обе стороны. Руководители не умеют контролировать свои подразделения. В большинстве крупных компаний (если только это не IT) действует принцип руководства «вижу человека – значит, он работает, не вижу – значит, бездельничает». А теперь руководители никого не видят – и лишились привычных рычагов контроля, стимулирования и управления проектом. Ни проверить задание, ни наорать, ни посоветоваться. Ощущение, что процесс остановился, причем у обеих сторон – и у руководителя, и у подчиненного.

Казалось бы, ставь и сверяй все задачи в программе – менеджере задач. Но на задачу порой уходит по три-четыре дня. И начальство нервничает, предвидя, что все будет сделано не так, не вовремя или вообще не сделано.

Выяснилось, что сотни стандартов, описанных бизнес-процессов, критериев качества, точек контроля неприменимы. Вместо них холодный космос удаленной работы.

Другая важная проблема – доступ. Оказалось, что устроить удаленную работу не так легко, как ожидалось. Доступ к внутренним документам, базам данных, архивам не из офиса запрещен службой безопасности. И совместная работа в распределенных системах и облаках в множестве компаний запрещена той же службой безопасности. Руководители ходят и просят: откройте. А служба безопасности отвечает: нельзя, запрещено законом. В результате половину задач в удаленном режиме просто не сделать.

Третья проблема – близкие. Мы не в Америке, где в стандартном доме количество комнат больше числа членов семьи. Работать удаленно просто негде: вокруг дети, родители, кошки, собаки, канарейки. За первый дни руководители крупных компаний во время звонков по skype навидались сотрудников в ванных комнатах, чуланах, подъездах и на балконах. Люди взрываются: «Я не могу работать! У меня в двухкомнатной квартире двое детей, жена, теща и кот! Заберите меня в офис!»

Поэтому, попробовав удаленной работы, многие сотрудники, вначале ей так радовавшиеся, требуют вернуть их в офис. Крупной IT-компании пришлось заблокировать пропуска разработчикам, чтобы они не приходили в офис, поскольку на третий день удаленной работы они массово стали возвращаться на работу.

А одна крупная сырьевая компания, промучившись двое суток в попытках организовать доступ к базам данных для удаленных сотрудников (на что наложила запрет служба безопасности), попросила людей вернуться в офис. Руководство заявило, что не может настаивать, но готово закупить все необходимое, включая дорогие коммерческие тесты на коронавирус, лишь бы люди просто пришли: мол, у компании горит многомиллионный контракт.

Я поддерживаю идею удаленной работы, ведь угроза заражения коронавирусом серьезна, а жизнь сотрудников дороже любого контракта. Но что будет после спада эпидемии? Весь мир боится, что после завершения чрезвычайной ситуации большая часть людей в Европе, оценив удобства гибкой дистанционной работы, не захотят возвращаться в офис, и это изменит всю структуру найма.

А в Москве боятся, что люди, не дождавшись конца карантина, начнут брать офисы штурмом. Если карантин продлится больше трех месяцев, конечно, большинство компаний наладят доступ, и со службой безопасности договорятся, и оборудование закупят. И главное, опишут критерии удаленных процессов и научатся управлять в удаленном режиме. Но вряд ли кто-то за три месяца в России решит квартирный вопрос. И поэтому люди, устав от длительного пребывания в кругу чад, домочадцев и домашних животных, при первой возможности все равно вернутся в офис.

Источник

Почему работодатели не любят удалённую работу?

Долгое время я искренне не понимал, почему работодатели в целом отрицательно относятся к удалённой работе и свободному графику. Казалось бы, они не меньше заинтересованы в минимизации расходов, чем работники в экономии времени. Под свободным графиком я имею в виду вовсе не приход на работу, когда вздумается, а встречи с начальником и коллегами в заранее оговорённое время.

Итак, какие же плюсы для работодателей в удалённой работе?

Во-первых, не нужно оплачивать прямые затраты на рабочее место и непрямые на дорогу в офис, съём жилья и еду по неприемлемым ценам.
Во-вторых, человека легче принять на работу, и легче расстаться с ним. В простейшем случае достаточно одного письма.
В-третьих, меньше психологических проблем со «вписыванием в коллектив». Если вам попался гениальный, но немного неуживчивый разработчик, ему не обязательно выделять отдельный кабинет и бригаду санитаров – можно просто работать с ним в виртуальном офисе.
В-четвёртых, можно нанимать людей по всему миру, не приглашая их, и не оплачивая переезд в свою страну. Если же без приглашения не обойтись, по крайней мере в первое время можно поработать удалённо.

При удалённой работе границы между рабочим и личным временем несколько размываются. Когда я работал удалённо, то не делил время на рабочее и личное. Как только у меня возникала интересная мысль, я шёл к компьютеру и реализовывал её сразу. Когда же мне нужно было регулярно ездить в офис, я упустил немало хороших идей просто потому, что они пришли мне в голову не в рабочее время, и я благополучно забыл о них.

Наконец, у разных людей пики работоспособности, вообще говоря, приходятся на разное время. Одни способны работать лишь утра, а другие только к полудню приобретают осмысленное выражение лица.

Из минусов, разве что можно назвать возможные проблемы контроля за работником. Но всё легко решается с помощью систем учёта времени, хотя я и не считаю их хорошим решением. В конце концов, платить инженеру за потраченное время или число строк кода – несколько странно. При таком подходе проекты будут растягиваться месяцами. Намного правильнее контролировать не процесс, а результат – скажем, регулярно требовать у работников промежуточные версии и заранее обговаривать сроки. При этом как именно он будет распоряжаться своим временем – растягивать работу на весь день или укладываться в три часа – его личное дело. Обсуждения же можно проводить с помощью видеоконференций. Если рабочий процесс хорошо формализован (при этом хорошо вовсе не означает излишне), их вполне достаточно проводить раз в несколько дней или ещё реже.

Также в качестве причины называют снижение мотивации у работников при отсутствии непрерывного надзора со стороны начальства. Но с другой стороны, а нужен ли вам такой работник, если он работает лишь из под палки?

И работнику удалённая работа намного выгоднее

Прежде всего, возможность распоряжаться своим временем в весьма широких пределах. Не нужно всякий раз спрашивать разрешения, чтобы сходить к врачу, встретить маму в аэропорту или забрать детей из школы.

Также не нужно тратить время и финансы на дорогу – в Петербурге у меня на неё уходил целый час, а ведь я жил в трёх станциях от нашего офиса. Это особенно важно, ибо если финансовые расходы можно компенсировать, то время ещё возмещать не научились. Прикиньте в уме, сколько времени вы регулярно тратите на дорогу в месяц. Уверен, вы смогли бы найти ему лучшее применение. Можно, в прочем, снять жильё рядом с офисом, но такое не всегда возможно по ряду причин, особенно, если у вас уже есть квартира в хорошем районе, или вы вообще живёте в зелёном пригороде. Только представьте себе весь абсурд – платить своими деньгами и временем лишь за право оказаться в офисе!

На самом деле очень мало людей ценят своё время. Те немногие, кто ценит его, сталкиваются с серьёзными трудностями. Мой коллега, например, чтобы проводить больше времени с семьёй, работал в фирме, где платили на треть меньше, чем он мог бы зарабатывать. Главной причиной, его удерживающей, был свободный график.

Наконец, далеко не все офисы оказываются комфортными для работы, особенно, если они располагаются в наспех построенном бизнес-центре или, как принято в России, в бывшем заводе. Летом в них – слишком жарко, зимой – холодно, посторонние шумы и вечно злой старый охранник на проходной. Он запомнил вас в лицо ещё несколько лет назад, но если вы забыли свой пропуск — его бесполезно упрашивать. У многих крупных компаний широко распространены огромные офисы на сотню человек и при этом без намёков на перегодки. Какое личное пространство, о чём вы? В начале эссе на фотографии изображён офис компании Facebook, напоминающий ангар или сборочный цех.

Для работников я особых минусов и не вижу.

А на самом деле

Несмотря на явную взаимную выгоду – как говорят наши заокеанские коллеги: win-win – реальная ситуация оказывается совсем иной. Большинство работодателей считают удалённую работу и свободный график некими особыми одолжениями ценному работнику или привилегиями, которые ещё нужно заслужить. Вообще, по моим наблюдениям, отношение работодателей к удалённой работе в чём-то похоже на высказывания консервативной публики про людей с иной сексуальной ориентацией или гендерной идентичностью. Выражение: «Я вполне нормально отношусь к удалённой работе – однажды наш сотрудник переехал, но мы продолжили с ним работать удалённо» – напоминают мне фразу: «Я вполне нормально отношусь к геям, у меня даже несколько друзей геев.» То есть, вроде бы вполне прилично, но в то же время явно видно, что в иных обстоятельствах человек предпочёл бы не иметь дел с указанными категориями.

Видимо, всё же основными в предвзятом отношении работодателей к удалённой работе являются психологические причины. И в первую очередь – желание контролировать сам процесс работы и время работника. Наверное, многим начальникам спокойнее видеть сгорбленного за компьютером человека, пишущего код, чем представлять его, расположившимся на набережной Невы в окружении чаек. И их можно понять – в первом случае виден сам процесс работы, и у начальников создаётся ложное впечатление, что они контролируют своего работника. Но в действительности они контролирует лишь его время, а вовсе не рабочий процесс.

Очень сложно программировать восемь часов, пусть и с обеденным перерывом, если, конечно, вы не выполняете кодирование по заранее написанному псевдокоду. Более того, нагрузка не всегда распределена равномерно: иногда работы мало, но в офис приходить всё равно нужно. Если начальник этого не понимает, то работники вынуждены имитировать бурную деятельность, а сами общаются в социальных сетях, играют в игры или занимаются своими делами. Если же руководство фирмы всё понимают, то всё равно намного лучше не становится: вам предложат регулярные перерывы на чай, свою кухню или компенсацию за еду в столовой, мягкие кресла с массажем, комнату отдыха с Playstation 3, и прочие модные штуки, призванные разрядить рабочую атмосферу. В общем, много чего, кроме права распоряжаться своим временем. Удивительно, но работодатели готовы платить намного больше за возможность взглянуть через плечо, чем же вы занимаетесь прямо сейчас.

Лично мне не нужны обеды в заводской столовой, печенья и всякие групповые игры. И думается мне намного лучше в зелёном парке, а не под стук клавиш коллег. Конечно, живое общение нельзя заменить ничем, но нескольких встреч в неделю – более чем достаточно, чтобы удовлетворить все потребности в нём.

И вообще, когда работодатель не видит сам процесс, его оценка оказывается честнее. Когда же он смотрит на работника в офисе, он оценивает кроме результата ещё и процесс. Как часто работник ходит на перекур, сколько времени он тратит на разговоры, выполняет ли он задание раньше времени или растягивает на весь срок. В первом случае его можно ещё нагрузить работой. Если один работник выполнил работу за час, а оставшееся время играл в игры, а другой весь день прилежно работал, выполняя такую же по объёму работу – первый скорее всего получит выговор.

Замечание о фрилансе

Читатель наверняка скажет, что такой вид работы уже есть, и называется он фриланс. Но фриланс сильно отличается от удалённой работы прежде всего своей нерегулярностью и отсутствием какого бы то ни было официального оформления. Казалось бы, во фрилансе можно работать всего один час в день и получить за него скромную оплату, на которую можно жить в юго-восточной Азии, а прочее время тратить на себя, но в реальности ваши свободные двадцать три часа уйдут на поиск новых заказов. И так каждый день. Чтобы заниматься фрилансом и быть уверенным в своём завтра, нужно иметь особый склад ума, который есть не у всех. Фриланс как образ жизни хорош, когда у вас есть регулярный пассивный доход, в качестве дополнения к основной работе или при наличии клиентской базы с регулярными крупными заказами на длительные сроки. Последнее в принципе мало чем отличается от обычной удалённой работы.

В заключение мне очень хотелось бы услышать мнения работодателей и самих работников об удалённой работе и свободном графике.

Источник

Почему у ваших сотрудников не получается работать удалённо. И как это решить

Удалёнка выглядит идеальным решением, особенно во время кризиса. Для работодателя это возможность сильно снизить затраты на офис, организацию рабочих мест и содержание сотрудников. Плюс — взять на работу квалифицированных специалистов, которых, например, нет у него в городе. Это в мечтах. А на деле почему-то всё идет не так.

Вы уже с ними столкнулись? В каждой компании есть такие сотрудники, которые нормально показывали себя в офисе, но не могут продуктивно работать из дома, и теперь тормозят весь проект. Иногда таких даже большинство.

Открыв для себя плюсы работы из дома, они отвлекаются на развлекательный контент, занимаются делами в квартире, общаются с семьей и просто не способны «войти в ритм». А вы теряете деньги.

Вообще-то, продуктивность удалённых сотрудников выше, чем у офисных, если верить исследованиям, в том числе Стэнфорда. На 14-35%, в зависимости от того, как считать. Но всё это касается тех, кто уже привык работать из дома, и чьи процессы уже организованы. Компании, в которых проводились опросы, уже много лет как перевели своих сотрудников на удаленный труд.

В реальной жизни же, если переход на удалёнку произошел внезапно — продуктивность всегда резко падает. Сотрудники привыкли к работе в офисе. Их мозг ассоциирует дом с отдыхом и расслаблением, что нужно как-то разбить. Обычно есть выход — пойти в коворкинги. Но сейчас из-за вируса они тоже закрыты.

У команды Rubrain 15-летний опыт удалённой работы, и 6 тысяч senior IT-специалистов в базе. Удалёнка — наша профессия. И мы можем сказать. Даже если рвать и метать, грозиться увольнением, снижать или повышать зарплаты — продуктивность не вырастет. Потому что слабое звено у вас сейчас — не удаленный сотрудник. А менеджер, который организует рабочий процесс.

Хорошего менеджера, особенно для удаленной работы, найти намного сложнее, чем даже хорошего программиста! Если удалёнка «не клеится», по нашему опыту, чаще всего собака зарыта именно здесь. Именно поэтому сотрудники одних компаний успешно работают, ни разу не видев друг друга в глаза. А у других дело почему-то не клеится, и руководители думают, что программисты способны работать только с кнутом и в офисе, и по-другому никак.

Сейчас это заметнее всего! Менеджеры, перешедшие на удалёнку из-за коронавируса, не привыкли к такой форме управления. Нужно по-другому ставить задачи, считать время. Меняются каналы коммуникации, возникают недопонимания, упускаются нюансы. Становится трудно отслеживать, в какой стадии реализации находится продукт, особенно при работе над ним большого количества специалистов. Выстраивать процесс в целом гораздо сложнее, а на менеджере в итоге завязано всё.

Чем заняты удаленные сотрудники, сколько времени тратят на выполнение задач. Какого подхода требует каждый из них (кого-то — отвязать и дать креативить, чтобы он не стрессовал, кого-то — пинать, напоминая о сроках). Если продуктивность упала, проблема у вас не столько в сотрудниках, сколько в их менеджерах. И неудивительно, что проект пробуксовывает.

Офисная работа, удалённая работа и аутсорсинг — не единственные варианты трудовых отношений. В кризисные периоды 70-х годов в Японии и США появился новый вариант — аутстаффинг. Со всеми плюсами удаленной работы, но без головной боли для руководителей, HR и бухгалтерии.

Время было кризисное, так что большие компании сокращали расходы, как только могли. Руководители бизнеса начали нанимать сотрудников без официального зачисления в штат. Это касалось и рабочих заводов, и курьеров, и обслуживающего персонала, и сотрудников офисов. Первое время такие рабочие были по сути сегодняшними фрилансерами. Официально они не числились в штате ни одной компании.

В то время только 30% сотрудников японских фирм были официально оформлены в штат (они считались «лицом» компании). Остальные же работали вне штата — сохраняя, правда, при этом полный социальный пакет и все положенные льготы.

А потом управление этими кадрами стали для удобства передавать в руки другой фирмы — которая и занималась решением с ними всех вопросов. Так появились первые агентства, предлагающие услуги по аутстаффингу персонала. Они оформляли сотрудников к себе в штат, решали все вопросы с документооборотом, налогами и страховкой. Следили за их работой. А изначальная фирма просто оплачивала услуги такого агентства, избавляя себя от всех рисков.

Аутстаффинг проводили в случае:

• необходимости резкой экономии;
• множества внезапных временных заказов, и отсутствия желания «раздувать» компанию, чтобы потом не увольнять сотрудников с пакетом;
• отсутствия в компании специалистов нужного профиля, и необходимости в них на проект.

Ситуация во многом повторяет то, что мы наблюдаем сегодня в мире. Фриланс или удаленка, только в масштабе, и без лишних проблем. С опытным, натренированным менеджером, который знает, как обеспечить продуктивность.

Российская экономика и законодательство недавно сделали возможным развитие этой новой системы найма сотрудников. Объем рынка с 2016-го растет в среднем на 40-45% в год, и составляет около 14 млрд рублей. Особенно часто аутстаффинг персонала используют для сезонных, проектных и разовых работ. Его заказывают все, в клиентах Rubrain.com — даже «Яндекс» и Mail.ru.

С 70-х годов в Японии и США кое-что изменилось. Аутстаффинг для российских компаний — это в первую очередь:

1. Экономия. Отказ от офиса, администрирования и рабочих места высвобождает около 10-20% в месяц от каждой зарплаты.

2. Скорость. Проект нужно доделать уже сейчас! Профи подбираются быстро, усилиями агентства, по его внутренней базе.

3. Эффективность. Хорошие, тренированные менеджеры. И специалисты, которые привыкли работать в таком режиме.

4. Контроль. У клиента есть доступ к разработчикам, он может задавать и контролировать объем работ. Зачастую сотрудники-«аутстафферы» вливаются в основную команду.

Финансы проходят прозрачно: вся сумма выплачивается агентству, которое само распределяет её среди сотрудников. Нагрузка на бухгалтерию и отдел кадров снижается. Компания-заказчик избавляется от обязательств по трудовым отношениям с персоналом. А любой спор с сотрудником, любая просрочка, любая ситуация — решается силами компании-аутстаффера. Чаще всего менеджеры там уже знают, какие запросы есть у каждого из специалистов.

Qualcomm использует аутстаффинг, привлекая подразделения в 4 разных странах. Citigroup вывела за штат 11 тысяч специалистов, и привлекает новых через аутстаффинг. Стартап Worldwide отдал аутстафферам весь комплекс работы над продуктом: дизайн, программирование, маркетинг. Для них это был способ быстро получить слаженную и мощную команду. А успешный аутстаффинг из Эстонии позволил Skype всего за 2 года перейти от идеи продукта к продаже компании за $2,5 млрд.

Источник