Сотрудник который не хочет работать

EREPORT.RU

мировая экономика

Что делать, если сотрудник отказывается выполнять работу

В данной статье мы рассмотрим ситуации, когда ваши сотрудники выходят из-под контроля и отказываются выполнять работу. С одной стороны, руководитель обладает таким инструментом, как «мягкий менеджмент», с другой, он имеет право быть жестким. Но проблема в том, что свою жесткую сторону руководители не умеют вовремя использовать, и сотрудники начинают саботировать работу коллектива.

Причиной этому не всегда становится неумелая работа менеджера, просто существует множество типов личности, которые рано или поздно начинают проявлять свое негативное отношение к работе. Иногда бывают ситуации, когда подчиненные начинают конкурировать с руководителем и просто игнорировать его просьбы. Здесь мы рассмотрим основные отговорки подчиненных и как вы можете на них реагировать.

Контекст взаимодействия руководителя и подчиненного

Каждый человек в какой-либо ситуации выполняет определенную роль. Например, вы можете быть руководителем, покупателем, водителем, мужем или женой, братом или сестрой и т.д. Это значит, что в зависимости от вашей роли, вы выполняете какое-то взаимодействие с другими людьми.

Каждое наше взаимодействие работает по определенным правилам. Возьмем пример ближе к профессиональным отношениям, а именно продавец и покупатель. Как понять, что люди выполняют эти роли? Очевидно, что продавец что-то продает, а покупатель что-то покупает, продавец отпускает товар, покупатель платит за это деньги. Мы видим, что они взаимодействуют по установленным правилам. Если кто-то из них не будет выполнять свою роль, тогда контекст взаимодействия разрушится.

Перенесемся теперь к руководителю и подчиненному. Каким образом между ними осуществляется взаимодействие, а именно сам контекст ролей? Руководитель ставит задачи, а подчиненный их выполняет. И если руководитель делегировал задачу, а сотрудник отказывается ее выполнять, тогда он нарушает контекст управления.

В таких случаях задача руководителя вернуть баланс взаимодействия с подчиненным через методы, которые мы рассмотрим ниже. Именно данный баланс многие руководители не в состоянии сдерживать. С одной стороны, вы можете получить команду, которая сидит у вас на шее, с другой стороны, вы можете превратиться в менеджера-деспота.

Отказ подчиненного выполнять работу и как на это реагировать

Мы не будем перечислять все отговорки сотрудников, с которыми вы можете столкнуться, а затронем самые популярные из них. По мнению сайта https://www.your-mentor.ru, руководитель чаще всего сталкивается с такими отговорками, как: «это не входит в мои должностные инструкции», «почему я?», «пусть это сделает кто-то другой», «я себя плохо чувствую» и «я не хочу это делать».

На самом деле, сотрудники сразу вслух не произносят эти отговорки. Они начинают делать это издалека, и первые шаги вы даже можете не услышать или не заметить. Вначале подчиненные начинают просто шутить над руководителем, что нужно сразу отмечать. Затем они переходят к социально одобряемым отговоркам, как например: «я себя плохо чувствую», «я сильно загружен», «у меня много работы» и т.д.

Если вы не будете отслеживать эти первоначальные признаки уклонения подчиненных от выполнения работы, то эти проблемы будут накапливаться, и в конце, вы уже можете получить прямой ответ: «я не буду этого делать!». Если вы услышали такого рода ответ, значит, вы упустили этого сотрудника, т.к. вовремя не отреагировали на первые признаки его поведения.

«Это не входит в мои должностные инструкции»

Когда сотрудник считает себя подкованным в трудовом законодательстве или подписанном договоре, он начинает манипулировать своими обязанностями. Ваша цель здесь не растеряться и с ходу объяснить подчиненному, что выполнение распоряжений менеджера, является его прямой должностной обязанностью.

В каждой должностной инструкции должен быть такой пункт. Сходите в отдел кадров и еще раз перепроверьте, имеется ли данный пункт в ДИ вашей компании. И в будущем, когда вы услышите такого рода отговорку, сможете поставить сотрудника на место, показав свою власть и доминирование, что вы являетесь руководителем – тот, кто ставит задачи, а он – подчиненным, который должен выполнять эти задачи.

Опять же уточним, что мы говорим о ситуациях, когда сотрудник выходит из-под контроля. Если ваш подчиненный хорошо справляется со своими обязанностями, является хорошим командным игроком, но в данный момент он сильно перегружен работой, тогда вам нет необходимости применять данный метод воздействия.

«Почему я?»

В этом случае ответ может быть только один: «потому что я так сказал». Вам не требуется объяснять такому сотруднику, почему вы выбрали его, как, например, что он лучше справиться с этим заданием или что у него достаточно компетенций для выполнения такого задания. Это все вы можете оставить только тому сотруднику, который не создает для вас проблем, который хорошо выполняет свои обязанности, но в данный момент решил покапризничать или у него какие-то другие проблемы, и вам необходимо его поуговаривать.

Если сотрудник неэффективный, у него низкая мотивация, он не блещет своей работой и в то же время, пытается заявлять вам такого рода формулировки, тогда вы обязаны поставить такого сотрудника на его место.

«Пусть это сделает кто-то другой»

Здесь должен работать такой же принцип, как и в предыдущем примере: «это должен сделать ты, потому что я так решил». Если в ответ вы услышите, что у подчиненного нет на это времени, вы должны сказать в той же манере, что он обязан организовать свое время так, чтобы сделать эту работу вовремя.

«Я себя плохо чувствую»

Это считается манипулятивной отговоркой, когда сотрудник пытается перенести на вас весь груз ответственности за принятие решения. В этом случае многие руководители допускают ряд ошибок. Одни начальники сразу же отправляют сотрудника домой на больничный, другие стараются жесткими методами заставить подчиненного выполнить задачу.

В такой ситуации, первое, что вы должны сделать, это вернуть ответственность за решение самому подчиненному. Вы можете задать следующий вопрос: «правильно ли я понимаю, что твое состояние здоровья мешает тебе справляться с должностными обязанностями?». Если сотрудник действительно болеет или, наоборот, настолько безответственный, что отвечает положительно на ваш вопрос, тогда вы отправляете его на больничный.

Во втором случае сотрудник сам себя накажет, так как ему придется отстоять очередь к доктору, возможно, понести определенные финансовые затраты, чтобы получить медицинскую справку. В будущем он уже не будет ставить такого рода эксперименты. Просто иногда, подчиненные проверяют вас, насколько далеко вы зайдете.

В том случае, если после заданного вами вопроса выше, сотрудник отвечает отрицательно, и он в состоянии работать, то вы, следовательно, даете ему задание для выполнения. Данный метод хорош тем, что ответственность за решение вы отдаете сотруднику, а вам остается лишь выбрать одно из двух действий на основании его ответа.

«Я не хочу это делать»

Когда сотрудник отвечает в таком ключе, очень часто руководители начинают эмоционально реагировать, отправляя подчиненного в отдел кадров или, наоборот, теряются, назначают ему встречу one to one, где начинают его мотивировать и т.д. Но данный ответ является тоже манипуляцией, т.к. выражение «я не хочу» еще не означает, что «я не буду».

Манипуляция заключается в двойном смысле такого выражения, я говорю «что я не хочу», а вы подразумеваете, что «я не буду». И ваша цель, как руководителя, такие двойные смыслы свести к единому пониманию. Вы можете поступить таким же образом, как и в предыдущем методе, спросив: «правильно ли я понимаю, что ты отказываешься выполнять распоряжения своего начальника?».

Если подчиненный говорит вам, что он не отказывается, тогда вы даете ему задание для выполнения. Если же сотрудник говорит, что да, он отказывается, тогда у вас есть два варианта:

1. Если вы в растерянности или у вас нет возможности сейчас расставаться с этим сотрудником, тогда вы можете поручить работу другому работнику. Но вы должны понимать, что такая история может повториться и вам опять придется что-то предпринимать. Если это произойдет, тогда вы должны дать понять подчиненному, что это вторая такая ситуация, и тут вы должны решить: дать работнику еще один шанс или перейти ко второму варианту.
2. Когда сотрудник отвечает вам отказом на заданный вами вопрос, вы должны поинтересоваться его соображениями о его месте в вашем коллективе. Задайте ему следующий вопрос: «Скажи, пожалуйста, зачем мне сотрудники в коллективе, которые не выполняют свою работу?». Выслушав рассуждения и позицию сотрудника, вы уже можете принимать решение, либо оставлять его в компании, либо посоветовать ему найти ту организацию, которая отвечает его требованиям и желаниям.

Заключение

Когда ваши сотрудники яркие манипуляторы, вы должны уметь реагировать мгновенно. Вы не должны теряться или идти у них на поводу. Такие работники часто забрасывают удочку и смотрят на вашу реакцию. Манипуляторы могут поочередно пройтись по всем перечисленным пунктам и наблюдать за вашими действиями. Очень часто менеджеры ведутся на уловку в виде «я плохо себя чувствую» или «я перегружен».

Старайтесь отслеживать все увертывания ваших сотрудников от работы и не допускать ситуации, когда вам необходимо прибегать к рассмотренным нами методам.

Источник

Лечить или увольнять: что делать, если сотрудник не справляется

Представим ситуацию: в некой абстрактной компании работает сотрудник, который “ничего не успевает”. У него все время куча задач, пока доделывает одну, прилетает еще две. TO-DO лист расписан на месяц вперед, а то и на два.

И буквально каждый дедлайн под угрозой срыва.

Из-за этого страдает и отдел — заваленные задачи сказываются на общих результатах, а там и целые проекты под угрозой, и сам сотрудник — постоянно включенный режим аврала с героическими подвигами крайне негативно сказывается на моральном и физическом состоянии человека, а эффект накопления тревожности и усталости до добра обычно не доводит.

Рано или поздно перед руководителем такого «слабого звена» встает вопрос: что с ним делать? Лечить или увольнять?

По опыту могу сказать, что к появлению такой ситуации обычно ведут два сценария:

1. Сотрудник — лентяй, первоклассно изображает из себя героя труда, пуская пыль в глаза коллегам и руководству. Его заинтересованность в нормальном выполнении задач и результате примерно на нуле.

2. Сотрудник по какой-то причине в данный момент своего профессионального развития не способен справляться с тем объемом задач и ответсвенности, который на него возложен.

Разберемся сначала со Сценарием 1 .

Итак, мы имеем дело с лентяем, который банально не хочет работать на требуемом уровне и готов придумать тысячу и одну причину, почему его дедлайны горят синим пламенем и задачи виснут, создавая проблемы не только самому сотруднику, но и коллегам, а главное, бизнесу.

Рано или поздно такое поведение станут замечать коллеги, и нерадивый сотрудник станет очагом токсичности: либо коллеги начнут перенимать его «стиль», и эффективность упадет у всего отдела, либо они станут возмущаться (до поры до времени, негласно), почему из-за одного страдают все. И то и другое — бомба замедленного действия, которую так или иначе придется обезвреживать.

Безусловно, лентяйство придется подкрепить доказательствами, чтобы удостовериться, что проблема кроется именно в нежелании человека работать так, как от него ждут. Исправить такого человека практически невозможно, потому что он будет не заинтересован в исправлении.

Стоит ли тогда тянуть? Есть риск, что расставание будет с привкусом скандала, но на мой взгляд, лучше решительно оторвать пластырь, чем растягивать боль.

Теперь рассмотрим Сценарий 2 .

Он одновременно сложнее и интереснее.

Наш «опоздун»— не лентяй, а как раз наоборот, прилежный и старательный сотрудник. Однако его личная эффективность удручает.

Для начала надо понять, почему человек “не успевает”?

Причина 1. Сотрудник не умеет быть эффективным. Он не научился или его не научили. Но сам он готов меняться. Последнее — ключевой момент: если человек заинтересован в росте, то потенциал у таких отношений есть.

Если человек не готов меняться, то случай можно записывать в Сценарий 1 выше, и принимать соответствующее решение.

В этом случае можно попробовать изменить человека: научить тайм-менеджменту, приоритезации, просто научить делать какие-то вещи иначе, чем он делает сейчас и на это тратит уйму времени, хотя владея, например, определенными инструментами, он мог бы делать все значительно быстрее.

Обычно это легко проверить, особенно если есть возможность напрямую сравнить с эффективностью других сотрудников со схожим функционалом!). Возможно, человек просто не владеет какими-то техниками или инструментами, которые могут значительно упростить его жизнь.

Постарайтесь вместе с сотрудником:

1) выявить слабые места;

2) разработайте план по их проработке и устранению с метриками;

3) договоритесь об «испытательном сроке», за время которого этот план будет реализовываться и будут замеряться метрики;

4) по окончании испытательного срока оцените картинку ДО/ПОСЛЕ.

Если изменения есть, и они в лучшую сторону, то имеет смысл думать о том, какие еще шаги предпринять для “прокачки” сотрудника.

Однако часто у руководителя в этот момент встает дилемма: вкладываться в развитие сотрудника, то есть инвестировать ресурсы, чтобы в неком отдаленном будущем этот сотрудник начал показывать те результаты, которых от него ждут, или заменить кем-то более скилловым, но который сразу будет давать нужный результат с нужной эффективностью. Конечно, тут все очень индивидуально, и сильно зависит от специфики конкретной компании и бизнеса, но, как правило, более лояльными сотрудниками является те, которые видят и могут оценить вклад со стороны компании в их развитие.

Причина 2. Объем возложенной работы действительно превышает рабочую «емкость» сотрудника.

И снова прежде всего нужно понять причину перегрузки.

Основные 3 источника проблем с дедлайнами это:

1) Плохое планирование (личное)

Особенно явно эта проблема проявляется у специалистов начального уровня, которые только постигают науку менеджмента проектов, и еще не накопили достаточную базу знаний, чтобы строить прогнозы более корректно.

Простым и достаточно эффективным способом решения этой проблемы может стать менторство, когда за менее опытным/скилловым сотрудником присматривает более опытный, помогая расти первому прямо в процессе работы.

2) Зависимость от других участников процесса (неумение организовать процесс)

С определенной группой сотрудников есть такая проблема: сотрудник может быть сверхэффективен, когда задача полностью на нем от и до, но стоит добавить в процесс еще одного или нескольких соисполнителей (то есть поставить их в созависимость от результатов других), как проект рушится буквально на глазах.

В таком случае проблема может быть симптомом более глубоких проблем: проблем с коммуникацией внутри команды или общая слабость процессов, где требуется взаимодействие внутри отдела (или между отделами.)

Здесь руководителю стоит более внимательно изучать процессную составляющую и пытаться понять, что в проектах идет не так и почему.

3) Действительно большой поток задач, с которым один человек не справится.

Тут все достаточно просто. Хотя далеко не факт, что очевидно.

Чтобы оценить, насколько «много» задач ложится на сотрудника, можно попробовать а) оценивать их по времени, чтобы понять, насколько они объемные, и сопоставлять с рабочим графиком (24/7 — это миф, мы же все это понимаем, да?) и б) привлечь специалиста (можно даже со стороны), чтобы он оценил объем и подсказал, есть ли возможности для оптимизации.

Весьма вероятно, что такой аудита покажет, что текущего объема задач за глаза хватило бы на двух полноценных менеджеров. И тут уже руководителю нужно решить, открывать вторую новую позицию или ждать, пока бедолага окончательно сломается (а это обязательно произойдет, причем быстрее, чем вы можете себе представить).

Уважайте своих сотрудников и всё у вас будет хорошо и вовремя 🙂

Источник