Работать менеджером не любя людей

Заводские работники не любят менеджеров. Это и есть их большая ошибка

Недавно на моём канале вышла статья о том, почему я считаю работу на заводе тупиковой ветвью развития, лично для себя. Моя точка зрения настолько взбудоражила сознание некоторых граждан, что они начали унижать работу менеджеров, мол, одни менеджеры в стране, кто будет производством заниматься, рабочий на заводе хотя бы производит что-то ценное.

Я решил расставить все точки по местам, и объяснить кто такой менеджер, так ли он важен. Или же всех менеджеров впору снарядить спецодеждой и отправить к станкам?

Работая когда-то менеджером, мне доводилось сталкиваться с тем, что рабочий класс относится к офисным сотрудникам с презрением, принимая их за обычных паразитов. Такая позиция невероятно глупа.

Если фрезеровщик, сварщик, оператор линии, да даже инженер – это рабочие руки , то менеджер – это мозг и центральная нервная система, без которой руки не смогут ничего делать. Именно менеджер делает всё для того, чтобы у рабочих была работа. Благодаря менеджеру завод не останавливается, а вы не оказываетесь на бирже труда, и вашим детям есть чем питаться.

Представьте, обычный завод, который всего лишь один из десятков или сотен по стране, занимающихся такой же деятельностью. И этому заводу нужно занять своё место на рынке, а если он этого не сделает, то вынужден будет закрыться или сократить кадры.

В этом случае менеджер выстраивает стратегию развития , звонит куда надо, договаривается, унижается, просит, едет, лебезит перед кем-то или идёт по головам, но он делает всё, чтобы его предприятие могло урвать свой кусок пирога.

Попробуйте убрать толкового менеджера и поставить на его место «ваську» советской закалки , который далёк от менеджмента также, как племя майя от web-разработки, вы увидите с какой скоростью предприятие начнёт трещать под весом медного таза. А тот, кто это не понимает, живёт ещё во времена СССР , видимо и никак оттуда не вылезет.

Особенно, вспомнилось, как известная Елена Малышева всё негодовала в программе «Жить здорово» по поводу того, что в стране одни менеджеры, даже не понимая того, что благодаря менеджерам она может кривляться на голубом экране в разных нелепых костюмах ростовых кукол.

От менеджера зависит, будете ли вы сегодня вытачивать деталь на станке или вас придётся отправить в отпуск без содержания.

Поэтому, всех, кто считает, что в стране одни менеджеры, и некому заниматься производством – недалёкие и глупые люди. А как вы хотели в условиях капитализма? Это ещё раз говорит о том, что нужно уважать чужой труд или не говорить с видом эксперта о том, о чём не знаешь.

Источник

«Хамство и грубость каждый день»: 9 причин возненавидеть всех, когда работаешь с людьми

По мотивам реальных событий из жизни читателей Т⁠—⁠Ж

Работа, связанная с необходимостью постоянного общения, регулярно подкидывает поводы возненавидеть человечество.

Одни клиенты хотят, чтобы им уделили больше внимания, другие — чтобы их не трогали, а третьи просто «всегда правы» и всем недовольны. Читатели Т⁠—⁠Ж рассказали, чем покупатели, партнеры, заказчики, посетители каждый рабочий день могут испытывать их терпение.

Это истории читателей из Сообщества Т⁠—⁠Ж. Собраны в один материал, бережно отредактированы и оформлены по стандартам редакции.

Десять лет работаю менеджером по работе с корпоративными клиентами. Общение в переписке и по телефону занимает около 60% моего рабочего дня.

Иногда непроходимая людская тупость и одновременная уверенность в собственной правоте просто изматывают. Мы продаем ИТ-продукт и часто сталкиваемся с тем, что даже молодые люди не понимают, как зарегистрироваться на сайте, обновить пароль и где скачать приложение. Да что там, для многих даже адрес электронной почты записать — огромная проблема. Не понимаю, как это вообще возможно, когда сейчас у каждого смартфон, и без умения пользоваться сайтами даже пиццу не закажешь. Приходится объяснять буквально на пальцах, на какую кнопку надо нажать.

Есть любимое правило «клиент всегда прав», следуя которому некоторые считают, что имеют право хамить, требовать компенсаций ни за что и качать права. Причем особенно часто так себя ведут клиенты с копеечными оборотами. Объяснять им, что мы действуем в рамках договора, бесполезно, так как эта категория людей уверена, что им все должны. На обоснованный отказ они начинают угрожать расторгнуть договор и уйти к конкуренту.

Обычно, если во время разговора я понимаю, что человек начинает откровенно хамить, сначала прошу его общаться конструктивно, а если это не помогает, то просто отключаюсь. Но однажды клиентка успела прямым текстом послать меня на три известные буквы.

Вообще, за эти десять лет я поняла, что работа с людьми — одна из самых неблагодарных в России. К сожалению, хамство — норма в нашем обществе. Общение с вежливыми и адекватными клиентами просто лучик света в темном царстве. А лучшее средство переключиться с негатива после рабочего дня — это тренировка или прогулка.

Пять лет работаю продавцом. 98% моего рабочего времени занимает общение с людьми. Остальные 2% — это уборка, отчеты и прочее.

Я легко нахожу общий язык с людьми, но удручает тот факт, что многие не хотят видеть и слышать, часто задают глупые вопросы или вовсе общаются так, словно застряли в 90-х. Сейчас уже все по-другому: в нашей компании есть возможность не работать с хамами, пьяными и неадекватными людьми.

Однажды перед 8 Марта у нас была огромнейшая очередь. Но один из покупателей все равно вместо того, чтобы взять шикарный готовый подарок, попросил собрать для него букет в одной из самых сложных техник. Пока моя коллега этим занималась, мне пришлось одной работать с клиентами.

Раньше работала в Государственной регистрационной палате, а сейчас уже более 14 лет занимаюсь обработкой документов и работой с людьми в МФЦ в небольшом подмосковном городке.

Хамство и грубость у нас на работе каждый день: к нам часто приходят невоспитанные и озлобленные личности. Но еще чаще люди просто не знают, что им делать в сложившейся ситуации. У половины населения в нашей стране нет элементарных компьютерных навыков, а все услуги сейчас оказываются через компьютер.

Грубость возникает от всеобщей безграмотности.

Я экстраверт, мне тяжело без общения. Я люблю людей и понимаю их проблемы, но мне важно быть полезной. За столько лет я уже научилась не обращать внимания на грубость и хамство: прекрасно понимаю, что это сложности, которые могут возникнуть при работе с людьми. Но, к сожалению, с моей работой постепенно я все-таки перестаю ощущать себя нужной.

Я оператор колцентра в крупной телекоммуникационной компании. Главные сложности, с которыми приходится сталкиваться в работе, — большое количество разнообразных вопросов от абонентов и отсутствие некоторых инструментов, чтобы им помочь. Например, невозможно объяснить человеку, почему в его городе медленно работает интернет, или рассказать, что просто вышла из строя вышка связи. Можно только гадать, давать инструкции по настройке мобильного интернета и ждать, когда наладится связь.

Иногда звонят очень агрессивно настроенные люди. Выстроить с ними конструктивный диалог не всегда получается. Таких клиентов я вообще не понимаю: зачем портить настроение себе и оператору? Хотя со временем начинаешь очень спокойно относиться к такой категории граждан. Их истеричному поведению можно только посочувствовать.

Я ведущий менеджер по работе с клиентами. Несколько лет назад один из клиентов, который на первый взгляд показался интеллигентным и порядочным, позвонил, пообещал найти меня и сломать мне руки, ноги и другие не менее важные части тела. Он решил, что я обманул его при оформлении договора аренды квартиры. Хотя на самом деле хозяйка квартиры просто неверно запомнила мое имя, и клиент подумал, что заплатил комиссию не тому человеку. В итоге мы смогли во всем разобраться, наладили отношения и до сих пор общаемся по другим вопросам.

Два года работаю менеджером по работе с клиентами. В основном общаюсь с людьми, а в остальное время занимаюсь ведением документации, оформлением заказов и контролем отгрузки.

Я сразу поняла, что менеджер для клиента — хуже грязи под ногами.

Работников вообще ни во что не ставят. Постоянно хамят, не соблюдают правил сотрудничества, сами косячат и выставляют менеджеров виноватыми. Конечно, попадаются и нормальные люди, которые уважительно общаются, соблюдают все договоренности и благодарят за работу. Но их слишком мало, так что они, скорее, исключение.

Моя работа практически целиком состоит из форс-мажоров, легче перечислить дни, когда их не было. Но я придерживаюсь правила, что в любой ситуации, даже если клиент орет, угрожает, посылает в пешее эротическое путешествие, всегда нужно отвечать вежливо. Всегда! И желательно в формате переписки. Потому что не раз случалось, что по телефону все было оговорено, а потом клиент сильно косячил и сваливал вину на менеджера. Если же ты ведешь вежливую переписку, то у тебя всегда будут доказательства своей правоты и компетентности.

Источник

Прекратите нанимать «эффективных менеджеров». Они не только бесполезны, но и вредны

Каждая компания проходит несколько жизненных циклов от момента своего основания до собственной «крышки гроба». Конец у разных компаний разный: кто-то не выдерживает конкуренции с более молодыми и гибкими командами, продукты которых годами не вылазят из состояния ранней беты, но все же являются более успешными, другие — становятся частью более крупных корпораций.

Однако в цикле жизни любой компании есть период взрывного кадрового роста с поиском путей решения этой проблемы. Все вы знаете этот этап. Вот, вчерашний локальный продукт захватывает ощутимую долю рынка, аудитория кратно увеличивается и команда сталкивается с проблемами, о которых даже не подозревала. Как-то незаметно у руководителей отделов появляются «приемные часы» и согласование совещаний через почту, заметно разрастается HR-департамент, а времена, когда весь коллектив мог заказать десяток пицц по акции и устроить пятничные посиделки в офисе остались в прошлом. Владелец компании и по совместительству ее директор набирает 15-20 кило лишнего веса, все меньше появляется в коридорах и кабинетах, и все больше времени проводит в своем кабинете куда ему носит кофе личный секретарь, либо вовсе улетает на Кипр.

Вот как раз в этот момент компанию начинают захватывать «эффективные менеджеры».

Кто такие «эффективные менеджеры» и откуда они берутся

Для начала, стоит разобраться с терминологией. «Эффективный менеджер» — это такой коварный паразит, который манипулирует им же и придуманными метриками. Возникают «эффективные менеджеры» в компаниях, которые выросли рывком и не успели (либо не смогли) подготовить руководящие кадры внутри собственной структуры. Да, очень малый процент разработчиков или специалистов в смежных «дисциплинах» способны управлять людьми. На самом деле, это достаточно тяжкий труд и чем выше позиция, тем меньше кандидатов на должность внутри организации.

Внедрение «эффективного менеджмента» начинается с самого верха и чуть-чуть сбоку — из HR-отдела. Когда у компании появляются деньги на семинары и повышение квалификации сотрудников, толковые разработчики табунами ломятся на митапы, конференции и профильные для себя семинары, дабы совершить обмен знаниями и мнениями с другими профессионалами, а HR, дабы не быть обделенными, отправляются на свои семинары на тему «управления персоналом», прихватывая с собой текущих руководителей компании. В этот момент компания невероятно слаба и все зависит лишь от стойкости и жадности владельцев. Если директора-владельца на семинаре сумею соблазнить идеей о том, что из его детища можно выжать в разы больше денег, он практически лично сдает ключи от организации «эффективным менеджерам», абстрагируясь от всего, что произойдет далее.

Выражается это в найме нового HR-директора со стороны с внушительным портфолио и страшными словосочетаниями в резюме в разделе «опыт» и «образование», либо через найм «менеджера по оптимизации» или еще какого «специалиста» подобного профиля.

Первые шаги «эффективного менеджера»

Так как «эффективный менеджер» — по природе своей паразит и редиска, то в первую очередь он начинает строить плацдарм для будущих активностей и последующего найма своих собратьев по цеху. Первое, что делает наш гость — пересматривает метрики по всем направлениям.

Вообще, метрики это забавная вещь. Контроль за разработкой, маркетингом и продажами нужен, но они должны быть обоснованы и ответственность должен нести в первую очередь тот человек, который эти самые метрики выставил. Надо понимать одну простую вещь: если после изменения метрик специалист, который раньше справлялся со своей работой, вдруг стал профнепригоден, то в первую очередь надо спросить с того, кто ему эти новые метрики выставил. Адекватность метрик — это то, что игнорируют эффективные менеджеры, которые, образно говоря, вместо привычных и понятных всем метров и килограммов начинают измерять эффективность компании и отдельных людей в квантово-запутанных попугаях.

Вводятся в обиход организации попугаи с одной простой целью: выдавить из компании людей, которые стояли у истоков и могут оказывать сопротивление и влияние на владельца бизнеса. Такой вот внутренний саботаж. Так как никто толком не понимает, что такое эти самые попугаи, манипулировать новыми метриками и подгонять планку под уровень «не пригоден к несению службы» достаточно просто. Если вы подозреваете в своем коллективе появление «эффективного менеджера», то проверьте одну простую вещь: несет ли он ответственность за провалы своих подчиненных.

Нормальный начальник — одновременно и капитан корабля, и командир батальона, то есть покидает корабль последним, а для коллектива как отец родной. При этом именно он отвечает головой за косяки своих подчиненных, стоит первый в очереди на ковер, а иногда и вовсе — один, прикрывая своей спиной команду. «Эффективный менеджер» же является идеальным стрелочником, спихивая вину за ошибки и косяки на всех вокруг себя, таким образом, будто альфа-самец укрепляя свой авторитет в глазах высшего начальства по принципу «посмотрите, какой я хороший, а все остальные — плохие и тупые».

Описанные выше процессы протекают в разных организациях с разной скоростью, но итог у них всегда один: первая волна увольнений и изменения в методике найма. В терминальных стадиях это может выражаться в постулате «лучших людей можно и нужно нанять, нам некогда готовить своих».

Массовое вторжение «эффективных менеджеров»

После того, как наш паразит дискредитирует или доводит до увольнения основной костяк компании, который пользовался авторитетом и доверием, он плотно присасывается к мозгам сотрудников HR-департамента и начинает политику «повышения эффективности».

Очевидно, на предыдущем этапе было выявлено, что новые попугайские метрики старой командой не выполняются. В этот момент владельцы бизнеса начинают, обычно, слегка потеть от волнения, потому что теплый Кипр стал чуть дальше желаемого. Но на помощь нервной системе владельцев приходит «эффективный менеджер» и говорит, что все это легко и просто решается, просто руководители были плохими и структура неправильная. Надо разработать workflow, выстроить жесткую вертикаль, нанять крутых специалистов и все станет шито-крыто. В этот момент в компании происходит реальный передел власти. Разработке очень повезет, если ее руководители объединятся и отвоюют относительную независимость своей части компании от «эффективного менеджмента». В таком случае нашему паразиту достанется все остальное: PR, маркетинг, продажи, HR. Намного хуже, если ресурсов на это уже не осталось и компания капитулирует целиком.

В любом случае, в организации начинается волна найма. HR-департамент, будто печатный станок, начинает массово нанимать «специалистов», чаще всего на топ-позиции с делегированием подбора себе подчиненных новоприбывшим. Это та самая активная стадия найма «эффективных менеджеров». Общая черта всех этих людей в том, что они не являются по-настоящему специалистами в области деятельности компании. То есть внутри компании выстраивается еще одна организация, цель которой — имитация бурной деятельности.

Если наглядно. До реструктуризации между линейным разработчиком и руководителем IT-департамента было условно, один человек — тимлид. «Эффективный менеджмент» начинает дробить внутреннюю структуру компании на более мелкие части, вводя все больше и больше «управляющих» должностей. Таким образом, вычленяются мелкие, слабые и зависимые «команды», у каждой есть свой начальник, цель которого — писать отчеты. При этом на диагональные контакты вводится жесткое эмбарго: только по вертикали. То есть, если раньше специалисты разных департаментов могли взаимодействовать между собой на уровень выше и ниже по иерархии, то теперь — все только через систему типа «сломанный телефон», то есть через своих начальников «эффективных менеджеров». Конечно же, под все это пишутся попугайские отчеты, которые показывают, насколько сильно выросла производительность труда и как много полезного было сделано за неделю/месяц/квартал.

Итогом оккупации компании со стороны «эффективных менеджеров» является многократное увеличение административно-бюрократического аппарата компании без кратного роста производительности/доходности компании. Там где раньше хватало 1-2 человек, теперь сидит десяток и пишет отчеты.

От подобного саботажа страдают все, кроме, само собой, «эффективных менеджеров» всех уровней.

Как стоит выстраивать кадровую политику, чтобы не попасть в эту ловушку

Проще всего было бы сказать «растите своих начальников внутри коллектива» и заканчивать статью, но все мы понимаем, что чаще всего это невозможно.

Конечно, нанимать людей со стороны можно и нужно. Вопрос в их квалификации. В первую очередь стоит обратить внимание на HR-департамент, так как оккупация «эффективным менеджерами», чаще всего, начинается именно с этого берега. Как бы презрительно разработка не относилась к HR или продажам, но правильные рекрутеры или продажники — друзья девелоперу. К сожалению, в последние годы приставку «IT» опошлили и стали совать везде, где только можно, но IT-рекрутеры или IT-продажники все еще существуют.

В первую очередь это люди обладающие достаточной квалификацией и пониманием специфики работы. То есть я говорю об HR, которые ясно осознают, что такое стек технологий, в курсе современных трендов в разработке, не считают LLVM матерной аббревиатурой и не говорят «си с решеточкой». Чаще всего такие люди имеют адекватный бэкграунд в технологиях и даже пробовали себя в IT-специальностях, но по какой-то причине ушли в смежную сферу IT-рекрутинга, за что их не стоит осуждать.

Тоже самое стоит говорить и о руководителях во всех прочих направлениях. Даже завхоз в IT-компании не имеет права быть далеким от технологий, потому что кроме условных закупок туалетной бумаги и прочих активностей по поддержанию жизнедеятельности офиса он еще должен минимум контролировать уборщиц, чтобы они не протирали серверные стойки влажной тряпкой.

Лучший способ избежать найма эффективного менеджера — искать на должность руководителя технических команд именно технического специалиста. Это снимает как минимум вопросы с адекватностью выставления метрик, понимания процесса разработки и конфликта интересов, когда подчиненные более квалифицированы, чем их новый начальник.

Пример: ваш тимлид и по совместительству Senior имеет стек «A+B» и опыт работы в 10 лет. Человек тяготеет к написанию кода и менторству внутри коллектива и не горит желанием заниматься бумажной работой, этакий Super Star от разработки. Как минимум глупо нанимать ему в руководители человека со стеком «A» и опытом 3-5 лет. Обе эти фигуры должны быть сопоставимы в понимании процесса разработки и технологий, иначе мы получаем ситуацию, когда «хвост виляет собакой». Хватит верить бодрым резюме, горящим глазам и «хорошему впечатлению на собеседовании». Если кандидат не удовлетворяет одному из ключевых требований, в том числе и стажу работы, не стоит рисковать. Конечно, «эффективного менеджера» вы его лице не получите, но компанию таким телодвижением ослабите, то есть приблизите организацию к возможному началу оккупации.

Вот несколько постулатов в найме и управлении которые стоит взять на вооружение хотя бы частично:

• Не бывает «частичного соответствия» позиции. Кандидат либо подходит, либо нет. Особенно касается руководящих должностей.
• Все руководители должны иметь больший опыт в разработке, нежели их подчиненные. Обычно это разрыв в 3-5 лет между ними.
• Нельзя пресекать прямые диагональные связи между департаментами. Слишком жесткая «вертикаль» парализует работу.
• За адекватность и выполнение выставленных метрик в первую очередь всегда отвечает тот менеджер, который их выставил. То есть сначала проверяется и оценивается адекватность новых требований руководителя, а только потом проверяется работник.
• Никаких «попугаев». Оценка работы должна проводится по разным параметрам, в том числе и сложности, а не по количеству строк кода.

В принципе, этот подход можно экстраполировать на любую IT-компанию. Без управленцев бизнес и конкретно разработка невозможны, это факт. Но в любом случае, остерегайтесь «эффективных менеджеров». Они как тараканы: если пропустили в дом одного, через полгода их будет легион, который выселит вас с вашей же «жилплощади».

Источник