Лечить или увольнять: что делать, если сотрудник не справляется
Представим ситуацию: в некой абстрактной компании работает сотрудник, который “ничего не успевает”. У него все время куча задач, пока доделывает одну, прилетает еще две. TO-DO лист расписан на месяц вперед, а то и на два.
И буквально каждый дедлайн под угрозой срыва.
Из-за этого страдает и отдел — заваленные задачи сказываются на общих результатах, а там и целые проекты под угрозой, и сам сотрудник — постоянно включенный режим аврала с героическими подвигами крайне негативно сказывается на моральном и физическом состоянии человека, а эффект накопления тревожности и усталости до добра обычно не доводит.
Рано или поздно перед руководителем такого «слабого звена» встает вопрос: что с ним делать? Лечить или увольнять?
По опыту могу сказать, что к появлению такой ситуации обычно ведут два сценария:
1. Сотрудник — лентяй, первоклассно изображает из себя героя труда, пуская пыль в глаза коллегам и руководству. Его заинтересованность в нормальном выполнении задач и результате примерно на нуле.
2. Сотрудник по какой-то причине в данный момент своего профессионального развития не способен справляться с тем объемом задач и ответсвенности, который на него возложен.
Разберемся сначала со Сценарием 1 .
Итак, мы имеем дело с лентяем, который банально не хочет работать на требуемом уровне и готов придумать тысячу и одну причину, почему его дедлайны горят синим пламенем и задачи виснут, создавая проблемы не только самому сотруднику, но и коллегам, а главное, бизнесу.
Рано или поздно такое поведение станут замечать коллеги, и нерадивый сотрудник станет очагом токсичности: либо коллеги начнут перенимать его «стиль», и эффективность упадет у всего отдела, либо они станут возмущаться (до поры до времени, негласно), почему из-за одного страдают все. И то и другое — бомба замедленного действия, которую так или иначе придется обезвреживать.
Безусловно, лентяйство придется подкрепить доказательствами, чтобы удостовериться, что проблема кроется именно в нежелании человека работать так, как от него ждут. Исправить такого человека практически невозможно, потому что он будет не заинтересован в исправлении.
Стоит ли тогда тянуть? Есть риск, что расставание будет с привкусом скандала, но на мой взгляд, лучше решительно оторвать пластырь, чем растягивать боль.
Теперь рассмотрим Сценарий 2 .
Он одновременно сложнее и интереснее.
Наш «опоздун»— не лентяй, а как раз наоборот, прилежный и старательный сотрудник. Однако его личная эффективность удручает.
Для начала надо понять, почему человек “не успевает”?
Причина 1. Сотрудник не умеет быть эффективным. Он не научился или его не научили. Но сам он готов меняться. Последнее — ключевой момент: если человек заинтересован в росте, то потенциал у таких отношений есть.
Если человек не готов меняться, то случай можно записывать в Сценарий 1 выше, и принимать соответствующее решение.
В этом случае можно попробовать изменить человека: научить тайм-менеджменту, приоритезации, просто научить делать какие-то вещи иначе, чем он делает сейчас и на это тратит уйму времени, хотя владея, например, определенными инструментами, он мог бы делать все значительно быстрее.
Обычно это легко проверить, особенно если есть возможность напрямую сравнить с эффективностью других сотрудников со схожим функционалом!). Возможно, человек просто не владеет какими-то техниками или инструментами, которые могут значительно упростить его жизнь.
Постарайтесь вместе с сотрудником:
1) выявить слабые места;
2) разработайте план по их проработке и устранению с метриками;
3) договоритесь об «испытательном сроке», за время которого этот план будет реализовываться и будут замеряться метрики;
4) по окончании испытательного срока оцените картинку ДО/ПОСЛЕ.
Если изменения есть, и они в лучшую сторону, то имеет смысл думать о том, какие еще шаги предпринять для “прокачки” сотрудника.
Однако часто у руководителя в этот момент встает дилемма: вкладываться в развитие сотрудника, то есть инвестировать ресурсы, чтобы в неком отдаленном будущем этот сотрудник начал показывать те результаты, которых от него ждут, или заменить кем-то более скилловым, но который сразу будет давать нужный результат с нужной эффективностью. Конечно, тут все очень индивидуально, и сильно зависит от специфики конкретной компании и бизнеса, но, как правило, более лояльными сотрудниками является те, которые видят и могут оценить вклад со стороны компании в их развитие.
Причина 2. Объем возложенной работы действительно превышает рабочую «емкость» сотрудника.
И снова прежде всего нужно понять причину перегрузки.
Основные 3 источника проблем с дедлайнами это:
1) Плохое планирование (личное)
Особенно явно эта проблема проявляется у специалистов начального уровня, которые только постигают науку менеджмента проектов, и еще не накопили достаточную базу знаний, чтобы строить прогнозы более корректно.
Простым и достаточно эффективным способом решения этой проблемы может стать менторство, когда за менее опытным/скилловым сотрудником присматривает более опытный, помогая расти первому прямо в процессе работы.
2) Зависимость от других участников процесса (неумение организовать процесс)
С определенной группой сотрудников есть такая проблема: сотрудник может быть сверхэффективен, когда задача полностью на нем от и до, но стоит добавить в процесс еще одного или нескольких соисполнителей (то есть поставить их в созависимость от результатов других), как проект рушится буквально на глазах.
В таком случае проблема может быть симптомом более глубоких проблем: проблем с коммуникацией внутри команды или общая слабость процессов, где требуется взаимодействие внутри отдела (или между отделами.)
Здесь руководителю стоит более внимательно изучать процессную составляющую и пытаться понять, что в проектах идет не так и почему.
3) Действительно большой поток задач, с которым один человек не справится.
Тут все достаточно просто. Хотя далеко не факт, что очевидно.
Чтобы оценить, насколько «много» задач ложится на сотрудника, можно попробовать а) оценивать их по времени, чтобы понять, насколько они объемные, и сопоставлять с рабочим графиком (24/7 — это миф, мы же все это понимаем, да?) и б) привлечь специалиста (можно даже со стороны), чтобы он оценил объем и подсказал, есть ли возможности для оптимизации.
Весьма вероятно, что такой аудита покажет, что текущего объема задач за глаза хватило бы на двух полноценных менеджеров. И тут уже руководителю нужно решить, открывать вторую новую позицию или ждать, пока бедолага окончательно сломается (а это обязательно произойдет, причем быстрее, чем вы можете себе представить).
Уважайте своих сотрудников и всё у вас будет хорошо и вовремя 🙂
Источник
Мой коллега плохо работает. Что делать
30% россиян бросили бы работу, будь у них такая возможность, а 10% жителей России не получают никакого удовольствия от своей профессии, посчитал ФОМ. Неудивительно, что многие делают работу небрежно, халтурят и скидывают свои обязанности на коллег и подчинённых. «Секрет» узнал у HR-специалистов, стоит ли жаловаться на коллегу-бездельника начальству, когда пора это сделать и в какой форме лучше сообщить руководителю о том, что один из сотрудников неэффективен.
Эксперт карьерного направления HeadHunter
Если вам кажется, что коллега не справляется с обязанностями, а руководство этого не видит, я бы задала себе два вопроса: насколько объективно я могу оценить эффективность своего коллеги и сказывается ли его непрофессионализм на вашей работе.
Часто рядовые сотрудники не видят всей картины целиком, а это задача руководителя. Однако если у вас на руках есть неоспоримые факты, стоит обсудить их с коллегой, чтобы услышать его точку зрения на происходящее и объяснить, что его ошибки сказываются и на ваших результатах. Если вы не придёте к пониманию, предупредите его, что собираетесь обсудить это с руководителем. Я бы предложила позвать на эту встречу и самого виновника дискуссии — все стороны смогут высказаться.
Чего я не советую делать, так это подставлять коллегу с помощью интриг — профессионалам этого дела мои советы не нужны, а любители с большой вероятностью подставят сами себя.
У меня есть пример из практики одной компании: новый сотрудник, на которого возлагались большие надежды, в своём личном блоге публично делился историями, которые пользователи сервиса писали в частной переписке. Это явно не соответствовало базовым нормам профессионализма и угрожало компании репутационным ущербом. Коллеги сообщили об этом руководителю. После беседы с сотрудником и коллективом он принял решение расстаться с этим человеком.
Ещё пример. Новый сотрудник явно не справлялся с обязанностями, но коллеги это игнорировали, полагая, что руководитель сам должен всё видеть и решать. Действительно, спустя полгода с сотрудником расстались. Руководитель потом пояснил, что понимал всё с самого начала, но беседовал с человеком несколько раз и давал ему шансы на исправление. Коллеги об этих беседах не знали, так что не всегда начальство так слепо, как вам кажется.
Генеральный директор рекрутингового агентства DigitalHR
В компаниях с хорошо выстроенными процессами каждый сотрудник понимает, что работает ради общей цели. Поэтому любой человек, который не справляется со своими обязанностями, отдаляет компанию или команду от её достижения.
Стоит обратить на это внимание, соблюдая деловую этику и элементарную вежливость. Сначала поговорите напрямую с коллегой: «Я заметил, что в последнее время у тебя возникают сложности в коммуникации с клиентами. Может, стоит попробовать по-другому?» Помните, что не надо переходить на личности, вы обсуждаете только факты и сложившуюся ситуацию. Если вы видите, что человек открыт к сотрудничеству и хочет исправиться, вздохните спокойно и подумайте, как можно избежать повторения таких же проблем: собрать совещание или предложить новую идею для внедрения.
Если коллега не отзывается, соглашается с вами, но ничего не предпринимает, или у него ничего не получается, можно устроить трёхстороннюю встречу с руководителем. Такой формат должен вскрыть настоящую проблему в ситуации: плохо выстроенные бизнес-процессы, некомпетентность сотрудника или профессиональное выгорание.
И вообще, надо определить, что значит «плохо работает» — это систематическое явление или редкие недочёты. Один наш кандидат, который произвёл феерическое впечатление на собеседовании и которому стабильно давали позитивные рекомендации, через месяц стал вызывать подозрения у клиента в том, что не справляется с задачами.
Встретились-поговорили, всё оказалось просто: задачи вакансии не соответствовали реальным. Ситуацию удалось изменить. Но при таком разговоре будьте готовы ко всему, могут всплыть конфликты в коллективе, личные проблемы сотрудника, бардак в бизнес-процессах. Это всё же лучше, чем равнодушие, которое рано или поздно заставит вашу компанию застопориться в развитии.
Источник
Что делать, если ваши сотрудники не хотят работать
Мир состоит из бездельников, которые хотят иметь деньги, не работая, и придурков, которые готовы работать, не богатея.
Джордж Бернард Шоу
Москва, среда, 10:35.
В конференц-зале идет внеплановая планерка. Всему виной очередной провал и вирусное разгильдяйство менеджеров.
— «Литвин, почему не выставлены счета? Долг клиента уже превысил пол миллиона?»
— «Стрельцов, 4 заявки не закрыты, ты вообще открываешь CRM»?
— «Из раза в раз одно и тоже, что ж вам нужно, чтобы вы работали?!»
Тем временем этажом выше, в другом офисе проходит собеседование. Кажется, директор этой компании наконец-то нашел подходящего кандидата на роль руководителя отдела продаж.
— «Если вы меня возьмете, не пожалеете. На предыдущем месте в качестве руководителя подразделения, мне удалось выстроить высокоэффективную схему работы. Мои менеджеры безукоризненно выполняли не только фактические задачи, но также исправно вели их в CRM-ке, анализируя отчетность, а клиентов щелкали, как орешки, опираясь на воронку продаж.
Руководитель надеется, что с приходом нового человека, решатся насущные проблемы и все наконец заработает, как надо… Он конечно же возьмет парня, но пройдет немного времени и механизм снова сломается, а этот некогда энергичный хвастунишка, сдуется и перестанет работать, как и его предшественник, как Литвин и Стрельцов, да как миллионы таких «работников».
Наверняка в обоих случаях, руководители являются большими специалистами своих областей, но совершенно далекими от базисных принципов управления персоналом. К сожалению, для них до сих пор остается загадкой, как продлить цикл производственной жизни своих сотрудников и заставить их работать.
Чтобы избежать ситуаций, которые ежедневно разрушают ваш бизнес изнутри, рекомендую соблюдать простой перечень ключевых управленческих приемов.
1. Персонализация труда, определение ключевых показателей эффективности (KPI).
Первым делом, необходимо разделить всю работу, например, в разрезе деятельности отдела, на зоны ответственности каждого сотрудника. Продавец, офис-менеджер, линейный руководитель, каждый из них должен четко понимать свои обязанности и объем их выполнения. Тогда появится возможность прикрепить KPI и требовать реализации по итогам отчетного периода.
По-хорошему показатели обговариваются индивидуально с сотрудником. В будущем такие договоренности станут единственным аргументом, который может быть принят бесспорно обеими сторонами. KPI – это эффективность работы персонала. В зависимости от рода и специфики деятельности, эффективность может быть оценена в виде количественных и качественных показателей.
В каждом бизнесе они свои, но не стоит забывать, что не всегда необходимо учитывать только конечный результат, например, оплаченный счет или закрытую сделку. Иногда стоит включать в KPI достижение промежуточных целей.
2. Учет рабочего времени и регулярный контроль
Всю проделанную работу необходимо фиксировать, используя наиболее удобный инструмент. Под определением «удобный» понимается не только дружелюбный интерфейс программного обеспечения, важно, чтоб он был еще и функциональным. В системе учета должна отражаться вся логическая структура вашего бизнеса, реализованы необходимые блоки, от клиентского и до блока контроля рабочего времени сотрудников.
Здесь поможет любая, подходящая конкретно вам по возможностям CRM. Лично я использую систему на базе продукта 1С-Рарус, дополненную собственной разработкой – модулем интерфейсного управления МАРС. Каждый сотрудник в онлайн режиме фиксирует свои задачи. Руководители контролируют процесс, сроки выполнения и фронт работ по каждому проекту, то есть здесь же осуществляется управление рабочим временем.
К заданиям прикрепляются все необходимые материалы, скриншоты, описание и т.д. Любые интересующие данные можно получить в один клик. Кроме того, система полностью интегрирована с документооборотом компании. Выставление счетов, актов, подписание договоров, процессы согласования, задолженности – лишь малый перечень того, что доступно в разрезе проектов и сотрудников.
3. Работа в режиме онлайн, соблюдение регламента.
После того, как мы организовали учет рабочего времени сотрудников, запускаем процесс заполнения исключительно в онлайн режиме. Что это значит? Персонал обязан вносить данные по текущим заданиям в день их поступления. Все, что внесено задним числом нельзя учитывать. Все, о чем договорились на словах нельзя учитывать. Каждый, даже самый незначительный пункт должен быть зафиксирован.
Актуальность планирования очевидна и позволяет перепланировать ранее спланированные задачи, дни и даже недели с учетом приоритетов и целей, отражением изменений и причин. Календарь планирования дает наглядное представление загруженности сотрудника и компании в целом, видеть кто и что делает, в каком состоянии задачи и сделки и кто ответственный по ним!
Такой подход не только поддерживает высокий уровень дисциплины, но в значительной степени повышает производительность и эффективность сотрудника. При этом руководитель (включая руководителей подразделений) может удаленно управлять компанией, а сотрудники работая удаленно – получать задачи, выполнять их и вносить результаты!
4. Выстраивание благоприятных взаимоотношений с сотрудниками
Важным пунктом является соблюдение субординации. Если есть линейный руководитель, не стоит решать вопросы с его подчиненными без присутствия начальника. Это разрушит всю структуру взаимоотношений. Линейный руководитель, в свою очередь, должен знать возможности сотрудников, участвовать в их развитии, быть компетентным, вникать в потребности подчиненных, помогать в решении задач. При этом руководитель обязан контролировать работу персонала и эффективно управлять задачами!
С одной стороны, своим сотрудникам важно предоставить свободу, доверие, с другой контролировать эффективность их труда. Не соблюдается субординация, сотрудники пишут кляузы или еще хуже – выражают агрессию и злобу к коллегам по работе, в таких случаях – ВСЕГДА виноват руководитель. Его нужно убирать, будет только хуже.
5. Контроль бизнеса
Помимо контроля работы персонала, ключевым индикатором на который стоит обратить внимание, является состояние самого бизнеса. Его следует регулировать независимо от работников. Например, количество долгов, количество неоплаченных счетов, количество неподписанных документов и договоров, количество встреч и их результаты. Анализируя подобные показатели самостоятельно в своем интерфейсе руководителя, он способен понять ситуацию, изменить курс и требовать от персонала решениях приоритетных задач.
Самый двусмысленный пункт в текущем шорт-листе с точки зрения необходимости. Кто-то с помощью системы мотивации способен повысить боевой дух внутри фирмы, для кого-то мотивация является далеко не самым значимым инструментом управления.
В любом случае к премированию стоит подходить с должным вниманием. В начале следует определить параметры мотивации сотрудников. Когда руководитель распределяет бонусы, он должен учитывать заслуги каждого. Но к сожалению, как показывает практика, чем крупнее компания, тем система мотивация работает хуже. Все потому что основные деньги остаются наверху у руководителей, а до рядовых служащих доходят копейки (если дойдут?), при этом вклад сотрудника зачастую может быть достаточно высок!
Источник
