Работник не качественно работает

Почему сотрудники плохо выполняют свою работу

Больше материалов по теме «Сотрудники» вы можете получить в системе КонсультантПлюс .

Чего хочет работодатель от сотрудников в первую очередь? Чтобы они качественно выполняли свои обязанности. С этой целью проводятся предварительные собеседования, разрабатываются стандарты, строится кадровая политика. Но в любой компании нередко случается, что хороший специалист перестает стараться, начинает трудиться «спустя рукава» или даже задумывается о перемене работы. Почему это может произойти? Какие причины следует брать во внимание предпринимателям, чтобы их бизнес не страдал от снижения качества работы сотрудников? Разбираем возможные пути решения в этой статье.

Два «крыла» мотивации

Работник будет выполнять свои обязанности качественно, только если он сам этого хочет, а желание напрямую связано с мотивацией.

СПРАВКА. Мотивацией в психологии называют побудительную причину для действия. Не следует путать ее с целью, которая представляет собой то, ради чего человек совершает действие. Например, мотивация – получать высокую зарплату, цель – обеспечивать семью. Цель – внутри личности сотрудника, повлиять на нее работодатель может только косвенно. А вот мотивация лежит как раз в сфере его приложения сил.

Все силы Вселенной являются результатом баланса материи и идеи, материальных благ и всевозможных мыслей и чувств. Качество работы сотрудников также поднимается исключительно на этих двух «крыльях»: их мотивируют осязаемые вещи, в первую очередь, деньги, а также другие, нематериальные факторы.

Как снизить риск до нуля появления в компании споров с уволенными «недобровольно»?
Посмотреть ответ

Материальный рычаг мотивации сотрудников

Включает в себя, прежде всего, денежное вознаграждение за труд, а также все сопутствующие работе материальные составляющие.

Презренный ли металл?

Если задать сотрудникам вопрос, ради чего они работают, подавляющее большинство ответит: «Ради заработной платы». Любой труд должен адекватно вознаграждаться, и человек должен иметь возможность своим трудом зарабатывать на жизнь для себя и своей семьи. Долгое время считалось не вполне приличным затрагивать материальную сторону вопроса, но это всегда подразумевалось и часто имело решающее значение.

Снимает ли плохое состояние здоровья вину с работника за брак или невыполнение задания?
Посмотреть ответ

Ничто так не снижает мотивацию к работе, как низкая оплата труда, особенно, если она не способна удовлетворять элементарные потребности сотрудника. Повышение оплаты, наоборот, часто волшебным образом разжигает угасший было пыл персонала.

ВАЖНО! Заработная плата – рычаг исчерпывающей важности. Если проблема качества – в несоответствующей оплате, то внедрение других факторов не поможет ее решению. Какой бы привлекательной ни была идея, как бы сотруднику ни нравилась его работа и коллектив, работать качественно за «спасибо» не сможет никто.

Инструменты для работодателя

«Воздействие рублем» – очень эффективное средство для стимулирования качества работы. Кроме размера окладов, в руках работодателя находится целый арсенал действенных инструментов:

• премиальные выплаты;
• дополнительная «13я» зарплата;
• сдельная оплата труда;
• плата соответственно результату работы;
• сочетание ставки и процентов;
• материальная помощь и др.

НАПОМИНАЕМ! Денежные штрафы как инструмент дисциплинарного воздействия на сотрудников в Трудовом Кодексе России не применяются.

Чтобы лодка качества не разбивалась о быт

К материальным рычагам мотивации можно отнести все, касающееся организации труда. Разве может сотрудник работать качественно, если оборудование, необходимое ему для работы, не в порядке? Все ли требующиеся инструменты в наличии? Достаточно ли расходных материалов? Банальное отсутствие канцтоваров или вышедший из строя в разгар рабочего дня факс могут надолго затормозить работу, сорвать важную сделку. Постоянная борьба сотрудников с подобными «производственными трудностями» неукротимо снизит стимул к качественной работе. Наладить организацию труда должен, несомненно, руководитель.

Не следует забывать и о простых человеческих потребностях сотрудников, ведь на работе они проводят целый день, практически живут, и работодатель должен минимизировать дискомфорт этой жизни вне дома. Существенно снизится качество работы, если на откуп сотрудников остаются способы решения бытовых проблем, таких как:

• принятие пищи в обеденный перерыв;
• возможности для соблюдения личной гигиены;
• место для размещения верхней одежды и личных вещей;
• физиологические отправления и др.

Как наиболее эффективно обустроить жизнь на работе, работодатель должен решить сам: например, что касается обедов, можно организовать централизованную доставку еды или оборудовать для принятия пищи специальную комнату, оснастив ее микроволновкой и электрочайником.

Нематериальная мотивация работников

Если пласт материальных проблем более-менее успешно нашел свое решение, а сотрудники все равно не хотят качественно выполнять свою работу, следует рассмотреть более тонкие факторы: мысли и чувства работающих на вас людей. Здесь причин для снижения качества может быть значительно больше, остановимся на самых распространенных.

1. Оценка значимости. После материальных средств к существованию это самый значительный мотиватор человеческой деятельности. Признание греет душу едва ли не сильнее хорошего заработка. Если работодатель не скупится на похвалы, отмечает достижения работника, тому, конечно, захочется проявить себя еще и еще. Особенно эффективна оценка значимости вкупе с материальными или карьерными поощрениями. «Меня не ценят!» – по этой причине сотрудники «тянут лямку для галочки» либо начинают искать новое место, где смогут «почувствовать себя людьми».
2. Желание победить. Древний инстинкт стать победителем толкает людей, в том числе и в их профессиональной деятельности, повышать качество для того, чтобы оказаться лучшим, превзойти, обогнать. Принцип соревновательности сослужит руководителю прекрасную службу: конкурсы, соревнования, профессиональные состязания и система поощрения за них всегда держат интерес к работе, а значит, и качество, на высоком уровне. И наоборот: вряд ли сотрудник захочет вкладывать в проект душу, если руководитель, никак этого не отметив, равнодушно нагрузит его новым заданием.
3. Обратная связь. Иногда сотрудники не работают эффективно просто потому, что не знают как, а спросить не смеют. Кроме того, когда работники не в курсе общей политики компании, они обычно склонны домысливать и предполагать худшее, что не способствует качественной работе. Определенная мера информированности и возможность обратной связи с сотрудниками существенно помогают их мотивировать повышать качество работы.
4. Рост и развитие. Остановившийся в развитии человек непременно начнет «сползать вниз» в своей деятельности. Сотрудник должен иметь возможность расти, приобретать новые навыки, развивать различные качества, полезные для рынка труда. Это понятие включает в себя и карьерный рост. Человек, достигший своего «потолка», будет либо рутинно «тянуть день до вечера», либо задумается о переводе, в любом случае, речь о качестве уже идти не может.
5. Атмосфера. Человек – существо социальное, а на работе проходит большая часть его жизни. Если ему психологически некомфортно, может ухудшаться не только качество работы, но и здоровье сотрудника. Нездоровая атмосфера в коллективе сильно подрывает мотивацию. Кричащего начальника, унижающего подчиненных, тоже обычно терпят лишь до поры до времени, а уж качество работы страдает безусловно.

Кнут и пряник: всегда работают

Сотрудники – в некотором роде «дети» работодателя, которых следует поощрять за качественное выполнение работы и справедливо реагировать на снижение качества. Это возможно только при налаженной системе контроля. В помощь руководителю:

• ясные, в меру детализированные должностные инструкции;
• регулярный внутренний аудит;
• периодический отчет сотрудников;
• разработанная система поощрений и санкций.

Проанализировав материальные и нематериальные причины снижения качества работы сотрудников, работодатель сможет повлиять на их побудительные мотивы к действиям.

Источник

Лечить или увольнять: что делать, если сотрудник не справляется

Представим ситуацию: в некой абстрактной компании работает сотрудник, который “ничего не успевает”. У него все время куча задач, пока доделывает одну, прилетает еще две. TO-DO лист расписан на месяц вперед, а то и на два.

И буквально каждый дедлайн под угрозой срыва.

Из-за этого страдает и отдел — заваленные задачи сказываются на общих результатах, а там и целые проекты под угрозой, и сам сотрудник — постоянно включенный режим аврала с героическими подвигами крайне негативно сказывается на моральном и физическом состоянии человека, а эффект накопления тревожности и усталости до добра обычно не доводит.

Рано или поздно перед руководителем такого «слабого звена» встает вопрос: что с ним делать? Лечить или увольнять?

По опыту могу сказать, что к появлению такой ситуации обычно ведут два сценария:

1. Сотрудник — лентяй, первоклассно изображает из себя героя труда, пуская пыль в глаза коллегам и руководству. Его заинтересованность в нормальном выполнении задач и результате примерно на нуле.

2. Сотрудник по какой-то причине в данный момент своего профессионального развития не способен справляться с тем объемом задач и ответсвенности, который на него возложен.

Разберемся сначала со Сценарием 1 .

Итак, мы имеем дело с лентяем, который банально не хочет работать на требуемом уровне и готов придумать тысячу и одну причину, почему его дедлайны горят синим пламенем и задачи виснут, создавая проблемы не только самому сотруднику, но и коллегам, а главное, бизнесу.

Рано или поздно такое поведение станут замечать коллеги, и нерадивый сотрудник станет очагом токсичности: либо коллеги начнут перенимать его «стиль», и эффективность упадет у всего отдела, либо они станут возмущаться (до поры до времени, негласно), почему из-за одного страдают все. И то и другое — бомба замедленного действия, которую так или иначе придется обезвреживать.

Безусловно, лентяйство придется подкрепить доказательствами, чтобы удостовериться, что проблема кроется именно в нежелании человека работать так, как от него ждут. Исправить такого человека практически невозможно, потому что он будет не заинтересован в исправлении.

Стоит ли тогда тянуть? Есть риск, что расставание будет с привкусом скандала, но на мой взгляд, лучше решительно оторвать пластырь, чем растягивать боль.

Теперь рассмотрим Сценарий 2 .

Он одновременно сложнее и интереснее.

Наш «опоздун»— не лентяй, а как раз наоборот, прилежный и старательный сотрудник. Однако его личная эффективность удручает.

Для начала надо понять, почему человек “не успевает”?

Причина 1. Сотрудник не умеет быть эффективным. Он не научился или его не научили. Но сам он готов меняться. Последнее — ключевой момент: если человек заинтересован в росте, то потенциал у таких отношений есть.

Если человек не готов меняться, то случай можно записывать в Сценарий 1 выше, и принимать соответствующее решение.

В этом случае можно попробовать изменить человека: научить тайм-менеджменту, приоритезации, просто научить делать какие-то вещи иначе, чем он делает сейчас и на это тратит уйму времени, хотя владея, например, определенными инструментами, он мог бы делать все значительно быстрее.

Обычно это легко проверить, особенно если есть возможность напрямую сравнить с эффективностью других сотрудников со схожим функционалом!). Возможно, человек просто не владеет какими-то техниками или инструментами, которые могут значительно упростить его жизнь.

Постарайтесь вместе с сотрудником:

1) выявить слабые места;

2) разработайте план по их проработке и устранению с метриками;

3) договоритесь об «испытательном сроке», за время которого этот план будет реализовываться и будут замеряться метрики;

4) по окончании испытательного срока оцените картинку ДО/ПОСЛЕ.

Если изменения есть, и они в лучшую сторону, то имеет смысл думать о том, какие еще шаги предпринять для “прокачки” сотрудника.

Однако часто у руководителя в этот момент встает дилемма: вкладываться в развитие сотрудника, то есть инвестировать ресурсы, чтобы в неком отдаленном будущем этот сотрудник начал показывать те результаты, которых от него ждут, или заменить кем-то более скилловым, но который сразу будет давать нужный результат с нужной эффективностью. Конечно, тут все очень индивидуально, и сильно зависит от специфики конкретной компании и бизнеса, но, как правило, более лояльными сотрудниками является те, которые видят и могут оценить вклад со стороны компании в их развитие.

Причина 2. Объем возложенной работы действительно превышает рабочую «емкость» сотрудника.

И снова прежде всего нужно понять причину перегрузки.

Основные 3 источника проблем с дедлайнами это:

1) Плохое планирование (личное)

Особенно явно эта проблема проявляется у специалистов начального уровня, которые только постигают науку менеджмента проектов, и еще не накопили достаточную базу знаний, чтобы строить прогнозы более корректно.

Простым и достаточно эффективным способом решения этой проблемы может стать менторство, когда за менее опытным/скилловым сотрудником присматривает более опытный, помогая расти первому прямо в процессе работы.

2) Зависимость от других участников процесса (неумение организовать процесс)

С определенной группой сотрудников есть такая проблема: сотрудник может быть сверхэффективен, когда задача полностью на нем от и до, но стоит добавить в процесс еще одного или нескольких соисполнителей (то есть поставить их в созависимость от результатов других), как проект рушится буквально на глазах.

В таком случае проблема может быть симптомом более глубоких проблем: проблем с коммуникацией внутри команды или общая слабость процессов, где требуется взаимодействие внутри отдела (или между отделами.)

Здесь руководителю стоит более внимательно изучать процессную составляющую и пытаться понять, что в проектах идет не так и почему.

3) Действительно большой поток задач, с которым один человек не справится.

Тут все достаточно просто. Хотя далеко не факт, что очевидно.

Чтобы оценить, насколько «много» задач ложится на сотрудника, можно попробовать а) оценивать их по времени, чтобы понять, насколько они объемные, и сопоставлять с рабочим графиком (24/7 — это миф, мы же все это понимаем, да?) и б) привлечь специалиста (можно даже со стороны), чтобы он оценил объем и подсказал, есть ли возможности для оптимизации.

Весьма вероятно, что такой аудита покажет, что текущего объема задач за глаза хватило бы на двух полноценных менеджеров. И тут уже руководителю нужно решить, открывать вторую новую позицию или ждать, пока бедолага окончательно сломается (а это обязательно произойдет, причем быстрее, чем вы можете себе представить).

Уважайте своих сотрудников и всё у вас будет хорошо и вовремя 🙂

Источник