Завод не эффективно работает

Причины низкой эффективности российских компаний

Сначала стоит задача сделать препятствие осознанным.

Анализ деятельности коммерческих и государственных организаций в РФ с 2003 по 2009 гг. выявил схожую проблематику, одной из ключевых причин которой является присутствие в ежедневной работе неэффективных действий, вынуждающих компанию нести значительные, как правило, скрытые, издержки. При этом эффективность организации в целом является интегративным показателем, который складывается из эффективности отдельных процессов и задач, решаемых в повседневной деятельности.

Менеджмент организации не всегда готов признать наличие существующей неэффективности, так как у сотрудников, с одной стороны, не всегда есть необходимые знания, то есть ответ на вопрос «каким образом выполнить работу более эффективно». С другой стороны, по причине личного нежелания что-либо менять в сложившемся образе профессиональной жизни, ведь любая оптимизация подразумевает перемены — изменение существующих стереотипов и открытость для нового. Любые подобные изменения воспринимаются большинством людей как негативные факторы и даже угрозы для личной безопасности. Это явление носит название «сопротивление переменам».

Состояние такой компании можно охарактеризовать как мнимое благополучие, существующее на фоне острой организационной недостаточности. Данная ситуация создает риски (особенно, в стратегическом плане) для успешного и устойчивого существования компании. Даже при незначительном изменении факторов внешней и/или внутренней среды возникают угрозы для всех уровней организационной структуры — от рядового персонала до топ-менеджмента и владельцев. Это подтверждают исследования ведущих аудиторских агентств, например, по данным PricewaterhouseCoopers (PwC, 2009) в результате опроса 40 крупнейших (!) компаний выявлено, что 60% представителей российского бизнеса считают, что их компания была средне подготовлена к кризису; плохую подготовку к кризису признали 22%.

Причины снижения эффективности организации, выявленные в результате проведенных исследований, опросов и анализа результатов аудита, приведены ниже.

Причина 1. Отсутствие или недостаток квалифицированных специалистов, имеющих опыт организационной работы и построения организационных структур. Это связано с отсутствием в широком доступе практических курсов и образования в области менеджмента. Также отмечается недостаточный объем преподавания дисциплины «менеджмент» в образовательных стандартах РФ. Имеющиеся же организационные технологии в большинстве своем заимствуются из зарубежного опыта и не всегда применимы в условиях Российской среды, которая имеет свои исторически сложившиеся особенности.

Людей, имеющих практический опыт и навыки в сфере менеджмента катастрофически недостаточно для того, чтобы удовлетворить спрос отечественных организаций на специалистов такого рода. Учитывая, что организация работы и координация деятельности являются прямыми функциями топ-менеджмента, этот фактор приобретает критическое значение.

Принципиально схему любой организации можно отразить в виде трехуровневой модели (см.схема 1), где верхний уровень — это уровень собственника, средний — уровень менеджмента, нижний — уровень рядового персонала.

Схема 1. Уровни организации.

Как видно из представленной схемы, потребности и цели каждого уровня принципиально отличаются. Основной задачей менеджмента в данной структуре является такая организация работы, при которой цели верхнего и нижнего уровней соотносятся друг с другом и находятся в равновесии. Таким образом, топ-менеджер при реализации своей собственной миссии в организации выполняет роль буфера, находясь «между молотом и наковальней».

Причина 2. Отсутствие у владельцев (собственников) организаций четкого понимания, что конкретно они хотят получить в результате деятельности организации. Вследствие этого, не каждая организация имеет четкое представление о том, что является продуктом ее деятельности. По этой причине, в большинстве случаев, цели работы компании либо отсутствуют вообще, либо сформулированы так, что осуществлять функцию управления и контроля невозможно. Отсутствие в организациях конкретного и измеримого целеполагания, известного сотрудникам, приводит к тому, что персонал не осознает, какой вклад в деятельность вносит каждый лично и каким именно образом влияет на качество продукта.

Отсутствие сформулированного понятия о продукте и целях компании приводит к путанице в коммуникациях внутри и вне организации, непониманию персоналом и собственником ее предназначения на рынке и, следовательно, неверному толкованию значения организации для потребителей.

Причина 3. Отсутствие в организациях системы планирования, а точнее — культуры планирования. Как правило, на каждом уровне организации присутствует большое количество планов, которые могут никак не соотноситься ни друг с другом, ни с целями компании. Это усложняет подготовку отчетности, а также не позволяет быстро оценить, каким образом выполняемые задачи и действия соотносятся с целями компании. Кроме того, отсутствие в планах (а следовательно, в последующих отчетах) измеримых показателей, максимально выраженных в цифрах, придает планам и отчетам формат субъективных лирических литературных произведений, не отражающих реальное положение дел.

Важно знать, что планирование является одной из основных функций топ-менеджера, призванное обеспечить требуемый результат в заданные сроки.

Причина 4. Отсутствие в организациях системы управления мотивацией персонала или наличие неэффективной системы мотивации. Как это ни удивительно, но в большинстве компаний сотрудники не знают, за что именно они получают вознаграждение (!), в том числе в виде денег. Персонал не видит связи между собственным заработком и целями организации. В результате присутствия демотивированного персонала в организациях выполняется масса действий, имеющих характер ИБД*.

Помните: управление мотивацией персонала является ключевой функцией руководителя!

* — имитация бурной деятельности.

Причина 5. Отсутствие инструментов для оценки эффективности и быстрого контроля выполняемых действий. Это актуально как в отношении каждого сотрудника, отдела или подразделения, так и организации в целом. Особенно это выражено в государственных учреждениях, где понятие об эффективности не всегда присутствует, хотя часто встречается и в коммерческих организациях.

Оценка эффективности становится особенно актуальной в критических для организации ситуациях, например, в условиях кризиса, когда существующие способы и методы работы перестают соответствовать требованиям, диктуемым внешней средой и рынком, то есть становятся не эффективными.

PwC (2009): 73% представителей российских компаний отметили, что в текущей ситуации (экономического кризиса) возрастает значение, придаваемое внедрению правильного подхода к управлению эффективностью деятельности; 61% отмечает, что в кризисной ситуации надо скорректировать набор показателей управления эффективностью деятельности компании.

Отсутствие средств для быстрого осуществления функции контроля приводит к тому, что большинство руководителей испытывают перегрузку текущими задачами и цейтнот по причине неумения эффективно организовать процесс управления подчиненными сотрудниками. Как правило, существующие в организации инструменты контроля не позволяют быстро проводить обработку и анализ полученных данных. В ситуации, когда к руководителю от подчиненных поступает значительный объем разнонаправленной отчетности, выполненной в различных формах и программных средствах, не позволяющих объединить их в единое целое, руководитель вынужден разбираться во всем разнообразии поступающих к нему форм самостоятельно.

Не забывайте, что контроль и оценка эффективности являются важнейшими функциями менеджера.

Причина 6. Отсутствие в организациях профессиональных (корпоративных) стандартов. Данная проблема актуальна для компаний, в которых существуют и регулярно выполняются типовые процессы и процедуры. При отсутствии корпоративных стандартов каждый сотрудник, принимающий участие в конкретной последовательности действий, может вносить свой, не всегда нужный, вклад в их ход. В результате формируется сложно устроенная самобытная система организации работы. В случае ухода из компании сотрудника(ов), занятых в реализации такого процесса, возникают риски, которые могут парализовать (!) работу организации. Кроме того, сложности возникнут и при обучении вновь прибывшего персонала. При отсутствии профессиональных стандартов компания занимается подготовкой новых кадров, в результате чего «новобранцы» становятся носителями уникальных эксклюзивных знаний и, «отучившись» и набравшись опыта, покидают alma mater*, уверенно направляясь к конкурентам.

* — alma mater («кормящая мать», лат.).

Причина 7. Отсутствие в организациях системы работы с персоналом, в том числе отсутствие системы адаптации нового персонала и программ лояльности для сотрудников. В организационной структуре, как правило, присутствует отдел кадров, но вопрос, кто несет ответственность именно за управление персоналом, за его лояльность, может поставить руководителя в тупик.

В ситуации, когда функция управления персоналом отсутствует (а отдел кадров призван прежде всего выполнять юридический документооборот по сотрудникам), эта задача ложится на топ-менеджмент организации. Конечно, каждый руководитель должен иметь четкое представление и ответ на вопрос, чем живет вверенное ему подразделение. Однако, отслеживать и удерживать информацию о том, что происходит в голове каждого его подчиненного и каковы психологические особенности поведения его людей — он не всегда в состоянии. В результате получается, что каждый сотрудник предоставлен сам себе; его лояльностью никто не управляет. А ведь лояльность одна из ключевых составляющих системы мотивации персонала.

Отсутствие системы адаптации новых кадров также вынуждает каждого вновь прибывшего сотрудника заниматься корпоративным самообразованием и «самоприспособлением» к особенностям организации. В этом случае, особенно в крупных организациях, бесконтрольный процесс адаптации, пущенный «на самотек» может привести либо к скоропостижному уходу нового сотрудника из компании (при этом ресурсы, затраченные на его привлечение, превращаются в прямые издержки), либо к формированию «клановости», когда кто-то из сотрудников берет нового члена коллектива «под свое крыло».

Причина 8.Непонимание роли и предназначения функции маркетинга в деятельности компании. Ниже приведен перечень наиболее часто встречающихся проблем в построении и функционировании маркетинговой системы организации.

• неэффективная организационная структура службы маркетинга, в которой четко не обозначены функции и роль службы в деятельности компании
• незнание доли рынка, занимаемого компанией, и непонимание, зачем это знание нужно компании
• отсутствие ответа на вопрос «кто и почему является действительными конкурентами организации?»
• неточное позиционирование компании и продукта, не позволяющее потребителю понять отличие продукта компании от продукта конкурентов
• отсутствие стандартных информационных материалов о компании (например, пресс-релизы, презентации)
• отсутствие инструментов управления внешними и внутренними информационными потоками
• непонимание роли и значения бренда компании и/или продукта
• отсутствие описанных целевых групп и их потребностей
• отсутствие описания продукта организации, его свойств, преимуществ и выгод для потребителя
• отсутствие инструментов оценки эффективности процесса маркетинговых коммуникаций (в частности, рекламы) и оценки эффективности службы маркетинга в целом
• отсутствие инструментов для управления лояльностью потребителей.

Таким образом, всю перечисленную проблематику можно сгруппировать в два направления: проблематика в практике менеджмента и проблематика в практике маркетинга. Но построение эффективной системы работы двух этих составляющих, необходимых любой организации, невозможно без идеологического понимания сущности организации и рынка, а также учета особенностей функционирования эффективной структуры.

Источник

В каких отраслях работают самые неэффективные российские компании

«…производительность труда в России от развитых стран составляет от одной трети до половины в зависимости от методики счета и от страны, с которой сравниваем», — сетовал прошлой весной министр экономического развития, а теперь помощник президента Андрей Белоусов. По последним данным Организации экономического сотрудничества и развития, публикующей сравнение производительности труда в разных странах, в 2011 году производительность в России (ВВП на один отработанный час в ценах этого года, переведенных в доллары по паритету покупательной способности) составила $22. Для сравнения: производительность в Чехии была в 1,3 раза выше ($30,6), в США — в 2,7 раза ($60,3), а в крохотном Люксембурге — в 3,6 раза ($78,9).

Готовя рейтинг, мы решили сравнить годовую выработку на одного человека (долю выручки в $) в российских компаниях-участницах рейтинга с показателями американских фирм того же профиля. Результаты нас удивили. Самым низким оказалось соотношение выработки не в агропромышленном секторе и производстве продуктов питания ($0,21 млн в России против $0,5 млн в США — 42%), а у «нашего всего» — нефтегазовой отрасли: $0,52 млн против $5 млн в США (10,4%).

Почему? Аналитик «Инвесткафе» Григорий Бирг объясняет, что на российских компаниях числится персонал подразделений, которые на Западе выведены на аутсорсинг — сервис, исследовательские институты и особенно социальные службы, такие как ЖКХ, комбинаты питания, теплицы…

Производящая растительное масло ГК «Содружество» обошла по выработке крупнейшую российскую частную нефтегазовую компанию «Лукойл»: $1,3 млн против $1,03 млн. А самый большой российский автодилер «Рольф» обогнал американский AutoNation ($0,88 млн против $0,75 млн). Однако это исключения.

Что мешает российским частным предпринимателям поднимать выработку и производительность труда? Как объяснял Forbes один из участников нашего списка, «я хоть сейчас сокращу персонал на треть, но мой завод один в городе,
на нем почти все население работает, и никто мне этого не позволит».

Источник

Что определяет устаревшее и неэффективное производство? Пути повышения производительности

Последние несколько десятилетий спрос на изделия из полимеров только растет. Полимерная отрасль стремительно развивается, появляются новые виды сырья, открываются новые производства, оборудование совершенствуется и процесс становится все более автоматизированным.

В связи с этим конкуренция накаляется, рынок предъявляет все более высокие требования к качеству и свойствам изделий, все больший приоритет отдается производствам с широким ассортиментом прочных и долговечных изделий и налаженными поставками без перебоев. И чем гибче и быстрее производство готово перестроиться и адаптироваться к новым условиям, тем больше шансов закрепиться на рынке.

Способно ли ваше производство составить должную конкуренцию? И как понять, что ваше полимерное производство неэффективно и вы несете экономические потери? На самом деле, точки потенциальных возможностей для роста и оптимизации могут быть не очевидны.

Вот наиболее частые маркеры неэффективного производства:

• частые поломки и сбои в работе оборудования
• простои производства
• высокая себестоимость изделия
• большой процент брака
• высокие затраты на электроэнергию и расходные материалы
• регулярные затраты на обслуживание и ремонт
• и, как следствие, низкие экономические показатели.

Часто эти причины взаимосвязаны и следуют одна из другой. Это актуально для литьевого и экструзионного производства. Качество оборудования и сырья, квалификация персонала и вероятность человеческой ошибки, расходные материалы: масло и охлаждающая жидкость, электроэнергия, сбыт продукции — все это составные части эффективного производства.

Качество оборудования

Устаревшее оборудование может спровоцировать ряд следствий, которые прямо или косвенно будут влиять на эффективность производства.

Во-первых, устаревшее оборудование чаще ломается, изнашиваются фильеры, шнековые пары, пресс-формы, и требуется замена деталей, что сразу повышает вероятность простоев производства и снижает производительность. Быстро найти нужного специалиста и устранить неполадку не всегда представляется возможным. Постоянные временные и финансовые затраты на доставку наладчика в цех, поиск поставщиков и заказ запчастей сильно снижают показатели скорости и производительности.

Во-вторых, экструзионные и литьевые машины прошлых поколений потребляют в разы больше электроэнергии, масла и охлаждающей жидкости. Это существенно увеличивает финансовую нагрузку и снижает долю прибыли. Известно, что показателем работы экструдера является его эффективность — отношение производительности к потребляемой мощности.

В-третьих, устаревшее оборудование чаще выдает брак в изделиях ввиду изношенности некоторых частей или недостатка функциональности и мощности. Большой процент изделий с браком повышает себестоимость продукции, тем самым снижая вашу маржу.

В-четвертых, низкая скорость выпуска продукции. На более новом оборудовании цикл производства значительно короче, благодаря развитию и усовершенствованию технологического процесса.

Автоматизация процесса

Большой спектр роботов, периферийного оборудования и усовершенствованной оснастки для различных задач в литье и экструзии прямо влияют на качество конечного изделия и скорость выпуска, снижают процент брака и вероятность человеческого ошибки, и соответственно повышают эффективность производства.

• загрузчики и сушилки автоматизируют процесс подачи сырья и удаления влаги из него;
• миксеры и смесители равномерно перемешивают сырье с добавками и красителями;
• роботы удаляют литник, складируют или транспортируют готовые изделия, что экономит время оператора.
• чиллеры и термостаты, охлаждая пресс-форму, термопластавтомат или экструдер, снижают износ элементов и повышают качество изделий;
• дробилки перерабатывают литник и делают производство безотходным;
• смесители отвечают за правильный состав, концентрацию и состав сырья, исключая вероятность ошибки персонала и порчи партии продукции.

Персонал

Низкая квалификация персонала, работающего с оборудованием, может привести к частым поломкам, сбоям, простоям оборудования. Оператор, наладчик или технолог могут не знать нюансов работы на определенном оборудовании и тем самым допустить ошибки.

Основные причины частых сбоев:

1. ошибки при монтаже и пусконаладке оборудования
2. некорректные настройки в процессе работы
3. неверный алгоритм запуска и выключения машины
4. отсутствие регулярного технического обслуживания, смазки частей, замены масла.
5. нарушение техники безопасности.
6. неправильный подбор узлов линии для экструзионного производства).

Для последнего пункта актуальны следующие ошибки: подбор маломощных насосов, короткие ванны, слабые двигатели на тянущих устройствах, мало зон нагрева на фильерах (головках), плохое исполнение калибраторов, некорректная работа отрезного устройства. Впоследствии мощности и функционала узлов будет не хватать и наладить эффективную работу не получится.

Сырье

При производстве изделий из полимеров должно быть использовано качественное сырье. Это напрямую влияет на то, каким будет изделие и каким будет процент брака, а значит и уровень производительности.

Если поставленное сырье с посторонними включениями, песком, железом или же не отвечает заданным стандартам физико-механических свойств, то будут появляться следующие дефекты изделий:

1. трещины
2. спаи
3. облой
4. поры и пустоты
5. полосы и разводы
6. неравномерный цвет или прозрачность
7. повышенная хрупкость

Те же последствия могут возникать, если не используют специальные добавки, смазки, стабилизаторы и др.

Например, введение смазок при компаундировании способствует устранению деструкции полимеров за счет снижения напряжений сдвига и соответственно уменьшения диссипативного тепловыделения и избыточного разогрева расплава. Нужно учитывать, что различные смазки дают разный эффект.

В экструзионном производстве для увеличения производительности машины гранулы можно предварительно подогревать. Об этом знают не все производители и часто не учитывают этот момент.

Подводя итог

Сделайте вклад в стабильность и увеличьте вашу производительность, проработав эти четыре составляющие:

• качество оборудования
• автоматизация
• качество сырья
• квалификация вашего персонала.

Обратите внимание на возможные проблемы и спланируйте дальнейшую работу по их решению. Подчеркнем, что д ополнительное финансирование для модернизации производства предлагают лизинговые компании, позволяя распределить финансовую нагрузку во времени.

Таким образом, усовершенствование ваших технологических процессов, проработка вопросов, касающихся энергосбережения, сырья и расходных материалов, повышение квалификации персонала и сведение к минимуму доли брака, позволяет получить рентабельное и эффективное производство, расширить ассортимент товаров, повысить объемы сбыта и открыть новые возможности для расширения и развития.

Источник