6 причин почему вы никогда не станете руководителем
Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом
Умные люди говорят, что стремление быть лидером заложено в нас природой. По опыту общения с людьми вижу, что стремление стать руководителем им было втолковано извне. Стать руководителем – это статус, подтверждение того, что «я смог, я крут». Но когда спрашиваешь человека: «А почему вы хотите стать руководителем?», то в ответ чаще всего неопределенное мычание и натужно выдавленная речь про деньги, успех и что-то там еще. Сегодня разберем, почему большинство никогда не станет руководителями.
Причина 1. Быть руководителем – это взять на себя ответственность. А кто из вас действительно готов нести ответственность за свои слова, поступки? А ведь помимо вас есть еще и другие люди. И за них вам тоже нести ответственность. Многие говорят, что они готовы. Но когда их по какой-нибудь нелепой случайности ставят на руководящую должность, то после первой проблемы они говорят: «Это все они, не я. Они плохие, я хороший. Я говорил, но они не сделали». Вся ответственность заканчивается, не успев начаться.
Причина 2. Прочно у многих засел стереотип, что руководитель должен быть профессионалом в своей сфере. Настоящие профессионалы любят свою работу. И когда они становятся руководителями, то первое, что они испытывают, — это разочарование от того, что на свою работу у них совсем не остается времени. Весь рабочий день им приходится заниматься разбором проблем, постановкой задач, контролем их выполнения. Или вторая крайность: вместо управления коллективом они продолжают заниматься своей работой с утроенной силой (начальником же сделали!) и начинают выполнять не только свою работу, но и работу подчиненных, потому что лучше знают как должно быть правильно. А подчиненные только и рады. Им теперь легче и проще. И не важно, что контроль работы подразделения полностью заброшен. Такой руководитель быстро теряет свою должность.
Причина 3. Как это ни странно, но это деньги. Казалось бы: выше должность – выше доход. Но на деле все оказывается не так. Либо приходит понимание, что затраченные усилия, нервы, отсутствие выходных, нормального отпуска никак не компенсируются новыми доходами, либо какой-нибудь классный специалист в подчинении зарабатывает больше за свой труд (например, такое часто распространено в сфере продаж) и приходит понимание, что проще самому быть специалистом и зарабатывать больше, чем иметь дергающийся глаз и злится, что чей-то доход превышает собственный.
Причина 4. Статус и почет. «Вот стану руководителем, так сразу все начнут уважать и любить!». Сюрприз: не станут. Ненавидеть, презирать, обсуждать за спиной, но не уважать. Хотя, конечно, бывают исключения. Ну очень сложно выбить из представлений сограждан стереотип: «Ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак». Ведь ожидания какие? Будут уважать все. Но почему-то незнакомые по-прежнему не уважают и продолжают хамить. И все напускное уважение тут же улетучивается, как только сотрудник теряет должность.
Причина 5. Свобода. Ее не будет. В отпуск – с рабочим ноутбуком (или своим собственным) и с разрывающимся телефоном. Выходные? Нет, какие выходные?! Обязательно что-нибудь случится и нужно срочно где-то быть. Пришел на работу позже подчиненных? Выспался? Снова нет! Накануне чуть ли не до утра переговоры, совещания, поиск выхода из какой-нибудь ситуации. И сегодня тоже самое. Нужна такая должность? Или лучше обратно в рядовые специалисты с фиксированным графиком и отдыхом, свободным от работы?
И последняя причина: Вы морально не можете себе позволить стать руководителем. Даже если свершилось чудо и вас назначили на должность, то очень быстро эйфория улетучивается и вы начинаете стыдиться своей должности, своей зарплаты. В электронной подписи вы убираете наименование должности. На вопрос: «Кем работаешь?» отшучиваетесь или всеми путями уходите от ответа. Вы представляли, что стали руководителем и в вашей жизни сразу чудесным образом появились статусные вещи, но этого не произошло. И вы понимаете, что по-прежнему не можете их себе позволить. И вы не можете себе позволить кем-то руководить. Даже самим собой.
Источник
Как становятся руководителями
В этот раз мы поговорим о том, кто может быть руководителем. О том, какие требуются качества для того, чтобы руководить людьми. И про то, как воспитать их в себе. Разберемся в алгоритме работы руководителя. Затронем тему знаний, необходимых ему. И создадим своеобразный навигатор по инструментам, которые вы сможете потом использовать.
Каждый год в спортивные секции и школы приходят новые ученики. Они занимаются все вместе, осваивая основы. Потом некоторые начинают побеждать на соревнованиях и отрываться от остальных. Как правило, их отличает воля к победе и упорное достижение результатов. Но чемпионами вообще становятся единицы. Причина не только в упорстве и желании победить, но и в физических данных. Кому-то просто не дано стать чемпионом. Однако почти все могут играть во дворе в футбол.
Каждый ли может руководить?
Часто мне задают вопрос «А каждый ли может быть руководителем?».
Да. Линейным руководителем или руководителем среднего звена может стать почти каждый. Но при одном условии. Он должен очень хотеть быть руководителем. Хотеть настолько, чтобы изменить многие свои представления о себе, о людях, о задачах.
Что касается более высоких уровней управления компанией, то здесь существуют определенные дополнительные требования. Например, для того, чтобы осуществлять руководство одной из функций средней или крупной компании, нужно обладать высокой системностью и скоростью мышления. А это, к сожалению, дано не каждому. Кроме того, на таких позициях нужна колоссальная работоспособность. Это только в кино топ-менеджеры занимаются исключительно тем, что обедают в шикарных ресторанах и расхаживают по своим огромным домам. В реальности их жизнь проходит на работе, которая занимает 24 часа в сутки.
Для того же, чтобы быть крупным предпринимателем, или руководить крупной компанией одних только личных качеств мало. Здесь нужно не только ясно мыслить и быстро принимать решения, но и быть удачливым. Ведь из тысяч идей должна победить именно ваша, а из тысяч управленцев на самом верху должны оказаться именно вы. Но, с другой стороны, шансы есть. Не зря же, знаменитый игрок в гольф Бернард Лангер сказал: «Чем больше я тренируюсь, тем больше мне везет».
Убить в себе исполнителя
Однажды я сделал для себя удивительное открытие. Многие руководители, с которыми я сталкиваюсь, несмотря на громкие названия своих должностей, руководителями не являются. Почему? По той причине, что, получив назначение, они не научились думать так, как должен думать человек, управляющий другими. Не научились принимать на себя ответственность за своих людей. Не научились трезво и объективно оценивать их поступки. Не научились думать на уровне своего подразделения и организации.
Кто-то из них получил свою должность как хороший специалист. Кто-то по выслуге лет. Кто-то вообще по дружбе. И действовать они продолжают исходя из тех привычек, которые получили, будучи исполнителями.
Если вы регулярно ждете, что кто-то примет решение за вас или, пытаетесь найти виноватых, отказываясь принимать на себя ответственность, то измените эти привычки. Замените их на другие. Привыкните к тому, что есть люди, которые ждут ваших решений. И к тому, что теперь вы несете ответственность не только за результат работы, но и за тех, чьими руками создается этот результат. Руководителя нельзя создать извне. Только вы сами можете изжить в себе привычки исполнителя и изменить свое мышление.
Насколько помогут способности
Вернемся к спортивным аналогиям. Некоторые люди одарены хорошей реакцией и отличной мускулатурой. Однако никаких достижений в спорте за ними не числится. У них неплохо получается выступать на любительском уровне. А оказываясь в серьезном спортивном состязании, они проигрывают менее одаренным, но более дисциплинированным и собранным соперникам. Отличных базовых кондиций недостаточно для победы. Нужен определенный стиль мышления и ежедневная работа над собственным развитием.
Глядя на некоторых людей, я думаю о том, что из них однажды получатся отличные руководители. И если честно, мне их немного жаль. Ведь им придется пройти весь этот путь. От начала до конца. Несмотря на хорошие организаторские способности и умение увлечь людей идеей.
Организаторские способности – это еще не руководитель. До тех пор, пока не изменилось отношение к людям и проблемам – еще не руководитель. Способность быстро принимать решения – это прекрасно. Но этого мало. Умение находить общий язык с любым человеком – замечательно. Но этого не хватит. Это лишь базовые кондиции, развитие которых является частью становления менеджера.
Руководитель должен объединить в себе все эти качества и при этом суметь найти в себе силы правильно относиться и к людям, и к задачам. Нужно суметь найти тот баланс, при котором не будет страдать ни то, ни другое. И при этом еще и остаться думающим и чувствующим человеком. Не озлобиться. Не стать черствым. И именно это самое сложное в профессии, которую до сих пор так и не признали официально. В профессии «руководитель».
Так что тому, кто хочет быть в этой профессии на высоте, придется не только осваивать инструментарий, но и менять себя.
Что должно измениться
Менять придется все то, что мешает вам объективно смотреть на людей и события. Все, что может серьезно помешать грамотному управлению. Нужно снизить влияние как собственных, так и чужих эмоций на принимаемые решения. Нужно отказаться от предубеждений в отношении людей.
О самых главных изменениях поговорим подробнее в следующей публикации. А в этом видео мы подробнее поговорим о том, нужно ли убивать в себе исполнителя:
Источник
Все ли могут быть руководителями? И что нужно, чтобы им стать?
Все мы прекрасно понимаем, что есть физики и лирики, люди науки и практики, белые воротнички и синие, марафонцы и спринтеры, но когда речь заходит о карьере, почему-то 90% людей хотят стать начальниками. Как будто способность управлять коллективом заложена в каждом из нас по факту рождения.
Спрашиваешь на собеседовании специалиста, кем он себя видит через 5 лет, и большинство отвечают: руководителем подразделения или директором. Что ж, понятно – они целиком пропитались идеологией, ведь:
а) исторически сложилось, что быть начальником – это круто, денежно и открывает путь ко всяким благам, поэтому всем туда надо;
б) пресловутое «общественное мнение» и окружение человека — друзья, родители, супруги — видят только один «нормальный» путь развития карьеры – вверх, к должностям и почестям, поэтому под их строгим взглядом никому не хочется выглядеть неудачником;
в) растиражированные рекомендации по успешному прохождению собеседований велят соискателям быть амбициозными и целиться наверх в корпоративной иерархии, а иначе даже на работу не возьмут.
А на самом деле, по теории менеджмента, все люди по складу личности делятся на 3 основных типа:
- руководители
- командные игроки
- и автономы.
Две последние категории – это специалисты, но первым нужно работать в команде, они хорошие исполнители, а вторые больше склонны к независимой роли эксперта-одиночки. Также они могут руководить функцией, но без подчинённых. Как видно, менеджеров среди нас меньшинство, отсюда следует вывод:
не нужно 90% людей стремиться быть управленцами, это – не их дело.
Но куда там! Все рвутся в начальники, а их либо не повышают, видя, что не потянут, поэтому они интригуют, злятся и уходят в депрессии; либо всё-таки ставят во главе коллектива, но они не справляются с этой ролью. В итоге и сами страдают, и их подчинённым не позавидуешь. В нашем бизнесе это сплошь и рядом, когда начальника его отдел не воспринимает, а он включает самодура, чтобы, если уж не уважают, то хотя бы боялись. Берёт формальным лидерством, а надо бы реальным.
Нередкий случай, когда приходит на консультацию выгоревший и потерявший работу руководитель, общаемся с ним и оба понимаем, что энергии для управления людьми у него маловато — он устаёт от этого, лидерских качеств и авторитета ему не хватает, ему ближе позиция взаимодействия с людьми на равных. Поэтому даже курсы и тренинги для управленцев ему не помогают. Но он упорно ищет аналогичную должность. Безуспешно. Ну, и зачем, спрашивается, натягивать сову на глобус? Не лучше ли честно признать, что да, ты рождён для другой функции? Ведь способность руководить другими – это такой же талант, как склонность к искусству, спорту или программированию. И когда он есть, то уже на этот скелет нанизываются управленческие навыки. Но не наоборот!
Бывает, что номинально человек получил повышение, зона ответственности его расширилась, а внутри него этого расширения под новую должность не произошло. Не расправил он грудь и не стал оглядывать хозяйским взглядом свои новые владения.
Если его непосредственный руководитель терпеливо ждёт, пока тот дозреет и внутренне дорастёт или сам не очень понимает, чьи это функции, происходит следующее: ситуация и коллеги-руководители пытаются подкинуть ему новых задач, справедливо считая, что это — его вотчина, а он всеми способами отбрыкивается, думая, что на нём все стремятся ездить. Начальник молчит и, кажется, что попустительствует такому беспределу.
И получается в компании такой перманентный пинг-понг – кто кому больше задач перекидает. Хотя, казалось бы, чего проще — забирай под себя всё, что пока ничьё, и расширяй зону своего влияния! Но нет, не тянет.
Бывает и наоборот – когда у линейного специалиста или руководителя такая внутренняя ёмкость, что мыслит и ведёт себя он как владелец или директор компании . Не мнит себя им на пустом месте, как тот таксист, что лучше президента знает, как управлять страной, а действительно видит картинку сверху и берёт на себя больше, чем должен. И обычно это лишь вопрос времени, когда формальное подтянется к реальному.
В жизни всё всегда стремится к балансу. И если мы внутри не соответствуем тому, что у нас снаружи, она приведёт это в соответствие.
Убедилась в этом и на личном опыте. В своё время я больше 10 лет была руководителем разных функций. Сама я к этому не стремилась, меня назначали, вероятно, чувствуя мой потенциал. Справлялась хорошо, возглавляемые мною службы были на высоте, но для самой меня что-то было не так. Пока однажды я не призналась себе, что я – автоном, и не хочу никем напрямую руководить, т.к. это противоречит моим ценностям, ключевая из которых — свобода. А управлять людьми — это ограничивать их в ней. Поэтому сначала я предпочла руководство функцией без подчинённых, а когда осознала, что мне интереснее воплощать свои идеи и совсем не комфортно подчиняться кому-то, ушла в самозанятость. Всё встало на свои места, моя нынешняя роль на 100% мне подходит.
Поэтому вывод такой: можно рвать жилы и быть руководителем, не относясь к первому типу, но зачем эти кувырки через голову? Не лучше ли подобрать такой формат, в котором мы будем не только более продуктивными, но и более счастливыми?
Универсального портрета руководителя нет, да и уровень управления может быть разный – от группы в 3 человека до огромного завода. Но если попытаться обобщить, что необходимо, чтобы быть эффективным управленцем, то я бы назвала эти слагаемые:
- Психологическая, социальная и управленческая зрелость, которая и есть та самая внутренняя ёмкость руководителя.
- Сильная личность, воля, харизма, способность влиять на других.
- Личные и деловые качества: системность, масштабность и критичность мышления, стратегичность, эмоциональный и социальный интеллект, готовность принимать решения и брать ответственность за себя и других, способность генерировать идеи.
- Высокий уровень личной энергии. Обычно это — врождённая вещь, которая отчасти может корректироваться образом жизни, но всё-таки если у кого-то пожизненный дефицит энергии, ему лучше не метить в начальники.
- Личные ценности, которым не противоречит управленческая роль.
- Бизнес-мышление и системные знания по менеджменту.
Поэтому, друзья, чтобы не играть в чужие игры и быть на своём месте, поставьте себе честный диагноз, кто вы есть по своей сути – менеджер, автоном или командный игрок. И стройте карьеру, исходя из этого понимания.
Источник