Глупый мудрец: почему подчиненные должны быть умнее руководителя
Сейчас мало быть просто руководителем. Современным компаниям нужны «капитаны», ведущие свою команду к победе. Но и сотрудники должны быть соответствующими. Forbes публикует главу из книги Мурата Тургунова «Первый после бога», которая выйдет в начале сентября в издательстве «Альпина Паблишер», о том, почему нужно нанимать людей, которые умнее вас, и не потерять при этом свой авторитет.
Многие руководители любят цитировать слова Стива Джобса: «Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам». Но в реальной жизни часто бывает наоборот. Некоторые начальники предпочитают окружать себя неопытными сотрудниками. Этому есть несколько причин. Во-первых, на их фоне начальники выглядят умнее. Во-вторых, такие неуверенные сотрудники намного лояльнее. Они не нарасхват на рынке труда, и сами это понимают, поэтому, как правило, работают подолгу в одной компании, не сделав ни шагу по карьерной лестнице. Их задача — во что бы то ни стало удержаться на позиции. Наконец, они работают за меньшую зарплату, так что начальство считает, что изрядно экономит.
А вот другая категория руководителей, наоборот, предпочитает брать в команду умных и опытных. Такие руководители понимают, что каждый должен делать свою работу. Зачем держать собаку и самому лаять? Главная задача любого руководителя — добиться успеха чужими руками. При этом в общении со своими подчиненными руководитель будет вести себя, как ребенок, который ничего не понимает. Точнее, делать вид, что не понимает. Это психологический прием, ведь людям нравится учить других. И подчиненные, эксперты высокого класса, с большим желанием будут рассказывать, что и как нужно сделать для развития вашего бизнеса. Не вы будете убеждать их, а они вас. Если сотрудник сам придумал проект, то будет защищать свою идею и доказывать на деле, что он прав.
Играйте роль разумного простака. Ум — то качество, которое порой полезно скрывать. И вообще мудрость любит тишину. А высшая мудрость заключается в том, чтобы прикинуться глупцом, когда нужно. Мудрец обычно с любопытством наблюдает, что происходит вокруг него. Вид у него всегда глуповатый. «Обличие глупца — вот мудрость мудреца», — писал Уильям Шекспир. Дайте своему подчиненному почувствовать себя умным. И не просто умным, а более умным, чем вы.
Дайте своему подчиненному чувство интеллектуального превосходства над вами, чтобы добиться своей цели в бизнесе. Для этого от вас потребуются терпение и мудрость. Сыграйте роль тупого руководителя и управляйте подчиненными, как фигурами на шахматной доске. Если хотите, чтобы ваш подчиненный выполнил поставленные задачи на 100%, помните: он сам должен быть автором идеи. Если это его идея, им выношенная и рожденная, — он потратит все силы и энергию, чтобы доказать свою правоту и воплотить ее в жизнь.
Каждый сотрудник — это инвестиция. Вы платите зарплату, налоги, аренду и несете прочие расходы. Суть любого бизнеса — потратив один рубль, вернуть десять.
Если сотрудник не приносит выгоды, он иждивенец, а вы — просто его спонсор. Заставьте своих подчиненных работать эффективно и приносить прибыль. Вы имеете на это моральное право, потому что платите им зарплату.
Как только руководитель начнет думать, что сотрудник — хороший человек, у которого есть семья, кредиты и т. д., он из работодателя превращается в мецената. Но ваши подчиненные никогда не будут думать о том, что вам надо заплатить налоги, зарплату, потратить на маркетинг и на офисные расходы. В другой главе я упомянул, что работодателю нужно заботиться о своих работниках, быть им другом, знать об их проблемах и помогать советом. Но это не означает, что руководитель должен не спать ночами, думая о проблемах подчиненных. В первую очередь они сами должны думать о своих семьях, о том, как обеспечить счастливую жизнь близким. У вас как руководителя есть только одно обязательство перед подчиненным: дать ему честный шанс, создав условия для плодотворной работы. Бизнес — жесткая игра. И в нем нет места сентиментальностям.
Создатель Германской империи Отто фон Бисмарк сказал однажды: «Дураки говорят, что учатся на опыте. Я предпочитаю пользоваться опытом других». Используйте ум, знания и опыт других людей для развития собственного бизнеса. Такая помощь не только сэкономит ваши собственные силы и время. Вся работа будет выполнена правильно и более эффективно. Никогда не делайте сами того, что могут сделать за вас другие. Ваше время стоит намного дороже, чем время ваших подчиненных. А если вы упорно продолжаете считать, что всю работу важно выполнять своими руками, вы никогда не продвинетесь достаточно далеко и быстро сгорите. Окружите себя людьми, обладающими умением и творческим потенциалом, которые помогут вам в продвижении вашей идеи и бизнеса в целом.
Ни один человек не может быть экспертом во всех областях. Поэтому мудрый предприниматель нанимает специалистов, которые делали то, чего сам он не умеет. Вы можете погасить ум, талант и стремление сотрудника, который является экспертом, чтобы доказать собственное тупое превосходство. Либо можете эффективно и взаимовыгодно использовать умения и талант человека, чтобы развивать свой бизнес и вырваться вперед. Кажется, выбор очевиден.
Люди первого класса нанимают людей первого класса, а люди второго класса нанимают людей третьего класса. Каждый руководитель окружает себя подобными себе, и каждый руководитель получает тех сотрудников, которых заслуживает. Люди третьего класса будут любить вас, пока вы платите зарплату, и палец о палец не ударят, пока им не поставят конкретную задачу. А первоклассные специалисты будут развивать ваш бизнес и сами зарабатывать благодаря этому. Они генерируют новые идеи самостоятельно. Им нужно давать больше свободы — свободы в действиях и мыслях.
В бусидо, кодексе японских самураев, сказано: «Человек, который ругает тебя прямо в глаза, не совершит подлости». Первоклассные сотрудники будут критиковать вас, спорить и не соглашаться с вами. Их беспокоит развитие бизнеса, опережение конкурентов и т. д. Такие сотрудники будут думать, действовать, как и вы, для общего дела и будут делать это искренне. А остальные будут делать только то, что вы скажете. Сотрудники низкого сорта не будут предлагать новых идей. Никогда! Они просто боятся потерять свое место. Они, конечно, очень легко управляемы, вот только сотрудникам, которыми легко управлять, нельзя доверять.
Теодор Рузвельт однажды сказал: «Лучший руководитель тот, кому хватает ума, чтобы подбирать подходящих людей для работы, которую нужно выполнить, и достаточно сдержанности, чтобы не вмешиваться в их работу, пока они ее выполняют». Закон лидерства гласит: лучший способ доказать, что ты умнее тех, кого нанимаешь, — это нанимать людей, которые умнее тебя. Ваша задача — подобрать таких сотрудников, сильные стороны которых компенсируют слабые стороны руководителя, то есть вас. Они будут искренне рады день за днем доказывать свое превосходство над вами в тех сферах, в которых они сильны.
Эндрю Карнеги был сталелитейным магнатом и одним из самых богатых людей за всю историю Америки. Если бы он жил в наше время, его активы составили бы $400 млрд. Он считал, что только умные и талантливые люди могут развивать бизнес. Карнеги постоянно искал таких помощников. Он даже завещал написать на своей могиле «Здесь покоится человек, который знал, как привлечь на службу более умных людей, чем он сам». Если верить сервису Google-картинки, на его надгробной плите нет этих слов. Потомки Эндрю Карнеги так и не выполнили его завещание. Видимо, они обиделись на то, что 90% своего состояния он завещал на благотворительность.
Только умные и талантливые люди будут развивать ваш бизнес. Остальные станут работать по принципу ПУПЗ: пришел, ушел и получил зарплату. Первый после бога окружает себя талантливыми людьми и заставляет их работать для достижения собственной цели.
Источник
Почему менеджеры не любят слишком умных?
Вы, наверное, слыхали, что наиболее эффективен работник, когда его держат вне его «зоны комфорта». Сия мудрость столь распространена, что начинающие менеджеры даже иногда делятся ею с подчиненными, естественно, с позитивной окраской, как «challenge», а не манипулятивное поведение. То есть, если вы устроились на фирму, скажем, как чистильщик унитазов, а вашим идеалом является так и оставаться чистильщиком унитазов до пенсии, спокойно и честно делая свою работу, то все равно это вашего менеджера не устроит. Потому что, если вам, с вашей зарплатой 7 долларов в час за чистку унитазов будут дышать в затылок те, кто получают 6 долларов в час и хотят вашу работу, то спокойно вы работать не сможете, но зато вычистите значительно больше унитазов за смену. Ну, или там напишете больше кода.
Наука менеджмента правда честно предупреждает – держите людей вне зоны комфорта, но следите, чтобы они не «сгорали на работе»(burn out), но кто ж слушает предупреждения, когда от количества вычищенных унитазов (или опять же, написанного кода) зависит ваше грядущее повышение? Тем более, кто его знает, что это такое «сгореть на работе»? Это что, такое художественное выражение? Художники, нашлись, ё-мое. А у меня тут унитазы нечищеные! Тем не менее, это очень важное «но», и вот почему.
Идея держать людей «вне зоны комфорта» вообще-то сама по себе древняя. Поговорки «keep them on their toes» и «на то и волк в лесу, чтоб пастух не дремал» отражают древность этой традиции. Впрочем, как элемент теории менеджмента она появилась лишь с самой теорией менеджмента, то есть в двадцатом веке. И интуитивно и так отлично понятно как она работает. Однако теперь, с накопленными знаниями о биохимии мозга, мы можем взглянуть на то, как это все устроено внутри и какие шестеренки цепляются за какие, производя упомянутый эффект. И оказывается, что взглянув таким способом можно узнать новые и интересные вещи, о которых я и собираюсь рассказать. Так какие же?
Когда менеджер держит подчиненного вне зоны комфорта, оно задействует механизм наград нашего мозга, в центре которого находится нейротрансмиттер допамин – виновник всех зависимостей человека от кокаина и марихуаны до алкоголя и сигарет и ряда вполне естественных пристрастий, вроде секса. Какие из них ближе к менеджменту – судите сами, но компания, прямо скажем, занятная.
Допамин выпускается концом аксона в синапсе и раздражает допамин-рецепторы на другом нейроне, которого он касается. Одновременно, он также отсасывает домамин из синапса, чтобы тот там не скапливался. Сверх этого рядышком часто оказывается аксон от другого нейрона выпускающего другое вещество – GABA – которое подавляет возбуждение, вызываемое допамином. Это своего рода педаль тормоза в нашей системе наград и поощрений, где допамин выполняет роль педали газа. Большинство наркотиков, а также алкоголь, никотин и кафеин, равно как и многие антидепрессанты, манипулируют выпуском допамина, его забиранием обратно, его восприятием, а также выпуском, забором обратно и восприятием GABA. К слову, антидепрессанты в этой компании не случайно, но об этом позже.
В отличии от наркотиков, менеджмент, как и секс, оставляет эти процессы в основном как есть, а базируется на более древних и естественных механизмах манипуляции с химией допамина. Нормальная работы системы наград и поощрений нашего мозга работает как охранная сигнализация – когда все нормально, по проводу должен течь ток, и соответственно должен присутствовать нормальный уровень допамина, передающий сигнал от одного нейрона к другому. Если же ток в цепи прерывается, раздается сигнал тревоги, загораются красные лампочки, включается сирена и люди начинают бегать вокруг с воплями паники, пытаясь разобраться, что же произошло, и предотвратить опасность. Примерно такая же картина начинается и в нашем мозгу, когда уровень допамина падает. То есть, «система наград» — это на самом деле «misnomen», термин, вводящий в заблуждение. На деле она, за небольшими исключениями вроде секса или вкусного обеда, администрирует не столько награды – которые более-менее постоянно присутствуют и так, сколько наказания, путем перекрывания допамина.
За что же она перекрывает нам кислород, пардон, допамин? На самом деле список «грехов» не столь уж велик и «прошит» в наших генах. Во-первых, это разумеется базовые вещи, вроде отсутствия секса или рык льва в ближайшей роще. Ну, или как там в военном юморе, «представьте, вы — в чистом поле, и вдруг из-за поворота показывается танк. » В таких случаях уровень допамина падает, заставляя вас предпринимать активные действия. Если лев вас сьел, то уровень допамина уже большой роли не играет, а вот если удалось убежать, или на танк нашлась граната, то система поощрений ненадолго возвращает вам допамин сторицей, и вам становится хорошо. Кстати, этот же механизм работает, например, при победе на спортивном соревновании. Кроме таких базовых стимулов, система реагирует также на вторичные, но все равно прошитые в наших генах критерии, например, признание группы, похвала или осуждение других людей, чувство принадлежности к группе. Вот на этих-то кнопках и играют менеджеры, когда держат вас «вне зоны комфорта».
Если вы заметили, то допаминная система не рассчитана на долговременные усилия. Она служит для выработки долговременных моделей поведения (веди себя хорошо в обществе, будь заботливым супругом или супругой, не ходи в рощу со львами, а если в твоей саванне водятся танки, держи при себе гранату, и так далее), но она основана на системе микронаказаний и микродостижений. Кнут должен сменяться пряником, а пряник кнутом. Падение допамина подгоняет нас на действия, исследование окружения и поиск и достижение решения, которое может быть достигнуто ценой перенапряжения и стресса. В естественном окружении это оправданно – убежав от льва вполне можно повисеть на хвосте с ветки и пожевать вкусный банан, отдыхая и восстанавливая силы.
А что происходит если уровень допамина держат низким искусственно, что, например, происходит при отказе от наркотиков у наркоманов? А оказывается, что ни мозг, ни тело этого выдержать не могут. Тело просто не способно работать в режиме стресса 24/7, стресс не для того придуман. Он для того, чтоб от льва убежать, а потом отдохнуть уже без стресса.
С мозгом дела обстоят еще хуже. Читали у Шекли в «Цивилизации Статута», где все люди проходят в детстве подсознательное зомбирование, которое заставляет их после совершения преступления самих себя осудить и явиться в тюрьму для отбывания заключения? Там еще главный герой оказался единственным свидетелем убийства и в роли судьи закономерно решил «что этот парень не вызывает доверия, а подтвердить его невиновность никто не может», после чего осудил себя на пожизненное и отправился к месту наказания. Смех смехом, но дело в том, что в нашем подсознании уже давно «прошит» на генном уровне такого рода судья, который еще и к тому же может вынести смертный приговор. Там же в подсознании прошит и палач, и вы наверняка слышали о нем. Его имя – депрессия.
Так вот, если уровень допамина долго поддерживается на низком уровне, наше подсознание рассматривает дело и выносит приговор – такому неудачнику нечего делать на этом свете, после чего активируется палач, и мы начинаем с интересом приглядываться к снотворным таблеткам и небезопасным выходам на крыши высотных зданий.
НО ВЕДЬ ДОЛГОВРЕМЕННЫЙ НИЗКИЙ УРОВЕНЬ ДОПАМИНА — ЭТО ИМЕННО ТО, ЧТО ДЕЛАЕТ СО СВОИМИ ПОДЧИНЕННЫМИ МЕНЕДЖЕР, КОТОРЫЙ ДЕРЖИТ ИХ ВНЕ «ЗОНЫ КОМФОРТА»!
Так что, так ли уж удивительно, что родина современной теории менеджмента — США, теории, которая в частности говорит об эффективности работников вне их зоны комфорта, также является и местом, где стрессы и депрессия являются проблемами национального масштаба? И так ли странно, что другая страна, которая с религиозной страстью использует ту же теорию менеджмента – Япония, так же страдает от стресса и депрессии в массовом масштабе. А чего удивляться? Это вовсе не следствие интенсивной экономики, это то, чему учат менеджеров.
И еще одно интересное наблюдение. Современные исследования (например, от Nationa Institute of Drug Abuse) говорят, что огромное значение в формировании наркозависимости имеет пассивность зон мозга, ответственных за сознание. Они это не с потолка взяли, а сканируя активность мозга (fMRI scan) у нормальных людей и наркоманов, в том числе и бывших. Говоря просто, сознание способно «перекричать» подсознание и «построить» его, если то ведет себя нехорошо, поэтому у людей с активным сознанием формирование наркозависимости происходит значительно медленнее, а шансы на излечение значительно выше. Дословно, «при формировании зависимости и лечении от нее, дело не столько в силе подсознания, сколько в слабости сознания.» Мне интересно, имеет ли это отношение к тому факту, что большинство менеджеров не любит самостоятельно мыслящих «умников»? Ведь при активном сознании, формирование зависимостей труднее, а стало быть и загнать его в стресс и «зону эффективности» значительно сложнее. Он просто смотрит на факты, и приходит к заключению, что «ты – начальник, ты – дурак», что может и не является для него зоной комфорта, но никак не является и зоной повышенной эффективности.
Источник
