Пытаться починить то что не было сломано

Не чини то, что не сломано

Не чини то, что не сломано

Я полагаю, что к некоторым вещам, таким как дверцы шкафа или печенье, это действительно применимо. Но большинство не сломанных вещей любой сложности требует по меньшей мере какого-то ухода, в противном случае они очень быстро выйдут из строя. Ваша машина может прекрасно ездить, но, если вы не будете за ней ухаживать, через год-другой она придет в негодность.

Если ваша жизнь не сломана, это не значит, что вы должны проводить ее бесцельно, пока очередная дорожная выбоина вас не опрокинет. А это обязательно произойдет, если вы не будете смотреть, куда направляетесь. В 20 лет это может быть забавно, но в 40 вы задумаетесь, почему так никуда и не продвинулись.

Вы должны смотреть вверх и вперед, ставить себе цели, иметь мечты и амбиции. Неплохо – значит недостаточно хорошо. Вы способны на большее. Как только ваша жизнь станет слишком спокойной и комфортной, встряхнитесь. Не ждите, пока она сломается, чтобы пришлось ее чинить. Найдите что-нибудь свежее, что придаст вам новой энергии, что-нибудь неиспытанное доселе, что могло бы вас заинтересовать.

В противном случае вы заскучаете. А скучать в спокойной, не сломанной обстановке очень легко, пока вы не осознаете, что годы пролетают, а вы ничего за это время не приобрели. Что вы оставите после себя? Комфортный застой, похожий на уютный диванчик, на котором больше никто не сидит? Скажите честно, это вас устраивает? Не должно. Жизнь – удивительный, восхитительный, чудесный дар, и если уж нам повезло здесь оказаться, мы должны прилагать усилия, чтобы сделать свое существование достойным.

Найдите для этого свой способ – любой, который вам подходит. Не важно, будете ли вы спасать бездомных собак или писать великолепные картины, хранить старинные традиции или заниматься политикой, помогать больным или ухаживать за садом. Просто не переставайте искать способы, с помощью которых вы можете расплатиться за то, что вам дана жизнь. Покажите судьбе, богам или еще кому-то, в кого вы верите, что ваша жизнь не проходит впустую и что вы с пользой тратите отпущенное вам время.

Если вести речь о жизни, то я бы сказал, что подход «не чини то, что не сломано» – самый пораженческий, который только можно придумать. Мы шумим, кричим и стараемся, чтобы нас услышали – где-нибудь, кто-нибудь, кому не все равно. Поэтому не слушайте больше этих дурацких, лентяйских разговоров типа «оставь все как есть». Если что-то не сломано, у вас есть прекрасный повод это улучшить.

Всегда есть к чему стремиться

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Источник

Не чини того, что не сломано — правильная ли это философия для бизнеса?

Виктория Кучерчук

Преподаватель, сертифицированный консультант Института Адизеса. Управляющий партнер экспертной тренинговой компании «Team Expert». Бизнес-тренер и коуч.

Ицхак Адизес

До тех пор, пока мы их не улучшим, они ухудшаются. Ситуации либо улучшаются, либо ухудшаются. Если мы их не улучшаем, они ухудшаются.

В английском есть афоризм “If it ain’t broke, don’t fix it”, который переводят как «Не чини того, что не сломано». Когда-то его популяризировал Берт Ланс, руководивший при Джиме Картере административно-бюджетным управлением. Выражение стало крылатым, и им часто пользуются в споре противники изменений и активных действий. Действительно, зачем что-то менять, если все хорошо и в данный момент вполне функционально?

Ключевые слова здесь «в данный момент». Приверженцы лозунга “If it ain’t broke, don’t fix it” забывают, что философия, подходящая для мира вещей, не годится для систем, функционирующих в динамичном контексте.

Успех быстротечен, рынок меняется, технологии устаревают, а конкуренты активны. «Следующий» момент может принести много неприятных сюрпризов, если в «данный момент» мы позволили себе почивать на лаврах, утратили бдительность и приостановили усилия совершенствовать то, что имеем.

Сенека говорил: «Если нет дальнейшего роста, значит, близок закат» . И это справедливо как для организаций, так и для нас, людей. Понимающие это люди продолжают активно учиться всю жизнь. Понимающие это руководители используют все доступные инструменты для того, чтобы вся организация продолжала учиться.

Парадокс в том, что знания, которые хотят получить извне, чаще всего УЖЕ находятся в системе, и их всего лишь нужно проявить.

Организационный консалтинг по Адизесу строится на том, чтобы максимально задействовать внутренний ресурс организации от выявления точек потенциального улучшения до внедрения разработанных решений. Организации приобретают привычку регулярно анализировать, что пора улучшить (Potential Improvement Points) и повышают свою способность к постоянным и неустанным изменениям.

…Стабильность убаюкивает. Практика изменений и внимание к возможностям позволяет поддерживать организационное здоровье и тонус максимально долго. Усилия вознаграждаются.

Рекомендуем также почитать

Имейте дело с теми, с кем необходимо, а не просто с теми, с кем вам нравится

Когда Д-р Адизес говорит о необходимости сотрудничества с теми, кто отличается от нас, чаще всего вспоминается знаменитая классификация по стилям менеджмента PAEI, в основе которой лежат шкалы результативность-эффективность и долгосрочное-краткосрочное. Помните эти четыре стиля: Производитель (Paei), Администратор (pAei), Предприниматель (paEi) и Интегратор (paeI)? Безусловно, нам проще и приятнее работать и общаться с теми, кто похож на нас. Нам легче найти с ними общий язык, потому что у нас схожие ориентиры в оценке ситуации, схожий темп мышления и масштаб восприятия.

Как гарантированно погубить инициативу сотрудников

Одна из моих клиенток, директор крупного предприятия, рассказала, что в ходе совещаний на ее вопросы о том, как решать те или иные возникающие проблемы, в ответ звучит звенящая тишина. Студент бизнес-школы, где я иногда провожу занятия по коучингу как приглашенный преподаватель, выразил предположение, что отсутствие инициативы сотрудников – это пережиток советских времен. Мой хороший друг-предприниматель пожаловался, что сотрудники его небольшой организации нерешительны, несамостоятельны и почти никогда ничего не предлагают. В итоге все приходится решать самому.

О возрасте ментальном и хронологическом

Когда мне исполнилось восемь лет, я чувствовала себя очень взрослой и понимающей. И дело было не в тех многих взрослых книгах из домашней библиотеки, которые я прочла к тому рубежу. Скорее, дело было в обстоятельствах и событиях, которые мне, ребенку, пришлось за год пережить.

Источник

«Не чини то, что не сломано» — тестовое задание при трудоустройстве

Цели:

1. Описать бизнес-процессы, связанные с обслуживанием клиентов, приходящих на склад.
2. Определить резервы повышения эффективности этих процессов, определить пути снижения времени пребывания клиента на территории склада на 20%

Я прибыл на склад, представился всем присутствующим. Со мной взаимодействовал руководитель, 4 офис-менеджера и несколько сотрудников склада, выдающих и получающих грузы. Люди все оказались приличные.

Стал я преследовать клиентов с секундомером и всё записывать, перед этим представляясь каждому и говоря, что я делаю. Также, спрашивал у клиентов, что им самим видится неудобным.

Спустя 4 часа изучения я со всеми попрощался. Сотрудники спросили, что мне удалось увидеть и что им нужно изменить в работе, и я ответил, что процесс весьма хорош. Значительно лучше, чем в большинстве мест, которые я видел, поэтому попытки непременно внести в него какие-то изменения могут навредить ему сильнее, чем помочь. Позже, при составлении отчета, мне на ум пришло 3 предложения по улучшению, но контактов людей с этого склада у меня уже не было, чтобы я им это передал. Поэтому я предположил, что те, кто примут у меня этот отчет, смогут переслать эту информацию на тот склад, если сочтут нужным.

Что было в отчете

Отчет обвел в салатовую рамку, которая символизировала, что в процессе всё ОК.

Описал бизнес-процесс получения груза со всеми временными показателями (приводить его тут незачем).

Возможности для улучшения редких отклонений (в данной заметке оставил только один пункт):

Клиент не мог оформить документы на получение груза в течение 22-х минут. Он прибыл получать груз от организации, и его груз был оплачен. Однако, от этой организации был еще один груз, который оплачен не был. Оплата за первый груз была истрачена на второй груз, и т.к. стоимость пересылки второго груза была выше, то образовалась задолженность. Возможность выдачи груза данной организации автоматически приостановилась из-за наличия задолженности. Водитель немного возмущался тем, что т.к. они работают с компанией давно, то могли бы рассчитывать на особое отношение, а именно: выдать груз сейчас и к нему акт сверки, который он сразу же повезет на оплату. Операторы сделали всё по регламенту и груз не выдали, пока водитель не оплатил задолженность наличными. Такое случается примерно 2 раза в неделю.

1. Добавить возможность отправить запрос по СМС на определенный номер и получить ответ о состоянии счета, закрепленного за данным мобильным номером.
2. Данная ситуация была не совсем отработана, на нее не было, надо полагать, никакой инструкции, и поиск ее решения производился по месту, методом консультаций по телефону с другими сотрудниками. Этот процесс можно стандартизировать и длительность таких случаев сократить в 2 раза.

В итоге задание было зачтено и меня пригласили на третье собеседование, но это уже совсем другая история.

Но есть также неофициальная информация

По неофициальной информации мой отчет очень хорош по уровню погружения в детали, но главный его козырь не в этом. Это единственный отчет за всю историю выполнения тестовых заданий при трудоустройстве на эту должность, который прямым текстом сообщал, что с процессом всё ОК, и влезать в него сейчас не нужно. И это ставит данный отчет не на последнее место, а на первое.

Не чини то, что не сломано! А вот кайдзен никогда не повредит.

А бывает такое, когда на аудите всё очень плохо: История одного гиблого аудита

Цитирую комментарий из под этой статьи:

«Идеальных процессов не бывает. Тойота всегда находит возможность выжать воду из сухого полотенца. Ориентация на починку процесса противоречит процессу непрерывных улучшений. Как можно хвалиться тем, что не понял где есть резерв улучшений на 20%? Если отчёт выделили среди всех за вывод «Всё ОК», а не за проработку — заказчик на самом деле не хочет менять, хочет успокоить себя, что всё ОК.»

Идеального здоровья тоже не бывает, но врачи не пытаются вылечить каждого ипохондрика. Если он пришел с болью в печени, а с ней всё в порядке, не надо лечить печень. Надо диагностировать дальше. Искать проблемы в желчном пузыре, в селезенке. Нет, печень, конечно, тоже можно как-то чем-то улучшить, кто ж спорит. Но будет ли это хорошим приоритетом. Неспособность сменить этот приоритет — зашоренность, упёртость, как раз является очень большим недостатком специалиста. Попытками лечить здорового человека можно сделать его больным.

Причем первые 3 предложения убираются моим же выводом о том, что кайдзен никогда не повредит.

В отчете я детально описал бизнес-процесс со всеми временными показателями, поэтому мой вывод был вполне доказателен. Он не был просто экспертной оценкой без каких-либо деталей.

Если они точно знают, что там есть резерв к улучшению именно 20%, то почему до сих пор не выполнены мероприятия по достижению роста на эти 20%? Я склоняюсь к версии, что цифра взята с потолка.

Я детально описываю в заметке, что повышение эффективности этого процесса может быть достигнуто за счет рисков, которые невозможно будет подсчитать и никто не будет измерять и никто никогда не свяжет с моими мероприятиями. Я могу всеми правдами и неправдами наскрести эти 20%, однако это принесет компании вред. Именно за это ругают так называемых «эффективных менеджеров» — они сокращают фонд оплаты труда на 20%, но раздувают затраты на аутсорс на сумму в полтора раза большую. Или сокращают ремонтную службу и имеют увеличение частоты аварийных остановок оборудования через пол года после своих мероприятий. Всё это возникает из-за того, что критиковал Деминг: из-за работы по отдельным показателям. Подробнее: Трата внутренней энергии системы . Кстати, вред может быть нанесен еще и тем, что мы тратим силы или ресурсы на довольно-таки ничтожный процесс, который мало на что влияет, когда можем заняться важным. Профессионал не будет упираться в одну точку, он может смотреть шире. Хороший врач не боится сказать, что лечить вас не от чего, не боясь, что все подумают, что он не может диагностировать. Хороший автомеханик не боится сказать, что автомобиль не нуждается ремонте, не боясь, что все подумают, что он не разбирается в автомобилях.

Источник

Нельзя починить то, что не сломано.

Найдено на просторах ВК, скрин мой, тег моё.

Найдены возможные дубликаты

За «уебана» нахер послал бы и всё.

Адская головоломка на бумаге. Превращение одного числа в другое.

Собирал пару дней назад кубик Рубика, и взбрело мне в голову придумать свою головоломку, причём хотелось сделать нечто такое же сложное.

Промучившись минуту-две, создал-таки дьявольскую штуку, которая способна реально «взорвать» мозг.

Итак, даны два девятизначных числа (начальное и конечное); их можно придумать самому или получить с помощью рандомайзера. Требуется превратить одно в другое, совершая нехитрые манипуляции с цифрами:

1. Можно прибавить к любой цифре в числе единицу (прибавление единицы к девяти даст ноль). При этом единица отнимается от цифры, стоящей на месте, обозначаемом той цифрой, к которой прибавляется единица.

2. Можно отнять от любой цифры в числе единицу (отнимание единицы от нуля даст девять). При этом единица прибавляется к цифре, стоящей на месте, обозначаемом той цифрой, от которой отнимается единица.

3. Прибавление единицы к нулю или отнимание единицы от нуля больше ничего в числе не меняет, потому что он не обозначает какое бы то ни было место в числе.

Звучит сложно, поэтому приведу пару примеров:

Допустим, мы будем манипулировать с числом 987654321. Прибавим единицу к цифре 3. Смотрим, какая цифра стоит на третьем (3) месте, и видим, что это 7. Следовательно, от 7 нам нужно отнять единицу. Получится следующее число: 98654421.

Теперь попробуем сделать наоборот. Если от цифры 3 отнять единицу, получится 988654221.

Как видите, всё просто.

Таким образом, меняя одну часть числа, мы меняем ещё и какую-то другую, что сильно усложняет нам задачу. Тот же принцип, что и в кубике Рубика.

Ну и в качестве полноценного примера приведу превращение 987654321 в 000000000 (мне понадобилось 44 шага, чтобы сделать это):

987654321 —> 087654320 —> 088654220 —> 088555220 —> 098555210 —> 008555110 —> 009555100 —> 009564100 —> 009573100 —> 009583000 —> 000582000 —> 000492000 —> 090493000 —> 099494000 —> 099395000 —> 099304000 —> 090204000 —> 000104000 —> 900104000 —> 000004000 —> 000905000 —> 000905001 —> 000005000 —> 000014000 —> 000113000 —> 001112000 —> 011111000 —> 111111000 —> 211110000 —> 311100000 —> 411000000 —> 510000000 —> 600000000 —> 700009000 —> 700009001 —> 700000000 —> 800000900 —> 800000901 —> 800000000 —> 900000090 —> 900000091 —> 900000000 —> 900000001 —> 000000000

P. S. Число 123456789 нельзя ни во что превратить, потому что каждая из его цифр ссылается на саму себя.

Источник